Renee Troughton 谈讲求实际的扩展和非暴力沟通

在最近的敏捷澳洲大会上，InfoQ 就会议主题采访了 Renee Troughton，她有大规模敏捷实施的经验，并且曾在敏捷教练经历中使用过非暴力沟通。

InfoQ：今天，我们在“敏捷澳洲”大会上，跟 Renee Troughton 聊聊。Renee 担任过很多角色，她是 Agile Revolution 播客的三名主持之一，也是 Unbound DNA 组织的总监，同时是“Who is Agile Australia and New Zeeland”出版物背后的团队成员。她的日常工作，是担任一家大型财务机构的敏捷教练。Renee，我没有说错吧？

Renee：没错，我也是“敏捷澳洲”大会的流动顾问，同时也是方法和实践部分的流动顾问。我还真有不少空闲时间。

InfoQ：咱们还是赶紧谈谈“敏捷澳洲”吧。今年这次大会的主题是什么？走势如何？

Renee：主题是“拥抱破坏（embracing disruption）”，我觉得还挺有象征意义的，因为在我们身处的世界中，文化层面的变动正在极速进行。没什么机会躲藏了，我们很多人都在数字领域工作，发展速度飞快。你别无选择，必须拥抱变化的剧烈程度，而且要力图跟上这些变化，力图在组织中走在变化曲线的前列。我们还发现，人们需要改变他们的流程，而且得赶紧，因为有些人敏捷实施得特别好，我们从真实效果的层面看，他们能更快地完成破坏。

InfoQ：所以那就是大会主题，在你看来，这两天里有哪些难忘时刻？

Renee：Rachel Botsman 的演讲特别有趣。“影像映射（Impact Mapping）”很不错，收集更多东西的技巧总是很有用的。看看 Zappos 的“全体共治（holacracy）”做得怎么样，还挺有趣的。我一直都想了解还有哪些其他方法，这些方法在我看来跟敏捷有协同效应，比如“全体共治”，还有今天下午跟 David Joyce 谈的“先锋（Vanguard）”方法。

InfoQ：作为组织者之一，你觉得大会进展如何？

Renee：很不错！我觉得很有意思，看到人们谈到会议的改变，当然从 Agile 1.0.1 到现在有了很多不一样的东西。这很有趣，因为想到这里很多人都是大会的新人，但不一定是敏捷的信任。几年前，我对敏捷澳洲社区有些懊恼，因为我们在大会中、或是在内容中总在关注 Agile 1.0.1。当时，Rachel 及时站出来说：“我真得觉得咱们得多谈些新东西了，就是我在大会里称为‘敏捷前沿实践’的东西。”所以，我这两年的目标，就是提升敏捷社区的能力，让大家多了解所有新的方法。几年前，我们甚至不会讨论看板，所以就得让大家了解看板，了解看板相关的方法，还有精益创业，所有这些都比较前沿，而且跟敏捷有协同效应，能在很多方面帮助我们。不能只盯着一个方法，要从一个大工具箱中挑选，选择适合你现在的具体情况和组织环境的方法。

InfoQ：咱们谈谈扩展和成长。敏捷有很多方法，它也是目前开发软件最流行的方式。但是我们扩展的效果如何？我们是否将其在组织内实施开了？它是否能纠正错误做法？我们应该如何确保做了正确的事情？

Renee：我觉得，要想保证做了正确的事情，就得谈到在扩展层面进行正确的组合管理，我觉得人们谈到扩展时，其中包含不同元素的扩展。现在我每天做的工作，是基于一个单一产品，它已经存在于市场中了，而且得到 200 万人广泛使用。我正与十个团队一起工作，指导 100 多人，他们都在一个平台上工作，他们都开发同一款产品。所以，你需要为大量用户设计大量功能，你别无选择，只能开始使用一些扩展技巧。

InfoQ：你是说光用一个大 Scrum 还不行？

Renee：不行，你不可能实施 100 个人的 Scrum，这很有意思，因为我开始时有四个团队，后来 6 个月时间扩展到 10 个团队，现在还有计划再加入 4 个团队。有趣的是，当我开始试着完成敏捷方面的转换时，我也遇到了各种人员扩展方面的问题，也是以前从未处理过的问题；我们一方面要不断加人，另一方面还要改善加人的流程，在加人的时候，还要有固定团队成员的理念。因为你不能马上加进来 10 个人，举个例子，然后说“来吧，开发这个平台，其他人都已经在做这一块了。”所以，就得想着“好吧，我们应该把这些人单独成立一个团队”，然后就涉及如何切分团队？这就打破了“保证团队成员在一起”的模型，这在看板组合管理中是最佳选择，因此我们在决定要增加团队时，必须选择某些很有意思的策略，决定如何推进工作。我们选择的方法，是先组织起 14 个人左右的团队，然后在某个时刻分为两个团队，每个团队 7 个人。然后选择某个团队再加入更多人，然后再切分，这就像是为了成功而进行的有丝分裂。

InfoQ：我可从来没在哪本书里看到这种做法。

Renee：没错，如何同时处理不断扩展的团队和不断扩展的产品，很少有人提到。不过 “Scrum 的 Scrum”原本是八个人左右，我们最近一次数了下，现在有 20 个人参加“Scrum 的 Scrum”。不少人对此有顾虑，我作为教练，也有些担心，就问团队：“这个会 20 个人效率还可以吗？”我们还是能在 15 分钟内完成会议，可以解决问题，可以收集待处理的风险，实施下来，还是一个正常工作的 Scrum，在场的每个人都了解产生的信息。所以，有时候，关键在于知道何时可以为了扩展打破规则。20 个人开会，这当然不是理想状态，但是效果不错。

InfoQ：为什么效果不错？这个案例中有什么特别之处？

Renee：要讲求纪律，还要有一个很好用的计时器。在那个环境里，我明确要求要有一个一目了然的计时器，可以倒计时，我们每天早上都会设定为 15 分钟，而且基本上总能准点开始，所以每个人都知道自己必须准时到场。说到管理“Scrum 的 Scrum”，我们有一块有趣的板子。它分为两部分，“Scrum 的 Scrum”在左边，业务 Scrum 在右边，然后我们会把新工作分类。Scrum 团队中出现的新工作会进入“新工作”类，大家会在“Scrum 的 Scrum”中讨论，然后在处理相关问题时，我们会确定行动和负责人，确定截止日期，然后更新对应卡片。接下来，我们会处理今天到期的工作。然后是轮流发言，每个人谈谈还没有提出的或是应该提出的问题。有点像一天结束时的退路阶段。为什么效果不错，因为从纪律角度，每个人都知道这就是我们的工作方法。每个人都知道，20 个人一起开会，你必须加快速度，必须尽快搞定。风险在于，到一天结束时，人们不愿意提出问题，因为他们会觉得自己没有时间，所以必须告诉大家：“如果今天出现的问题太多，会议必须超过 15 分钟，那就超过 15 分钟。”

InfoQ：所以必须要知道何时做出何种通融。对于如何处理扩展问题，还有什么其他建议吗？我们到处都能看到“扩展”这个词，它的真正含义是什么？

Renee：没错，对我来说，“扩展”的真正含义，是有能力让多个团队为同一个目的工作。我的案例中的同一个目的，就是同一个产品。我们至少每个季度会发布一次产品，我们要求每个团队交付在这个时间盒里面加入的版本特性。所以要考虑这些团队之间的依赖，包括如何测试，大家如何在同一时间向同一个产品中发布特性；同时也要考虑如何在这么多团队中持续改进。所以，“扩展”于我意味着一系列不同问题，主要不是产品开发的问题，而是如何在多个团队内部，在战略和战术层面持续改进的问题。

InfoQ：你的“Scrum 的 Scrum”例子中有 20 个人，而且团队还是可以正常工作。还有其他建议吗？

Renee：有，在敏捷澳洲大会的看板组合演讲中，我是 Sandy 的引导者。我们有很多讨论，对比了我们如何进行看板组合的笔记，发现她的经验体会与我们很接近。我们在构建工作和团队时，有一个关键之处：确保团队拉动工作，而不是将工作推给团队。我们有很明确的待处理工作列表，是从业务角度考虑并经过批准的，我们的 EM 产品负责人或 EGM 产品负责人对其有严格的优先级排序。所以我们有定期的组合会议，每月一次，参会都是非常资深的人，跨越各个职能，我们讨论优先级，决定哪些进入讨论范围，哪些要移出去。在组合层面上，我们很灵活。有意思的是，在我加入这个会议之前，大家更多谈的是“咱们如何把这些工作推送给团队”，或是发生了某些事情，导致我们必须再推送另一些工作，而不是去看有哪些障碍，并且试图去掉这些障碍。我们的另一个经验，是对于包含很多功能的所谓“大计划（initiative）”，你不可能在交付一个“大计划”的时候，还要启动下一个“大计划”。所以，如何“喂食团队（feed the beast）”，对我们来说是个很大的问题。

所以我们现在选用这样一种处理方式，只有当一个“大计划”功能集合进入生产环境，我们开始提供支持的时候，才会启动下一个。这就产生另一个有趣的问题，因为管理层会开始说：“但是我的团队无所事事”，团队在启动阶段，会有一些研讨工作坊，但没有工作坊时，他们就没事做，处于空闲状态，这要算在谁的账上？类似的老问题会跳出来。这时我们就会开始说：“哎，我们有这么多产品支持问题可能要解决，或是我们知道要解决这些技术债务，或是我们知道要做这些持续改进。”因此，我们有不少待处理的事情，可以从中拉动工作，这是在大家有些松懈的时候，可以让团队仍旧有产出，但还是要确保团队的焦点在交付的功能特性上。

InfoQ：有意思！我们现在在敏捷澳洲大会现场。你有很多本地的经验，我也知道你在世界各地都有联系。澳大利亚的不同何在？这里的敏捷实施与你看到的世界其他地方有何不同？

Renee：我想澳洲更愿意尝试一些新方法，所以要是谈到我们这里的“破坏式创新”或是“破坏式流程”，我们可能比其他地方融合得更快。也许是因为我们这里经过认证的 Scrum 培训师更少，也不好说，可能也许是因为 ThoughtWorks 对社区的影响，或者 Agile Academy 或 Software Education 对社区的影响也不一定。

我们还是用了很全面的方法，既用 Scrum，又用看板，还用了一些精益创业的元素，看看 XP，再瞧瞧 SAFe，再把它们融合在一起，为我们产生了十分有用的一个框架。挑战在于：没有什么书本上是这么做的。所以有一个教练就特别重要，这样就能知道选择哪些适合自己组织的方法。不过我们还是有些问题，我觉得澳洲现在教练还是不够多，没有足够的人能够做出类似决定，我们当然在变好，但是由于社区不大，所以我们可能没有遇到美国常见的问题：很多人过不了几天就成为教练了。我们的问题原因在于澳洲的需求，这里的需求增长一直不快，不过现在真得开始跨越这个鸿沟了。所以我想，接下来这几年，我们会看到很多新教练成长起来，最后可能导致澳洲的敏捷实施在短期内出现问题，但总还是能再次提振起来。

InfoQ：我知道，非暴力沟通是你关注的另一个领域。说说那个吧。

Renee：欧洲对非暴力沟通的理解更透彻，这是 Marshall Rosenberg 的一本书。在充满敌意或者气氛不断升温的谈话中，非暴力沟通会很有用。我在工作中用的不多，因为与我一起工作的人情商都挺高的。有意思的是，我在家里跟孩子们常常用到。这是一种语言，一种表达自己的需要、感情和渴望的形式，它的最终效果没那么有威胁，没那么情绪化。所以，它的目的是要让我们的日常语言中减少痛苦成分。其中有一个框架，会说“当你做了什么”，然后会有一个本应该是非常独立和公正的观察。所以，比如“当你喊叫”这样的话就是一个很糟糕的观察，因为“喊叫”是一种诠释。“当你关上烤箱的时候”，这句话中就没有诠释。然后使用“我觉得”，你就可以展开自己的感受。我们人类的语言中，频频发生错误使用感觉词汇的情况。非暴力沟通是一个很好的框架，可以帮你表达真实的感觉，也就更好地表达自己。它实际操作起来有难度，因为当你开始用的时候，你会意识到“我对语言的运用太贫乏了”，随着你不断深入理解自己真实的感觉，你就会使用“因为我需要”这样的说法，你就可以表达自己的需要。

有一组词汇是用来表达需求的，“我需要建立联系”，这就是个好例子。再举个例子，当你在一个团队里面，如果其他人不说话，你就会觉得郁闷、紧张，因为他们没有积极参与对话。说到底，人需要的是建立联系。所以，我感到与人脱节，其实不是一种感觉，因为缺少与人的联系，接下来就要提出请求。比如“你是否愿意”。在我每天的教练工作里，我也的的确确有心用了很多“你是否愿意”这样的话。效果非常明显。如果说“你可以这么做，你可以那么做”或者“你应该这么做，你应该那么做”，这就是要让别人被动选择，要是他们说不，我就会对他们的决定很不开心。所以当你说“你是否愿意”，你就必须完全不带感情色彩地接受对方的决定。因此，非暴力沟通在工作坊场景中很实用，人们总是有不同意见。它是关于每个人自己的感情和需要，然后考虑采取何种策略，以解决特定冲突。

InfoQ：所以这是教练技能？还是可以将其传递出去，比如教给团队成员？

Renee：有很多组织的确在高效使用非暴力沟通，而且取得很不错的成效，比如一些会议的效率比以前提升了 40%，这可以在组织层面推广。所以，没错，它是一个教练工具，但也是团队可以使用的绝佳工具。

InfoQ：Renee，今天真得聊了很多好东西，多谢你花时间跟我们讨论。

Renee：谢谢。

关于受访者

Renee Troughton 是南半球最有经验的企业敏捷转变教练之一，有丰富的大小组织经验，涉及多个行业，包括金融、保险、养老金、政府和电信企业。是《Agile Forest》的作者，还与人合著了《Who is Agile Australia and New Zealand》，她在自己的博客 Agile Forest 上也写了很多东西。她也是“敏捷澳洲”“方法与实践”分组的联合主席，是首屈一指的 Agile Podcasts 的联合主席，常常在各种国内和国际敏捷会议上发言。Renee 专长于企业转变、看板、扩展非软件开发部门的敏捷实施。

查看英文原文： Renee Troughton on Agile Australia, Pragmatic Scaling and Non-violent Communication