探讨回顾会议的四个问题及其作用

如何提高团队生产率

在快节奏的工作中，团队可以借助“回顾会议”时常停下脚步反省当前工作的进展，基于反省的结果发现还要做哪些改进。经常执行回顾会议能使团队持续改进工作效率，那么怎样才能更好地开展这项工作呢？让我们从四个简单的问题开始……

如何发挥回顾会议的最大价值

在开展回顾会议工作时你可以选择一些方法。有些方法的主要目标是挖掘团队经验，它需要较长的周期；有一些方法会定期回顾团队的历史；还有一些方法用来收集活动中和团队本身的趣事。不管我们最初想要做什么，只要是提高团队生产力的技巧，通常都能转换成我们常说的“四个问题”，这是一种快速易用的方法，能立即提升团队的生产力。

为了方便大家查阅，我们在网站上提供了一份指南，它可以一步一步指导你执行“四个问题回顾会议”。我们会在本文中解释四个问题的重要性，并向你说明如何让团队从回顾会议中获得最大价值。

简言之，使用“四个问题回顾会议”能让团队反映出最近一个周期内（通常是 2 周）的协同工作，团队要回答以下 4 个具体问题：

• 当前进展如何？
• 我学到了什么？
• 我还有哪些困扰？

然后，团队再根据这些问题的答案决定下一步的改进措施。

听起来是不是很简单呀？的确不难。但看起来容易做起来难。根据我们的经验，先理解这项技术的背景并在阐述问题注意措辞非常有助于团队从回顾会议中获得真正的价值。

回顾会议最初的起源于哪里？

回顾会议技术在精益和敏捷社区的团队工作中广为流行，然而这项技术的产生却源自《妈妈的家庭治疗》（ Virginia Satir 名著）的启发。为了掌握健康与幸福感的关系，她发明了一种叫做“测量每日体温”的技巧。她的问题与回顾会议技术的问题并不完全相同，但方法的核心思想却基本一致，同样是首先反映过去发生了什么（包括正反两个方面所有的影响），然后再决定未来如何改进。

回顾过去，改进未来

我们深入研究细节之前需要特别注意一点，在回答问题的时候必须常常回顾过去。四个问题本身就能解决过程中回顾过去的部分，本文的后半部分将重点介绍未来如何改进（把改进融入到具体的活动中）。

当我们要了解团队工作的进展时，四个问题中的每个问题都能起着至关重要的作用。回顾会议可以改进团队正在开展的工作（包括我们要做什么以及如何去做），随着我们对每个问题的细致讨论，改进措施就会渐渐浮出水面。

四个问题回顾会议

问题 1：当前进展如何？

当我们针对问题寻求改进时，才能从本质上关注痛点，关注那些进展不太顺利的工作。但另一方面，我们也要问问自己哪些工作正在顺利开展，去回顾这些充满积极性的工作，对它们给予充分肯定。

积极的重要性

为什么积极情绪很重要？首先，花点时间去肯定这些充满积极性的工作能让团队充满希望、健康地发展。关注积极的事件能抵消我们的消极情绪。再者，找出这些值得肯定的地方，能让我们在后续工作中保持这些优秀的做法。

给大家举几个正在顺利开展的工作示例：

“跟客户充分交流让我们意识到一些原来忽视掉的事情。”

“大家互相了解彼此的工作，让我们避免在一些任务上浪费过多的精力。”

“我们在项目演示时给赞助商留下了深刻的印象。”

大处着想与事无巨细

团队通常会从大处着想，站在宏观的角度从整体上讨论项目（我们非常支持这种做法！），但是深入挖掘潜在的细节也很重要。例如，“Sharita 只用了 5 分钟和我讨论了如何过账，但却大大提高了我的工作效率。”通盘考虑每个人的个人意见，最好既关注全局，也关注已经暴露出来的重要底层细节。

问题 2：哪些工作进展得不太顺利？

在回答这个问题时，团队可以找出正在努力处理的难题、问题和不满。因为我们的目的是改进，所以通常要选一些常见的问题，而不是那些突发的个别问题。与其总是卡在这些问题上，不如想些办法做些改进。

这个问题的目的是通过大家的集体智慧找出那些进展不太理想的工作。

我们回答这个问题时，要重点关注那些实际发生了的事，回顾过去究竟发生了什么。举一个实例，应该这样回答“我们在订购流程的决策花了太长的时间”，而不是“我们不能在订购流程的决策上花太长的时间”。

它们的区别很微妙，但却意义重大。第一个版本陈述了发现有哪些工作开展得不太顺利，进而引出另一个问题“我们如何改进？”；而第二个版本表达了一种意见和推荐的解决方案。第一个版本回顾了过去，陈述了实际发生的事，让我们在正确的思维模式下考虑如何改进。

回顾过去开拓未来

大家体会一下下面两种不同的说法，“客户驳回了我们的两个工件”，“我希望客户能够更加实事求是地看待我们的交付物。”

同样，第一个版本是一个简单地陈述。第二个版本有两个问题：它描述了未来的渴望，而不是过去的结果；它表述了一种解决方案，但这种解决方案却不一定能够解决实际的问题。

在这个阶段，我们应该避免寻求解决方案，因为这么做会限制我们的思路。我们当前只需要关注事实，以便将来寻求改进措施时能够更加充分地思考。

重点关注事实

再举一个实例，“我们星期二的会议超时了”优于“我们在星期二的会议中过多地陷入了细节的讨论”。

会议超时的原因是我们陷入了细节的讨论，当然，管理者在参加会议时可能不太关注细节。但其他与会人员可能就是想要找出会议要点并详细讨论。

明确我们要处理的问题（只会有唯一一个）胜过提出推荐的解决方案（可能会有多个），我们要先重点关注问题本身，然后再寻求各种可能的解决方案。

团队回顾时重点关注事实非常有助于将来的改进。

保持团队积极性

最后还有一点非常重要，我们要从大家的陈述中找出哪些做法能让团队始终保持积极性。在我们人类世界里，大多数人为了成长会着眼于现实，解决其中的问题。同样，很多人在面对争辩、争执和分歧时会失去动力。为什么不去关注那些实际上已经发生的能够鼓舞大家士气的事呢？你要知道，那肯定会在最大程度上推动团队不断地自我完善和发展！

问题 3：我学到了什么？

这个问题非常重要，它让我们以发散的思维去思考那些可能曾经被我们忽视了的事。这个问题促使我们思考在工作过程中学到了什么。我们举例如下：

“我的收获是，当我思考一个棘手的问题时，往往丢开键盘换个环境会有更好的效果。”

“我的收获是，如果我在坐到计算机之前就已经有了清晰的目标，那么我就会更加专注。”

“我的收获是，如果在向别人表述之前首先描述一下背景，那么人们就更容易接受你表述的内容了。”

当然，我们也会得到一些经验教训，比如：“我的体会是，我们不要在最后时刻变更，我们不要冒这个险。”

把你们的学习成果融入到团队中

这个问题让我们进一步巩固加强学习成果。它也可以挖掘出其他成员应用这些学习成果的可能性，你们既可以明确今后在团队工作中以某种行动固化这些学习成果（最好在当时就能明确下来），也可以只是简单地介绍一下，由其他成员自己决定是否在个人工作中使用这些成果。

问题 4：我还有哪些困扰？

困扰和开放式问题与前面的问题恰恰相反。回答这类问题时我们可以畅所欲言，提出那些需要解决但目前还没有答案的问题。我们举例如下：

“为什么我们的产品演示的吸引力越来越小？”

“为什么我本周的工作效率同上周相比要差一倍？”

“我们的产品在整个投资组合策略中处于什么位置？”

很容易可以看出，我们在描述困扰时能找出那些我们现在还难以解决的问题。它还为我们提供了一个绝佳的机会去表达观点、忧虑、疑问或其他敏感话题，利用这个机会你可以发现那些令人担忧却没有详细讨论过的事。归根到底，与陈述相比，讨论这类问题时可能更需要涉及到的每个人摒弃固有的思想、见解和工作成果。

用问题营造参与氛围

举个例子，请大家体会一下以下两个问题的不同，“我们如何改进我们和销售团队之间的任务申请流程？”相同的问题用以下说法就略显得有些情绪化了“销售团队总是要求我们在短时间内完成过多的任务，我们根本就完成不了。”

重要提示：当你们在下一次回顾会议上讨论还有哪些困扰时，你可以考虑尝试以 “哪些工作进展得不够顺利？”的方式去回答。你肯定会发现这种做法能获得更多的支持和响应。在设计四个问题这项技术时 Virginia Satir 可是个聪明人！

把四个问题转化为改进

当我们回答四个问题的时候，会发现有哪些工作超出了预计的时间，然后我们再明确制定将来的改进措施。

通常，团队只能拿出有限的时间去做改进，所以我们建议团队每次只做一小部分改进。那么如何选择到底做哪几项改进呢？我们有一种最简单的做法，由团队回顾四个问题的所有回答，按照重要程度和价值选出前三条。

针对这些问题，团队要花些时间去分析造成如此局面的根本原因。例如，基于重要性和价值方面的考虑，我们认为有个问题非常值得去解决：“我们在订购流程上的决策花费了太长的时间”。简短地讨论之后，我们确定请教某位专家能帮我们快速决策。于是，我们就可以把它作为改进措施：当我们在下一次做订购流程相关的决策时，可以请这位专家也参加我们的讨论。

如果团队觉得很有必要解决以下困扰：“我们的产品在整个投资组合策略中处于什么位置？”那么团队可以决定安排一名投资组合经理为我们提供一份报告，介绍产品组合和如何让产品适应长期战略。

你如何改善工作环境？

现在你已经了解了所有必要的知识，你或许会问：“我们如何把这些知识引入到自己的团队中呢？”好问题！我们会介绍一些以前使用过的技巧，希望能帮助你改善现在的工作环境。

如果你的团队需要改善回顾会议，可以考虑在下次开会之前让团队成员先花 20 分钟时间读读本文，讨论一下他们的想法。

如果你的团队从未开过回顾会议，那么就从今天开始！为了开展成功的回顾会议，你们需要学习更多的方法和技巧，读读我们的星期二技巧系列文章：让你们团队的生产力伴随回顾会议不断上升!

回顾会议之所以流行有一个最主要的原因，那就是无论在精益和敏捷的软件开发社区还是庞大的商业社区，他们都可以采用这一项简单易用的技术诱导团队定期做有价值的改进。最关键的一点就是要找出积极的工作方法、隐藏的问题、可能的改进：使用四个问题就可以讨论出这些甚至更多内容，把团队生产力和效率激发到一个新的高度。Virginia Satir，我们向您致敬！

本文作者简介

Laura Waite和Collin Lyons**** 是Flowmotion 后期的商业生产力教练二人组。现在有很多人在办公室里做着忙乱无序的工作，Flowmotion 就是一家为了唤醒大家工作热情的公司。我们的使命就是重新设计人们与环境的关系和作用，营造一个充满吸引力的、高产的、协作的氛围和组织，以期解决十分典型化的消极的工作生活体验。我们为组织转型和执行教练分享了数十年的经验，曾与许多大型、全球组织合作，其中包括：英国电信公司（British Telecom）、英国石油公司（British Petroleum）、标准人寿保险和投资（Standard Life Assurance and Investments）、英国天然气 / 煤气公司（British Gas/Centrica）、摩根大通公司（JPMorgan Chase）、美国富国银行集团（Wells Fargo）、爱尔兰联合银行（Allied Irish Bank）和英国政府（UK Government）。你可以点击此网址了解到我们的更多信息。

查看英文原文： The 4 Questions of a Retrospective and Why They Work

感谢侯伯薇对本文的审校。

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