浅析一对一沟通

引言

一对一沟通，又被称作一对一会议、One-on-one 等，是互联网公司常用的沟通方式。一对一沟通虽然被广泛使用，但是涉及的文章却很少，我主要通过两本书来获得它的一些知识，这两本书是《格鲁夫给经理人的第一课》和《创业维艰》。

这两本书的作者都非常有名，格鲁夫是 Intel 公司的总裁，成功带领 Intel 公司完成了从半导体存储器到微处理器的转型。《创业维艰》的作者本·霍洛维茨是硅谷的顶级 VC，投资了 Facebook、Twitter 等公司。

除此之外，我本人也是一对一沟通的实践者，从刚毕业踏入职场开始，我就经历着一次又一次的一对一沟通。

在本文中，我们将浅析一对一沟通的细节。

概述

在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，格鲁夫对「一对一沟通」的介绍如下：

在英特尔，一对一会议通常是由经理人召集他的部属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。

在我看来，一对一沟通的意义是可以使得信息从下而上地传递。从而获得在其它渠道不易获得的信息，保证透明。

讲一个我自己的故事。我有一阵子在开发中饱受产品调整之苦，很多时候刚刚做完一个产品功能的开发，然后产品需求就改了。对于一个对代码「有爱」的人来说，刚刚写完的几千行的代码要删掉，这个心情是非常沮丧的。

于是我就在一次和郭老大的一对一沟通中提出了这个问题。郭老大在表达同情之后，邀请我参加了一次产品的讨论会。在产品讨论会中，我看到大家都非常努力地在讨论产品方案，从而了解到，产品同事也非常不容易，他们需要在非常有限的时间内做出完整的产品方案，所以难免出现小的调整。而对于创业公司来说，「按时交付」是第一优先级的事情，所以我在这之后，接受产品调整的心态上就好受了很多。

我想这就是一次成功的一对一沟通。它首先让我的糟糕心情得到了宣泄，另外，它化解了我对于产品同事的抱怨，通过参与产品讨论，我甚至产生了对他们也不容易的「同理心」，能够理解他们也是在不得已的情况下，才调整产品方案的。最终，我们都接受了软件开发中的不完美，为了保证创业中按时交付，快速迭代的做事方式，和产品同事一起努力把事情做好。

适合讨论的问题

从我刚刚的故事中，大家可以看到，「倾诉焦虑」适合用来做为一对一沟通的内容。其实，适合作为一对一沟通的内容还包括：

1. 不成熟的看法
2. 迫在眉睫的问题
3. 精彩的想法
4. 倾诉焦虑
5. 抱怨

以上这些内容，除了在一对一沟通中交流之外，很难找到别的渠道来有效解决。比如，对一些公司做事方式的不成熟看法或误解，如果是和同事在私下讨论，可能让误解加深。又比如，在和同事合作中产生的抱怨，如果将抱怨公开，很可能造成不好的影响。

一对一沟通构造了一个渠道，这个渠道自下而上，使得以上这些内容都能够被倾听，从而被解决。

因为这是一个「自下而上」的渠道，所以员工的主动性就非常重要。在一对一沟通中，上司多听少说，让员工成为沟通的中心。上司应该引导员工表达他的核心观点（如果有的话）。如果可能，也可以试试让员工来安排一对一沟通。

建立舒适的沟通环境

你会对一个陌生人敞开心扉吗？显然不会。那如果上司和员工平常极少聊天和沟通，那他们就不太容易讨论尖锐的问题。所以，上司应该尽可能和员工建立友谊。平时多聊聊天，在休息的时候聊些工作无关的话题，组织团队的 Team Building 活动，都有助于大家成为朋友。

另外，如果大家沟通的时候是坐在办公室里，那么员工的心情是不那么放松的，因为办公室始终是一个讨论工作的环境，让人无法放松。可能的话，可以尝试找一个公司的休息区，坐在沙发上沟通，或者直接走出公司，找一个咖啡厅点杯饮料，在咖啡厅里面聊天，都是不错的选择。

如果能请员工吃个饭，然后饭后聊聊天，散散步走一走，那么就更棒了。舒适的沟通环境有助于双方在放松的心情下交流，有助于大家更加平等地对话。

保持真诚

沟通要有效，保持真诚是必要的前提，否则员工不可能将心中的问题提出来。

保持真诚需要不敷衍任何员工提出的问题，不管这个问题有多尖锐。如果你也不知道如何解决这个问题，不妨和员工一起讨论讨论，看看员工能不能一起寻找可行的办法。切忌不要讲空话和套话，一旦员工发现这是一个无效的沟通渠道之后，「自下而上」的通道就被关闭了。

保持真诚也需要坦白和诚实，坦白使得沟通双方能够尽可能地保证透明。足够的透明才能让员工理解上司的想法，从而达到双方考虑问题的方式一致，进一步言行一致后，大家就会产生近似的处事方式，上司就可以将事情充分授权给员工了。

但是，坦白也不是说不留秘密，如果一个问题你觉得不方便讨论，就坦白地说不方便讨论，并且如果可能，尽量给出理由。

适当引导

并不是每一个员工都懂得一对一沟通的重要性，也不是每一个员工都能主动倾述问题，寻求帮助。很多程序员的性格都是比较内向的，有一些甚至不善于表达自己。

所以，虽然员工是一对一沟通的「主角」，但是上司也是需要进行适当的引导。对于上司已经发现的员工工作中的困难，可以适当的主动提出来，以便于更好地讨论，这也会让员工感到很体贴。

如果员工没有问题，一对一沟通也可以用于上司向员工传授工作经验和技巧渠道，这样员工可以向上司学习各种知识。

如果没有什么谈的，适合用来引导的问题也包括：

• 当前产品还有哪些可以提高的地方？
• 我们部门的最大问题是什么，为什么？
• 如果有，你觉得工作中有哪一点令你感觉不舒服？
• 你觉得谁的工作最优秀，为什么？
• 假如你是我，你会做何调整？
• 我们的产品哪方面不尽如人意？
• 我们错失的最大机遇是什么？
• 哪些是我们应该做而没有做的？
• 你自己希望未来在哪些方面能有提高？
• 有什么我能为你做的事情？

一对一沟通应该多久一次？

在《创业维艰》一书中，本·霍洛维茨认为一对一沟通需要保证至少一个月一次。而格鲁夫认为，需要根据部属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。如果他处理的是新项目，你应该提高和他沟通的频率；反之，如果他对这个项目已经游刃有余，你可能一个月一次就够了。

另外，格鲁夫还认为，事情变化的速度也是影响一对一沟通频率的因素。比如市场和产品的变化就比技术的变化要快，所以市场部门的一对一沟通可能需要更频繁一些。

所以，并没有不变的沟通频率，但是几个月都不沟通明显是不太合适的。

沟通的时长

一个问题要展开进行讨论和交流，15 分钟肯定是不够的，所以一对一沟通需要留有足够的时间。通常为了保留足够的 buffer，一对一沟通都至少是一个小时，并且可以根据实际讨论的内容有适当地延长。

沟通的效果

除了能够帮助员工有效地解决问题之外，一对一沟通还有以下效果。

成功授权

格鲁夫称「一对一会议有巨大的杠杆率」，因为这都是通过上司和下属间建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式来达成的。这也是要达到「成功授权」的唯一途径。

相互学习

如果上司想作好决策，那么他在会议中「从下属身上学到的东西」也同样很重要。格鲁夫说他对于 Intel 的很多决策想法，都是来自于一对一沟通中员工的意见。格鲁夫是一个程序员出行，他不懂制造和供应链，但是不影响他在一对一沟通中，从员工中学习这方面的知识，从而做出相应的决策。

家庭生活

格鲁夫说，他有两个正值青春期的女儿，他尝试在家里的餐厅和孩子进行一对一沟通，在那个相对私密的场合，他们可以较严肃地谈一些细微且复杂的事情。

所以我惊喜地发现，一对一沟通对于家庭成员之间同样有效。

总结

一对一使得企业里面的组织，产生了自下而上的沟通渠道，从而能够使得组织内的每一个人更加舒服地工作，让团队凝聚力更强。

本质上来说，一对一沟通就是构建一个私密的、轻松的、真诚的、有效的环境，两个人在一起讨论问题和相互学习。理论上，不管是公司内的管理，还是公司之间的合作，还是朋友之间的相处，还是家庭成员之间的交流，一对一沟通都能够发挥出它的效果。

看了这篇文章，明天你打算和谁来一场「一对一沟通」？

感谢郭蕾对本文的审校。

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