产品化：如何将好的技术转化为好的产品

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Paul Jackson 是 Castle 公司的 SaaS 产品经理，他拥有超过 15 年的产品开发经验。在这篇文章里，他解释了什么是产品化、产品化的重要性、产品化的过程，并列举了很多实际的例子。文章内容来自作者在 TechCity 上的一次演讲，这里可以下载到相应的PPT。

什么是产品化？

大部分初创公司都是从一个伟大的想法开始的，并且有一堆技术专家助阵。但伟大的技术和伟大的产品之间有着天壤之别。有些人希望做出对人们有实际使用价值的产品，这篇文章就是为这些人而写的。技术可以解决问题，但它无法规模化。我想用一个动词来描述这个过程——“产品化”。顾名思义，产品化就是把某些东西变成产品的过程。

我会先探讨产品化的原则，然后再举例深入说明。我要举的例子是x.ai 公司的私人助理机器人 Amy 。在 2016 年，Amy 成为初创公司和风险投资领域十分流行的会议安排助手。

我以 Amy 为例，因为 Amy 是一项已经转化为消费级产品的 AI 技术。也就是说，这项技术已经被成功地“产品化”。

Amy 之所以值得我们关注，跟 x.ai（创造 Amy 的公司）宣称自己的“反精益”也有关系。作为产品人，我们对精益创业非常熟悉。精益在某种程度上已经成为非常流行的产品开发方法论。所以，如果有公司自豪地宣称自己是“反精益”的，这件事情就会变得很有趣。

如果我们把“精益”想象成一条轴线，那么在轴线的一端会是 Airbnb 和 Dropbox 这样的独角兽公司。它们的精益都是从 Y Combinator 复刻出来的。而 Tesla 却是另一个极端。但没有人能够指责 Elon Musk 的反精益做法，他所做的每一件事件都是划时代的，都需要巨大的资本投入。

在 Tesla 往左一点是一些 AI 公司，比如 x.ai 和 Clarif.ai。这些公司宣称“精益不适合自己的发展”。x.ai 需要三年的研发投入才能让产品走向市场。反精益在前期需要更多的资本，而且只能允许少量的迭代和返工。反精益公司在起步的时候需要对它们的用户和用户的需求了如指掌。

为什么产品化这么重要？

把一个愿景转化成一个有用且具有完全吸引力的产品才称得上是产品化。产品化的好处在于它可以帮助你跨过市场鸿沟。 Geoffrey Moore 有一个很著名的发现：在一小部分科技极客公司和主流市场之间存在着一个鸿沟。他在《 Crossing the Chasm 》一书中探讨了影响初创公司跨越这个鸿沟的诸多因素，而产品化就是其中的一个方面。

产品化有助于绕开技术栈谬论的陷阱。 Anshu Sharma 提出了技术栈谬论一说，他曾经是 Oracle 的产品经理，现在是 Storm Ventures 的合伙人。技术栈谬论的核心观点是说，在一个给定的技术栈里，每一个供应商都会高估自己的重要性，同时会低谷其它层，越是处在栈的上层，就越是如此。

技术栈谬论可以用来解释为什么“数据库公司会认为 SaaS 应用只不过是数据库应用而已，他们认为数据库最终会赢得市场”。

Anshu 认为，能够发展起来的公司是因为他们赢在了用户体验层，他们清楚地知道终端用户的方方面面。

作为一个产品经理，我支持这种观点。根据我的经验，要赢得市场就要为客户的价值着想，产品化要聚焦产出而不是功能特性。

我们都非常熟悉“Job To Be Done”产品方法论。人们使用产品不是因为喜欢产品本身，他们是想通过使用产品来获得某些产出。Clay Christensen 的理论在这些年获得了很多支持，我觉得这是有原因的。我坚信很多产品能够帮助人们获得他们想要的结果。只有情感方面的东西，比如品牌认知和美学体验，才超越了这个范畴。

产品化意味着要聚焦用户想要达成的结果，而不是底层的技术。因为竞争趋势的指数级增长，这个原则变得越来越关键。Mary Meeker 的 2016 年互联网报告里有两项统计数据引起了我的注意。第一个数据是说，美国人有80% 的时间花在了3 个应用程序上，至于是哪几个应用就没有必要提及了。2016 年底发布的Nielsen 数据表明， Google 和 Facebook 这两家公司包揽了排名靠前的 8 个移动应用。

第二个数据是说，50% 的美国人在一个月内不会下载新的应用。这个数字表明，新晋者面临的最大挑战是如何吸引用户的眼球。新应用的推广速度已经达到了饱和状态，因为市场上有太多的选择。对于初创公司来说，它们只有很短的时间来推销自己。如果无法把握住这个机会，就会面临失败。

产品的三个阶段

“产品”是什么？一个产品有三个阶段：产品着陆、完成核心任务和后期管理。你应该从这三个方面来考量你的产品。横跨这三者的是用户亲密度。在设计产品时，要时刻考虑用户的想法，就好像他们正在跟你的产品进行交互一样。

用户对产品的认识开始于产品着陆之初。在这个阶段，他们对产品只有很少的了解。在产品着陆之后，他们开始使用产品来完成任务，那么他们就不可避免地对产品变得熟悉起来。如果他们继续使用产品，甚至把产品融入他们的生活，那么产品的后期管理就变得越来越重要。

除了上述的三个阶段，有必要再加入第四个，也就是初始的推广阶段。在这个阶段要让用户知道产品的存在。我不打算详细地讲解这个阶段，因为从根本上说它应该属于市场营销，超出了产品的范畴。不过，还是要记住产品与市场都是同一个共同体的组成部分。

Chamath Palihapitiya 对此做了很好的描述：

“对于一个产品的用户来说，他们只有三种状态——他们从来没有听说过这个产品；他们试用过这个产品；他们使用了这个产品。你所要做的就是管理好这些状态”。

理解用户的想法是让每个阶段都能成功的关键。在每个阶段，你需要倾听用户的声音。在推广阶段，用户对你一无所知。他们会说“你是谁？我为什么要使用你的产品？我有必要关心那么多吗？”在产品着陆阶段，他们会说“我会考虑的。我已经为此花了时间，我有在考虑，不过你还是要说服我”。

一旦他们到达了核心任务阶段，就算跨过了一个里程碑。在这个阶段，他们会说“你是我的。我知道你是用来做什么的，我想看到你能够为我带来的价值”。管理阶段都是有关客户化服务的。用户会说“我得到了你所能够提供的价值，不过我想要根据我的需求来做一些定制”。

如果你对 Dave McClure 的“盗版度量指标”很熟悉，或许可以把它们与上述的四个阶段映射起来。最左边是推广指数，激励发生在产品着陆阶段，保留客户和收益是核心任务，移交一般发生在管理阶段。在这个阶段，你完全可以期待用户能够成为产品的拥护者。

产品价值

产品赢在为客户价值着想。如果你想深入了解产品价值，可以看看 Jerry Chen（来自 Greylock Partners，也是 Reid Hoffman 和 Josh Elman 工作的地方）的“价值单元”。Jerry 对独角兽公司Salesforce、Dropbox 和Docker 的价值单元进行了评估，并演示了这些公司是如何在他们的服务里交付和使用这些价值的。

产品是“价值交付的搬运工”。如果你正在开发一个新产品，或者有了一个新想法，你需要问自己一个最基本的问题：它的价值单元是什么？你的回答将会贯穿产品的定价、规模化和销售的整个过程。推广阶段对产品价值许下承诺。在产品着陆时要把产品价值体现出来。价值的交付就是核心任务。管理阶段是对价值的延伸，它为客户带来更大的价值，也是促销更多产品的好时机。

在理解了产品的价值单元之后，就可以对其进行演化。对于产品经理来说，最先要做的是列出一长串开发任务。我发现使用一个2x2 的网格（影响力和投入度网格模型）来描述这些内容是一种很有效的方式。Hunter Walk（曾经是YouTube 的产品主管）和Intercom 的团队都是这个模型的知名倡导者。

为了确保能够获得良好的效果，所有项目都应该出现在网格的上半部分。对交付单元价值没有帮助的项目不应该出现在那里。战略相关的项目应该出现在右上角的象限里。在与相关人员评估网格时，产品经理和他的产品团队对应该和不应该做什么达成了共识。

以Newsmart 为例，Newsmart 是我所工作过的一个项目，它是一个商务英语教学产品，它利用Wall Street Journal 的内容进行教学，下面是它的2017 年产品线路图。

大多数产品的1.0 版本都只包含了核心任务阶段，它们都不是从产品着陆阶段开始的。产品着陆阶段是进入产品核心的一个途径。产品化要从这个阶段开始，再逐步进入其它阶段。产品化要让用户知道你的产品，理解你的产品，使用你的产品，最后提出定制需求。

B2B 领域的产品可能会更复杂一些，因为用户和投资者不是同一批人。投资者的价值单元与用户的价值单元之间有很大差别。你可能会极力改进终端用户的体验，却忽视了投资者的需求，而投资者才是最终决定是否要投资你的产品的人。所以，产品需要同时照顾到两者的价值。

对于客户产品来说，管理阶段一般不需要考虑太多，但在 B2B 领域，它却是非常重要的一环。投资者将如何对他们的投资回报进行评估？一般是通过报告，因为报告会告诉他们用户与产品之间的亲密度，以及这种亲密度将持续多久。在 Newsmart 这个产品上，在很长一段时间内我们一直忽视了这点。我们本该在管理阶段做得更好，让投资者看到价值，而不只是用户，但当我们意识到这点时已经太晚了。

从个人用户市场起步的产品要进入到企业市场是一个很重大的转变，因为沟通方式和市场都变了。你不再需要去说服个人用户，你需要去说服的是一堆利益相关者。想要在企业市场取得成功，需要跨越很多障碍。Slack 最近宣布要跟Google 的G Suite 合作。在我看来，Slack 也正面临着这个转折问题。Slack 有很好的个人用户市场，但在进入企业市场方面还处在挣扎阶段，并且它也意识到其实Google 在这方面也没有任何优势。

产品设计模式

如果你仔细分析上述四个阶段，会发现人们已经对每个阶段都进行过充分的讨论了。它们已经形成了设计模式，可以直接在你的产品里灵活应用。没有必要重复发明轮子，也没有必要每次都要重新学习这些东西。

我们以产品着陆阶段为例。有个叫Samuel Hulick 的人，他已经启动了一项叫作 User Onboard 的业务，他的业务特色是“产品分解”。产品分解过程会对不同产品进行评估，并分析它们的优点和缺点。产品经理可以到 User Onboard 去学习如何通过几个竖线就可以快速对不同产品进行分解。

产品着陆阶段的中间点是“Aha！”，如果达到了这一点，说明用户已经了解了产品的价值单元以及这些价值与自身的关系。要在产品着陆阶段成功，就要尽快让用户达到“Aha！”这个点。因为争夺用户的竞争日趋激烈，要尽量缩短达到“Aha！”的时间。

Chamath Palihapitiya 是另一个很好的例子。在 2008 到 2012 年间，Chamath 是 Facebook Growth Team 的主管。他与他人沟通的方式很直接，甚至有点粗鲁。他在 YouTube 上做过一个很经典的谈话节目，他在当中直言不讳地全面否定关于成长和“成长入侵”的伪科学。对于他来说，成长就是要理解产品的价值单元。

如果有人怀疑产品着陆的重要性，我将以Twitter 为例。对于Twitter 来说，2016 年并不好过。业务饱和，增长呈断崖式下滑，股价也没有什么起色。

Twitter 的问题核心是它没有与用户做好价值单元的沟通。很多人仍然不是很了解 Twitter，不知道 Twitter 能够做些什么，而且说不出要使用它的理由。Twitter 在市场和产品着陆方面做得很失败。大部分用户只是注册了 Twitter，但并不会在上面发消息或者关注其他人。在这方面的失败意味着你将无法达到“Aha！”。如果你达不到“Aha！”，就不了解产品的价值是什么。如果你不了解产品的价值，那你就完蛋了。

为了更进一步说明，我们举一个产品着陆做得很成功的例子。我之所以选择 x.ai 的 Amy 作为例子，是因为她本质上是一项技术，而不是产品。很多重要的资源被用来开发 AI 和决策引擎，当它们进入市场，会面临很多选择。

从产品角度来看，x.ai 做了很多明智的选择。Amy 的产品着陆很简单，但很高效。当你在注册 Amy 时，她会给你发邮件说“你好，我是你的个人助理，欢迎登录”，然后她会指引你做一些操作。因为我们经常收发邮件，所以这种交互方式对我们来说很熟悉。

如果你仔细查看 Amy 发给你的第一封邮件，你会发现她对自己的价值主张做了清楚的阐述。她说“在 13 个会议之后你将会见证奇迹”。为了演示她的价值主张，她会为你安排第一个会议。她会发送一个邀请，并询问“可以为这个礼拜四添加一个会议提醒吗？”在接受了会议邀请之后，你会看到它被移动到日历里，到此，你也就理解了她的价值主张是什么。Amy 就此达到了“Aha！”。就在一瞬间，Amy 从一个陌生新奇的东西变成了你所熟悉的助理。这个设计模式大家应该都能理解。

Amy 的背后是一项能够支撑会议安排的技术。为了对它进行产品化，x.ai 对我们的脑力模型进行了评估，并利用了很多已知的东西，而不是引入一些陌生的事物。

对于 Amy 来说，核心任务的完成体现在她与用户之间的邮件交互上面。在邮件交换过程中，她对用户日历进行协调，最后为会议作出安排。

在管理阶段，Amy 的每一个设置首选项都是关键所在。很多人不想把会议安排在星期天早上 9 点，而我尝试着把我的大部分面谈会议安排在这天早上，而把下午空闲出来，并做好了设置。当然，设置会发生变更。当设置发生变更时，Amy 会发邮件向你确认。

对我来说，Amy 简直太优秀了，她是这一时期产品化的典范。Amy 的价值单元是帮你节省时间。Amy 会根据你的使用情况进行统计，并把每个月为你省下的时间告诉你。一年下来，省下的时间还真不少。

支付

大部分产品会接受用户的支付，而这也是一个经常被忽视的环节。在支付方面，也有相应的设计模式。有很多研究是关于“选择架构”和支付计划的。

对目标用户支付方式的评估也很重要。在Newsmart，我们的产品主要面向亚洲市场，我们一开始支持PayPal 和信用卡（通过Stripe），后来我们从用户那里得到的反馈说“我想支付，但支付不了！”。原来我们忽视了中国、台湾和韩国的主要支付方式，这说明我们在支持支付方式方面做得不到位。

如果你是中国人，Alipay 会是首选的在线支付方式。在中国，UnionPay 也很流行，但PayPal 没有人用。所以要对目标市场的信用卡使用率进行调查。在美国之外的很多国家，信用卡使用率很低——低于50%。如果你不支持首选的本地支付方式，就等于放弃了很多赚钱的机会，因为就算用户愿意付钱，他们也没有办法支付。

钩子模型

用户心里学是有效产品化的基础，Nir Eyal 的“钩子模型”就是一个很值得一学的设计范式。Nir 是BJ Fogg 的学生，Nir 的“钩子模型”是基于Fogg 的用户行为模型而提出的。这些模型把行为看成动机、能力和触发器的产出结果。Nir 对具有“超级用户黏性”产品的相似元素进行了研究，在他看来，Facebook、Snapchat、WhatsApp 和LinkedIn 都创造了能够影响行为变更的因素。

具有用户黏性的产品能够把动机和触发器紧紧地联系在一起。如果产品是一款app，那么触发器有可能就是发送给用户的通知，比如“这里发生了一些事情，如果不来看你就会错过”。通知总是会把你拉向产品一边。如果你收到一封来自Facebook 的邮件，接下来就会有后续的动作把你推向他们的产品。在Nir 的模型里，最强大的动机是“各种各样的奖励”。从心理学角度说，奖励比破坏更容易让人上瘾。

可变性会在产品体验里注入未知的元素，它会让用户产生FOMO（Fear of Missing Out，译为害怕错过），从而迫使他们采取行动。触发器和各种各样的奖励组合在一起，促使我们去使用Snapchat 和Facebook。FOMO 也是我们离不开这些平台的原因。你可能经常听到有人说他们已经中了Facebook 的毒，并打算不再使用Facebook，但没有人真的这么做过。

总结

如果你要开发一个产品，不要只关注技术，而在一开始就要考虑价值问题。一旦你清楚你所能提供的价值，接下来就要想清楚如何把它展示出来，让用户知道，并把它们交付给用户。要时刻警觉用户对产品的熟悉程度，不要忽略了用户的诉求。

本文已获得原作者翻译授权，查看英文原文： Productise | How to turn great Technology into great Products

感谢郭蕾对本文的审校。

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