要打造高效团队，你必须掌握这种方法

打造高效团队是每个管理者都渴望的事情，这个过程中有哪些实用的技巧？有什么方法能够快速地让团队成员发挥出最大作用？在 2020 年 11 月 19 日举行的全球技术领导力峰会 GTLC 上海 & 苏州站中，前美篇首席架构师 张超 带来了分享《如何通过深度沟通打造高效能团队》，探讨了深度沟通的使用方法，以及它在高效团队中的功用。本文为其演讲的内容整理～

嘉宾介绍：张超，TGO 南京分会负责人、前美篇首席架构师，曾任用友政务副总工程师、机锋网联合创始人 & CTO、QiiLA 创始人 & CEO、微信公众号「我是树上」作者；有超过 15 年的从业和创业经验，横跨传统软件、移动互联网和移动游戏行业，在架构设计、团队管理、体系建设、解决方案、产品运营上都有非常丰富的实战经验。

大家好，我是张超，今天要探讨的问题是如何打造高效团队？这个难题存在很多解法，今天讲一个简单但经常被忽略的做法——深度沟通。

在进入正题之前，先说说团队管理中经常会出现的“泥潭”。

第一种是牛人云集但不出活（成绩）。许多团队都遇到过这种情况，团队招进来了一批牛人，却始终做不出成绩。

第二种是员工会泄气。新成员刚加入，或者新产品线组建时，成员干劲满满，但三个月后就失去了斗志。

第三种是投入了很多人，进度依旧缓慢。尤其在产品的迭代过程中，需求增加导致了人员增加，但是速度依然没上去。

第四种是团队里从来不吵架，一团和气但做事浆糊。表现上是一团和睦，你好我好大家好，对出现的不同观点、不一致的方案则是纷纷“打哈哈”，没有产生实质的解决办法。

遇到了这些情况，管理者一般都会思考问题出在哪里，又该如何去解决。在我看来一种有效的方法就是和员工进行深度沟通，主要是面向核心员工或者 Leader，深度是指要耗费大量的时间和精力，经过沟通详细地聊出对方的实际需求。

接下来会具体分几个部分展开，重点探讨怎么做深度沟通？什么是高效团队？以及深度沟通和高效团队之间的关系。

深度沟通是要召唤出“战神”

用一句话来定义，我认为深度沟通是一种“召唤战神”的方法。

通过深度沟通的方法，把对方内心的战神召唤出来，让他的小宇宙彻底爆发，大概率就能干好一些事情，看到成功的那一天。

一些管理者认为离职率高、团队流转频繁，是公司发展出了问题。

我反倒觉得人员不流动才是大问题。不流动说明大家都想的只是生存，而不是谋求发展，如果所有人都希望养老，团队就无法活跃起来。所以召唤战神需要有人员流动，机动地形成高效团队。

一个人在一个团队里终老几乎不可能，通常是 3-5 年就会发生流动，管理者要珍惜这段时间，让团队里的成员充分发挥价值：一方面实现员工自己的价值，另一方面去达成公司的目标。

每个管理者都期望拥有一支高效团队，但这背后有一些核心要点需要厘清，比如高效团队的目的是什么？管理者是想要管住人，还是想做成事情？

传统产业的老板，和互联网行业的风格有很大差异，他们更乐意讲忠诚度，讲究人要好使，枪往哪指就往哪儿打。因此一项业务的成败和老板眼光有很大关系，这样做往往缺乏创新性。

在实际中，员工“好使”和“听话”是两码事。管理不是满足自己的控制欲，打造高效团队的核心目的，一定是想办法把事情做成，并不一定是想要某个人服服帖帖。

另一方面，公司业务需要发挥团队的力量，所以员工必须能够听从指挥。

对于高效团队，可以用四个字“多快好省”来体现。意思是需求接得多、做得快、交付质量好、省钱。达到这种状态之后，任务完成时间变短，沟通成本更低，资源浪费更少、审批流程减少，能节省许多人力物力。

当然，“多快好省”是外部对团队的期望，比如老板、业务团队，而对于团队内部人员，需要注重以下四个方面。

首先是要力出一孔、体现凝聚力。很多创业公司初期会开启很多业务，拉开很大的战线，这是不明智的做法。我们最初创业 20 个人做了 30+个项目，所有人都觉得很不对劲，后来砍掉了很多项目，聚焦下来之后力出一孔，事情就更加有成效了。

第二是成员的自我驱动。如果把研发团队看作引擎，每个人都是引擎的组件，个人的自驱力能高效地释放，引擎才能发挥出最大的动力，企业才能跑得更快。

相反，如果需要领导拿着鞭子，在每个人后面催赶，推动着员工的前进，这个过程就像是边修车边开车，团队就很难发展起来。

第三，目标一致很重要。目标一致不仅仅是指团队里目标统一，还要把将个人目标和团队目标有机地结合起来。

第四，争论不吵架，对事不对人。争论是为了解决问题，而不要上升到人的矛盾，这可以通过科学训练来矫正，比如时刻注意自己的情绪，用呼吸法平静下来，当讨论中出现了不同意见，不要提高音量来说服对方，而是要想着解决问题，摆出论据去证明自己。

那在实际工作中，怎样做才算是深度沟通呢？

深度沟通是要发现对方的真实需求

我们先从反面出发，说说哪些不是深度沟通。

首先深度沟通不是浅短的一对一，很多人每个月会进行 1 V 1，但大部分人会把它看作一项任务，探讨的内容很浅很官方，双方也不会说心里话。在这样浅显的沟通里，两人中间隔了一道墙，它是领导和员工之间不平等的对话。

很多管理者会忽略这个问题，把沟通当作一个任务，聊完了大家什么也没得到，其实就是为了走一个形式。

第二，深度沟通不是安排日常工作。工作安排在很多时间都可以做，为什么要用这个宝贵的时间来做日常可以进行的事情。

第三，深度沟通也不是挖掘隐私。我们要时刻记着沟通的目的，是希望对方变成“战神”，让他的小宇宙爆发，最终完成他的目标，所以要清楚挖掘的方向和目的。

第四，沟通不是洗脑。作为一个领导跟员工沟通时，如果对方认为要被洗脑，或者是被批斗，就会产生反感和抵触，所以不要去灌输什么道理。

讲了深度沟通不该有的样子，它应该有的形态也就比较明晰了。

如果跟员工 1V1 深度沟通，必须要保证平等和坦诚。最好让对方觉得自己没什么神秘，比如我在破冰的过程中，就曾告诉员工自己刚入行的时候也干过删库差点跑路的故事。一般他们都会好奇发生了什么，我就坦然地解释是当时的领导帮我扛住了。

说出自己的真实经历，会让对方觉得自己也是凡人，也曾遇到的许多困难，对比之下对方会觉得也能克服许多问题，破完冰之后，还要挖掘他的需求，挖掘他的理想。

如果对方理想非常个人化，我们可以不认同，甚至可以反对，但还是要尊重对方。有些人说我虽然是搞技术的，只是想通过各种方式赚钱，那就去和他讨论赚钱。

还有人刚入行就想着自己去创业，可以帮助他分析创业需要什么样的经验和技能，如何寻找投资，商业模式如何设计，对产品的理解是什么？核心的业务是什么？赚谁的钱？钱怎么花等等。

如果员工明白了自己的短板，了解他在公司可以学到什么，最后会得到什么，就会安心地在公司成长，为将来的创业做点准备。如果他成长快收入更多，那么创业启动资金就不用愁了，如果公司上市或者并购，创业也许就没必要进行了。

只有发现了对方的真实需求，去剖析和复盘并发现有哪些不足之处，再想办法帮助其成长。

沟通的最终目的，就是去发现对方想要什么，同时他也知道公司想要什么，这样就能释放他的小宇宙，发挥出该有的能力。

深度沟通是为高效能团队做铺垫

对于团队的凝聚力，大家都会提到“使命、愿景、价值观”，实际上它们的作用远大于发了 16 个月、20 个月的奖金，因为员工一旦认同了公司的文化理念，就会产生持续的动力。

平克曼在《驱动力》一书中回顾人类的发展历史，将驱动力分为 3 个不同版本，版本 1.0 是原始的本能满足，人饿了要吃饭、困了要睡觉、渴了要喝水，就是简单地要寻求生存。

版本 2.0 是工业革命时期的付出与回报，劳动变成一种价值交换，多劳多得，干多少拿多少。

版本 3.0 是人的自我实现，这并不完全取决于薪资报酬，在年轻一代身上很明显。比如我和刚入职场的同事们聊天，就发现每个人都有不同的追求，有的人就是要赚钱，有的要证明自己很优秀。其中最底层的逻辑，就是帮对方去分析成长路径，发现他们自我实现的真正目的。

每个人个性化的需求会形成个性化的驱动力，这个驱动力最后要触达到公司，完成公司制定的目标。管理者要做是协调认知和目标，让员工、自己、公司的目标最终保持一致，总结下来就是：“成就下属，成就老板”。

还有一个值得注意的地方是要注意对事不对人，采用教练式引导。想把别人训练成和自己一模一样，就失去了团队的多样性，所以对不同的人要用不同的策略，针对性地和每个人进行深谈。

当然深度沟通会产生额外的收获，在和员工做剖析时，一般会产生镜像效应，在剖析对方时也会想到自己，从而去反思自己，达到共同成长的目的，和不同的人做深度沟通，还可以获得多倍的成长。

要确保深度沟通的进行，还是要从四个基本方面来限定，分别是时间、地点、人物、事件。

时间建议为 4-8 小时，地点可以是咖啡厅、茶馆，或者公司外较安静的场所，原则是轻松舒适，适合谈话。

人物就是你和同事两个人，一定不要有其他人出现，另外要强调保密，比如可以告知“今天在这里说的所有话，出了门都忘了”，给对方一个言语上的承诺，这样才可能会听到真话。

深度沟通需要 Get 的一些技巧

了解了深度沟通的重要性和做法，要想在团队中用好，还需要注意以下的要点：

1、破冰极度重要。如果冰破不掉，对方的说辞是包装修饰过的，达不到真正的效果。破冰有一些具体方法，我比较常用的是进行自黑，把真实的自己展现出来，对方通常也愿意把自己剥开。破冰破掉之后才能进行后面的环节；

2、聚焦到个人目标。弄明白个人的真实想要什么？当然这一步的前提是破冰成功，如果破冰失败了，提及个人目标时，很难出现对方的真实想法；

3、引导对方进行自我剖析。这在 HR 群体中有很完整的方法，比如定位出自己的优缺点，然后细致地分析自己，按照条理去逐一列出；

4、聊聊近期工作。自我剖析之后，需要客观的东西来对比剖析的准确性，比如近三个月、一个月或者一周的工作。先是工作内容，然后是重点领域的贡献，遇到的问题等等，然后和剖析的情况做一个对比参考，分析哪些地方可以提升、哪些地方值得夸奖；

5、如果对方也是一个 leader，还可以看看他有没有活学活用，在经过深度沟通之后，他对底下的人了解多少？提议他去发掘下属的潜力，把深度沟通的方法传递下去；

6、进行月度/季度的重复。因为人是会变的，建议大家三个月一次、或者半年进行一次，提升沟通的效果。

讨论了许多能够实际操作的方法，在实行过程中，也会遇到一些困难，这也是导致深度沟通经常被忽略的原因：

首先是耗时、费神，让主导者负担很重，一般可通过拉长两次沟通间隔的方式去解决。

其次是很多人有意识地避免深度沟通，因为和另一个人待四个小时、八个小时，是一件很困难的事情，对方一想到要和自己的领导掏心掏肺，会嘀咕到底要聊些什么。但还是要坚持，因为聊完后就像跑完一万米，身体上的多巴胺开始分泌，双方都会感觉很爽，通过这个过程还能认清自己。

最后的难点还是破不了冰，出现这个情况要么是方法不对，要么是无法自黑。一般来说，无法自黑就是有形象包袱，需要去打破自己的固有形象。

在深度沟通的过程中，还有一些注意事项，这些小技巧能够帮助双方更好地打开：

1、适当闲聊。在高密度的沟通过程中，没有闲聊润滑一下，就显得干巴巴的很枯燥，可以适当岔开话题插入闲聊，但要注意对度的把握。然后要去除身份，可以释放出明确的信号，表示沟通中两人就是朋友，让对方感觉到是在平等对话。甚至还可以让对方试一下剖析自己。

2、少说多听。说多了就很像是在灌输和洗脑，可以鼓励对方多说自己多听，从他说的话语中挖掘自己想要的信息。如果他说得太啰嗦或者太发散，还要及时地拉回主题。

3、保证非问责。问责通常都很吓人，员工也会觉得不妙，所以要把问责去掉，同时注意语气、用词的方式，比如把问句改为“你觉得这样行不行？我建议你这样做可不可以？”，要用教练式的方式去进行。

以上就是我所有的分享，谢谢大家！