处理分布式团队间的文化差异

分布式团队如今已经成为许多组织的标准形态。公司是国际化的，沟通技术使人们不必待在同地“办公室”中，许多新的工作环境可以是“游牧式”的。在分布式团队中，成为高效的团队是有可能的，但必须要多花些精力去克服距离所产生的固有挑战。

这是“ Distributed Agile - how to work with teams across the globe_”_ 系列文章的第一部分，该系列文章探讨了分布式团队文化差异的影响。你可以通过此 RSS订阅，及时获取更新通知。

大多数分布式团队由来自于不同文化背景、在自己国家工作的人构成。然而异地办公本身就是个挑战，文化差异暗暗影响着成员间的协作。作为人类，我们认为我们能与来自于任何文化背景的人一起工作。但是一段时间之后，我们就会发现我们对彼此没有适当的了解。文化影响不同信仰间的交流，通常关乎开放性、职责、层级制定和工作。

本文章的标题意味着，我们认为团队需要去“处理”文化差异。它不是可以或应被“克服”的那些东西。它还可以被看作是积极的东西，会为一个团队带来额外的观点。

什么是文化？

我们对“文化”的定义并不是那么清晰明确。它可以用来表示来自于一个特定团队、公司或任何其他层次组织的一群人的习性。

在一个国家内，人们框定出特定的行为；存在着约束我们行为的文化价值观和规范；我们以不同的方式交流。但经常，我们没意识到这一点，我们也无法识别其他人的行为在他们自己的文化背景内。因为国家文化影响协作，所以解决不同文化间的挑战处于公司和团队层。

文化对分布式团队的协作有怎么的影响

依我们在团队层的经验来看，文化影响我们各种方式的协作：

如果我们的团队伙伴具有本地思维，他们可能更愿意和自己同一城市的人一起工作，讲他们自己的方言。然而，分布式团队需要的是什么，是全球思维，人们有兴趣去了解其他人，学习所涉及到的文化。在你的分布式团队中，有过多具有本地思维的人就会产生一种风险，那就是形成“我们 vs 他们”的对立心态。“在这儿的我们”聚在一起，所以我们知道应该怎么干。“在那边的那些人”导致所有的失误，他们不理解我们需要什么。这类态度经常使整个团队脱离轨道。

以任务为导向 VS 以关系为导向

西方人（特别是在美国的）经常以任务和目标为导向。他们追求把事完成。比如在美国的人，会在雇用某一供应商的问题上快速做出决定。如果这个供应商有他们所需的，一夜之间就会决定把项目给他们。如果他们把事情办砸了，他们也会轻易地把项目收回来。而在亚洲，人们很有社会性，认为应建立长期的合作关系。我们希望了解清楚即将与之合作的人，在把一个项目交给一个新供应商之前，甚至不惜花费几个月的时间去维护关系。而在亚洲内部，又有很大的不同。雨果最近去过印度尼西亚，发现雅加达的人走路很快。第一次聊天之后，就会被求婚，并在随后几天内跟进确认。

欧洲介乎之间（而欧洲内的国家之间也有很大的不同）。

开放程度

另一个很大的影响是开放程度。我更愿意保留自己的意见，还是把它们表达出来？在此，我们再来画一个东西两向的分水岭。荷兰人非常得开放，而在亚洲的人则往往最保守，特别是涉及到权力的时候。例如“我不打算反驳我的老板或项目经理”。那看起来很失礼。如果老板在西方，而我在东方，那么我西方式老板则会反过来请我更加开放或积极主动一些。而我可能就会困惑了，因为我未曾被容许甚至被鼓励去说出自己的想法。如果我的老板告诉我说“这件事可以这么这么做，”我将会完全遵照执行，甚至即使我觉得这个想法很疯狂。这种行为差异影响大多数敏捷仪式。例如，在迭代计划会中如果一个产品经理询问“你能领取更多的用户故事吗？”，不管可不可能，身具亚洲文化的人往往永远都会说“好吧”，这将会使整个做计划会的目的失败。同样的，在回顾会上，大家不愿意去分享真实的挑战和问题（换句话说，因为可能会因此冒犯到上级）。

往往总是说“好的”：

有个有趣的案例，在国际化组织中经常会讨论它，那就是印度人总是会说“好的”。TCS 的 Ged Roberts 在雨果的电子书中写过一篇文章，名为“文化差异或者我如何学习去与荷兰和印度人一起工作，而不必掉头发”。以下摘录对“好的”有非常充分的描述：

当我第一次开始为一家印度公司工作时，我收到了一个令人惊诧的忠告。我收到了这样的说法：Ged，当征求印度人是否能完成一些事时印度人将会以三种方式说“好的”，它们将表示以下三种含义：

1. 好的，我能做完，
2. 好的，我能做完（我得每天花 19 个时间，但我能做完），以及
3. 好的，我能做完（实际上我做不完，但你是客户，而我是不能拒绝一个客户的）

如果你希望与一个印度公司成功建立关系，你的挑战是去理解你刚刚听到的“好的”是哪个版本。当我们深入调查“好的”的第三个版本时，发现有许多文化要素在起着作用。

第一个方面是对客户的极度关注，客户为中心主宰着印度人的灵魂。像“客户永远是对的”和“客户为我们发工资”（管理者只掌管钱）等观念是广泛流行的文化。第二方面是假设某人说得永远是对的，因此如果你想要招商引资或想要维护这一层关系，那么就要说“好的”确保他与你的关系能保持下去。尽管在未考虑任何后果的情况下给出的承诺总是令人担心的，但关注客户到令人发指的程度会导致一些非常令人吃惊的业绩。因此，很多时候你听到的不是第三个版本或第一个版本，而是第二个版本。

此类行为妨碍分布式团队间的交流和信任。它还使一个团队的透明度变暗，而透明度是敏捷团队的核心。

如何在不同文化间开展工作

上面所说的文化很有意义。它影响组织、团队和产出。为在文化影响下有效工作，我们开发了一组组织可以答一答的问题。这些问题有助于建立文化影响的意识。它还有助于识别什么可能存在痛点。我们还定义了一组“美德”，即有助于组织处理分布式团队中文化差异的行为。我们还描述了一些可以用于处理文化差异的实践。

问题

下面的问题是针对文化意识的好的开始。如果参加团队会议中的人具有不同的文化背景，那么它们是很好的选择。它们还可以作为一项调查在网上或通过 trello board 分享（有问题、为回答投票和讨论列）。它们就是表示“参与玩一玩”的意思。

• 我们正在经受文化差异的影响吗？
• 我们有“我们 vs 他们”的情况吗？
• 我们如何处理这种差异？
• 我们做什么会让这种差异浮出水面？
• 每种文化具有开放心态，能分享心事的文化有多么舒服？
• 如果我们对比同地域和分布式，文化差异会有什么影响？
• 在我们的组织中有多少等级？
• 每种文化如何理解等级制度？
• 我们对“自组织”有多少预期？
• 我们能做些什么让每个人都到达“自组织”的同一层次？
• 语言会有什么程度的影响？
• 每个人对说“不”有同样的理解吗？

美德

为了在多文化分布的团队中有效工作，这里有几个能帮助大家在不同文化背景下开展工作的做法：

• 同理心：接受不同，与他们“打成一片”
• 意识：形成能认识到差异的意识
• 开放：分享你在想什么
• 更加信任人，而非流程
• 透明度

意识到文化差异是“接受”的第一步。一旦我们能意识到其他人的特定行为源自他们的文化背景，就能够理解谅解了。有了这种理解，我们就能继续往前，接受我们要面对不同这一事实了。在这种接受的基础上，我们就可以想办法“围绕”它们组织开展工作了。

同理心表示“把你自己放到对方的位置上”。有很强同理心的人往往会成为好的倾听者。他们更能体会和感受到其他人的体会和感受。这种更强的理解有助于人们更好地跨文化协作。

完全开放（或诚恳）表示：我关于某件事（一个对象、一个情况）在脑海里有一个设想。如果我百分之百地开放，就会把脑中所想拿出来与你分享。我将把想到的任何信息都与你分享；我不会改变或隐瞒其中任何关键的信息。开放有助于人们互相理解。它有助于团队检查什么正在发生什么事情，并为达目的做出调整。

透明是在团队成员之间建立信任的关键。不仅要共同完成解决方案，而且要变得透明和分享业绩，这对与分布式团队更为重要。如果任何团队成员的说法和行为未能与你的文化产生共鸣，那么就应变得透明并分享你的观点。

我们创建了弥补文化差距的流程，然而，如果要使流程适合于你的工作方式，则信任更为重要，因此，信任别人比遵循流程更具价值。

实践

通过认识到你的国家文化如何影响到了你的公司文化（以及你的公司文化如何影响到了你的团队交流），你就在成为具有高度协作和更高效全球团队领导之路上就跨出了第一步。但仅仅认识到并理解国家和公司文化如何影响团队是远远不够的。

多年以来，雨果已经开发了一些实践工具和实践，团队可以将它们用来处理他们的文化差异。看看以下列出的工具，看看你可以如何破除会妨碍你的分布式团队的障碍。

聘用具有同理心的人

如果你的团队由只是面向数据的人构成，关注的是把事情完成（比如编写代码），而不培养人际关系，也不懂人际关系，那么你可能就会面临许多理解错误的情况。你的团队从感觉上将不像是一个整体，而像是把分散在地球上的人聚集到了一起。雇用一些具有高情商的人，特别是具有同理心的人，这有助于解决这种情况。花些精力均衡一下性别分布，这对此有很大的影响。

以我的经验来看，领导层必须在几个层次去鼓舞同理心，如下图所示：

1. 国家

领导层通过组织处理按组讨论中文化问题的培训，鼓励团队内互相理解。提供互相理解彼此文化的机会，人们自然将更好地理解对方的行为。人们将更好地理解为什么我会这么做而你会那么做。在这种理解的基础上，我们就可以围绕已觉察到的差异组织成一个团队了。我们可以对这些差异展开讨论并想办法去解决它们。这最终会带来高效的、更平衡的团队。

2. 公司

特别是这种机构：总部设在国家 x，而远程团队成员在国家 y（及其他），领导层鼓励理解公司本身相关的信息是很重要的。在总部，人们会无意识地感觉更接受公司的使命和价值体系。他们将在喝咖啡时讨论它，他们会经常遇到领导团队，他们会参加更多的公司聚会，等等。但异地团队成员也需要参与进来。传播这种文化的具体程序需要得到设计、计划和执行。

3. 产品

异地的人不（不经常）与他们的产品用户进行交流。他们没有与产品经理聊天的咖啡时间。甚至可能他们缺少产品的上下文（如果我们正在开发一个保险产品，我的国家可能有一个完全不同的保险体系）。刺激异地团队成员想要去理解产品的方方面面很重要。这可能包括与产品用户会面，回遥远的总部看看，通过视频传递知识，以及等等。

4. 团队

最后，领导层可以鼓舞团队形成内部凝聚力。为培训和旅游拨些预算。让他们有空闲时间一起去做运动，去讨论工作之外的话题。我们的网络研讨会建议每季度聚会是最佳的频率，每人都可以带其他人一起参加。

文化画布

另一个有用的工具是文化画布。这个画布可以由分布式团队来填充，理想情况是每个空白都能填上。

雨果是以荷兰团队成员为例的，而我将与印度的同事一起填充它。我将提出“观点”，然后用便利贴表示我在印度同事那里听到了什么。我将指出我从协作上遇到的麻烦和取得的收益，等等。我可能会写，我把印度团队的许多创造力带到了我的项目中，这让我为客户交付了更好的产品。

我的印度同事会做同样的事情反馈我。他们可能会说，他们认为我非常开放。这是他们能够从中受益的一种方式，因为他们清楚正在做什么。但他们可能有时会觉得不太舒服，因为我比较直率。

我们一直填充完这块画布之后（是的，它需要两边都开放才行，所以你可以在做这儿之前需要先做点热身练习），就可以比较一下结果了。我们可以整理出排名前五的问题，然后讨论怎么去解决它。我们应该在交流中做什么改变，或者在流程中避免该问题再次发生？或者，我们可以引入一些特定的工具帮我们改进？

这个文化画布的灵感来源于 Alexander Osterwalder 的移情地图。

文化地图

Alexander Osterwalder 最近发明了一个新工具，叫做“文化地图”。这个文化地图是以上那个文化画布的良好变体。这个地图是针对公司文化绘制的。但它通常也完全可以用于不同文化间的协作。它是这么来用的：

先由标绘行为开始：在这个框中，你们必须标出在公司内部你的团队行为是怎样的或公司内的自我管理是怎样的。你们做了什么或说了什么？你们是如何交流的？你们注意到什么模式了。举些例子：“尽管我们是自组织团队，但并非每个人都平等地领取工作”或者“如果有些事其实没理解，没有任何人坦率地说‘不’”。

接下来，标绘你们的产出：因为这些你们所标绘的行为会导致具体什么积极或消极的结果？举个例子：未由团队成员自主去领取任务会导致无生产率的团队，迭代承诺形同虚设。因为并非每个人都坦承没理解某一用户故事，就会在需求澄清的迭代浪费时间，并会经常构建出与产品经理所想完全不同的东西。

最后，标绘出你们的动因和障碍：这是文化地图真正有意义的地方。在动因和障碍中，你必须标出在你的公司内导致积极或消极行为的所有事物。什么政策、举措或制度正在影响员工行为，并最终影响你们公司的产出？举些障碍的例子：可怜的奖励体制或没有便利贴的预算。举些动因的例子：聪慧的管理团队或良好的度量仪表盘。

你可以请团队成员个人填满整个地图，然后讨论结果。或者作为一个组织练习去做（也许聘用 Alexander？）。一旦你标出了所有“消极”项，就可以开始重新塑造文化了。你应该想想哪些举措能为你们带来所要追求的结果。你应该整改工作、政策、薪酬体系、工具等等你想要促成的举措、会产生你所追求的结果的举措。

传播重要的价值观

雨果在2005 年创办他的公司时，并不具备不同文化团队的经验。他做的第一件事是与印度的团队坐到一起，去界定大家共同的价值观。经过一次数小时的会议和一些迭代，我们定义了能在全球架起桥梁的六个核心价值观。它们到现在仍然有效。通过这些年，我们发现其中两个价值观对分布式团队有着重大的影响：开放和企业家精神或责任心。印度文化与荷兰文化相比“开放”这一方面天差地别。通过制定开放的核心价值观，我们常常能激发在印度的人比普通人更开放些。

企业家精神是让人们明白应对他们的工作结果负责。大家从一开始就把客户放在首位（然而许多印度公司都把客户放到项目经理、团队领导或其他角色之后）。他们以每月评价的方式直接从客户那里获取反馈。所以大家不会把交付的优先级放到上级或同事之后。

通过定义什么行为是所要求的，组织就更清晰了。如果定义清晰了，他们就可以跨文化开展工作。这些价值观之后还可以用于向人们反馈他们的绩效和行为。

工作协议

不同地域的人在守时方面也不相同。于是，召开跨地域的公共会议时需要理解其他团队成员对时间敏感性的看法。例如，北美和印度就“守时”容许由于交通堵塞等问题宽限五分钟左右的时间。与此相反，在德国“守时”意味着要提前五分钟到达。

Savita 与团队工作时，帮助团队建立了工作协议。工作协议是一组规范，为使自己更加高效和成功而创建出来的必须要遵守的规范。它是个非常有效的技术，因为它是通过充分的讨论确定下来的，通过这些讨论让不同的思想和行为浮出水面，使人们处于一种公共的环境。团队用它设立 scrum 仪式的时间以及宽限时间，以及如果有人未遵守协议的话会有什么后果。

工作协作还有助于评估他们的假设，以及问自己为什么会有这些想法和信条。通过这么做并与其他人讨论，就可以克服原本会妨碍跨文化间交流的障碍了。

团队保持一致

一晚上就让每个团队成员都改变他们的思维方式是很难的。与其试图就所有敏捷方法都达成共识，不如先让每个人就目标、职责和技能、价值观、制度和行为达成一致理解。这是避免团队内部矛盾的好方法。Alex Ivanov 和 Mitya Voloshuk 针对团队保持一致提出了一个称为“团队画布”的模型。

团队画布是针对团队协作的商业模式画布。它是一个免费的工具， 领导者、促进者和顾问可以用它组织团队协调会议，促使团队成员达成共识，解决冲突，以及营造高效、快速的文化。Alex 和 Mitya 说，基于他们的经验和对公司文化的调查研究，他们发现自领导团队的关键组成往往是有：a）可持续创新的文化，以及b）高效的标准。总结为三个词，那就是目的、开放和精通。他们基于对这些特征的认识开始使用这个团队画布。以下是这个团队画布的示例：

(点击放大图像)

目标：每个团队成员以及整个团队的目标是什么？

角色和技能：每个团队成员在团队中具备的角色和相应的技能是什么？

价值观：你们作为一个团队共同承担的核心价值是什么？

制度和行为：你们希望一致通过的基本制度是什么？你们打算如何进行交流？你们将如何做决策？你们打算如何做出计划，如何执行和评估它们？

总结

文化对分布式团队在许多层面上都有影响。从国家视角来看待文化，是个使协作更加平滑、认识到哪些方面影响工作的良好开端。通过认识到这些影响，我们可以接受它们并想办法去处理既定的文化差异。通过询问合适的问题，我们可以认识到影响。然后我们可以努力做出弥合这些差异的行为（基于我们上文已经定义过的美德）。为获取正确的行为，我们分享了几个在我们身上很有效果的实践，但可以选用的还有很多很多。以上所述的所有方法都会在积极的环境中带来价值，在那里人们可以安心表达自我和尝试新的事物。如果没有合适的文化为基础，工具和流程也不会有太多作用。

关于作者

Savita Pahuja 是Scrum、精益、看板领域和其他可视化探索方法的专家。她的 IT 职业生涯前期是一名开发人员，之后在敏捷应用方面为组织作出贡献。然后她作为一名顾问和培训师转入敏捷领域。从那时之后她就针对敏捷应用和不同的客户一起工作，并进行 scrum 和看板的培训。

Hugo Messer围绕团队建设和管理已经有 10 多年的经验了。他致力于使跨文化、地域和时间区散布的人们有能力进行协作。他是 Bridge Global （一个全球软件平台）和 ekipa.co （针对分布式团队的教育平台）的所有者。

查看英文原文： Article: Managing Cultural Differences in Your Distributed Team