团队心理安全建设实践

有一次，我鼓起勇气向一位高级管理者提问，他的回答是：“这是一个愚蠢的问题！“那一刻，我不知道该怎么办。我感到无能为力。从那以后，我不敢再问他任何问题。更糟糕的是，这家公司的许多员工开始模仿那位高级管理者。“这是一个愚蠢的问题！”当你问他们问题时，他们会这样回答。这是一个有毒的工作场所，心理安全水平非常低。

心理安全是一种工作氛围，员工可以自由地表达自己的问题、顾虑、想法和错误。在本文中，你将会学到实用的想法、有趣的故事以及提高团队心理安全的有效方法。

心理安全与高效团队的关系

心理安全是一种工作环境，在这里，员工可以自由地表达自己的问题、顾虑、错误和想法。没有心理安全，我们就不可能拥有高效的团队。

我是脸书（Facebook）在欧洲的首批员工之一。特别是在那个时候，脸书是非常创新的，在工作场的心理安全水平非常高。许多团队表现都很出色。脸书知道心理安全是团队成功的关键。

首先，脸书首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）尽最大努力创造了一个心理安全的工作场所。他在脸书的一个做法是每周召开一次全体员工会议，公司的每位员工都可以参加，并直接向扎克伯格提问。这创造了开放性和透明度，这对于高效的团队来说是至关重要的。

其次，创意可以来自脸书的任何员工。你发现了一个需要解决的问题，你就有了一个想法。你可以创建一个商业案例，并展示如何解决它，而无论你在公司的资历或职位如何。脸书已经授权员工采取主动并发挥影响。你可以采取主动，尤其是在一开始就有心理安全的时候，分享你的想法。

第三，分享反馈的方式在心理安全中起着重要作用。约翰·戈特曼（John Gottmans）和芭芭拉·弗雷德里克森（Barbara Fredrickson）教授（参考文献 1）的研究表明，高效团队的负反馈和正反馈比例为 1:3 到 1:5 之间。事实上，这就是我在脸书的经历。在工作场所，反馈非常频繁，而且大多都是积极的。这有助于建立心理安全的团队。

探索团队的心理安全

假设你召开了一次团队会议，并询问团队成员：“你对这个项目有什么顾虑？”然后，你的团队成员完全沉默了。这可能就是一个危险的信号。这可能是因为员工在分享自己的想法时感到不安全。

埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）是心理安全领域的领军人物，她制作了一份声明清单，以查看你团队的心理安全水平。

下面你可以看到这些陈述。请拿出纸笔，或者在你的笔记本电脑上写下来，然后在接下来的三分钟里，把下面的每一句话评估为“非常不同意”、“不同意”、“中立”、“同意”或“非常同意”。

1. 如果你在这个团队中犯了错误，就会经常受到指责。

2. 这个团队的成员不能提出难题和棘手的问题。

3. 这个团队的人有时会因为别人的与众不同而排斥他人。

4. 在这个团队里冒险是不安全的。

5. 很难向这个团队中的其他成员寻求帮助。

6. 这个团队的成员会故意以破坏我努力的方式行事。

7. 与这个团队的成员一起工作，我独特的技能和才能不会受到重视

如果你对以上的所有陈述都评估为“非常不同意”，则意味着你的团队有很高的心理安全水平。恭喜你！如果你对以上的所有陈述都评估为“非常同意”，则表示你的团队心理安全水平非常低，并且有许多地方需要改进以使你的团队在心理上更安全。

如何增加远程团队的心理安全

许多团队目前正在远程工作。为了在远程团队中建立心理安全，我使用了以下两种方法，它们非常有效。

方法 1：包容是心理安全的基石。例如，为了确保每个人都参与在线头脑风暴会议，我要求与我一起合作的团队在给定的时间内，在不相互交谈的情况下，写出他们的想法。通常，在头脑风暴会议中，一个或几个人主导讨论。没有交谈，每个人都可以写下自己的想法，每个人都可以参与进来。我在一家领先的汽车制造商的技术团队中使用过这种方法，得到了非常积极的反馈。这种每个人都可以充分表达自己想法的空间，参与者是很喜欢的。

方法 2：一旦团队成员之间相互了解，他们就更有可能会相互信任。这可以对团队的心理安全产生积极影响。在在线会议开始的时候，我会问团队成员一些简短的私人问题，比如：“你参加过的最好的音乐会是什么？是什么让那场音乐会对你来说如此特别？”每个人都会回答这个问题。谈论音乐很有趣，它在团队中营造了一种积极的氛围，让团队成员相互了解。如果团队成员在个人层面上彼此不了解，就很难建立心理安全。

建设性冲突是心理安全的一个组成部分

想象一下，在一个团队中，所有团队成员对每个想法都说“是”。他们根本不挑战对方。这个团队无法以这种心态进行创新。另一方面，假设你所在的团队中，团队成员总是互相批评。他们抱怨，并只关注每个想法的消极方面，他们一直在争论。这个团队很可能也无法前进。

建设性冲突与信息的自由流动有关。你对一个话题的看法和我不一样。我们互相倾听，理解对方的观点，并试图找到解决问题的办法。我们文明讨论，不互相攻击。这是建设性冲突的本质。

此前，我曾与一家跨国公司的同事合作。为了改善用户体验，我们一起解决一个大问题。我们经常互相挑战，互相提问，以一种非常好奇的心态来解决问题，并安全地分享我们的反馈。最后，我们提出了一个创新性的解决方案。我们之所以能做到这一点，是因为我们接受了建设性冲突。

为了征求相反的观点并产生建设性冲突，你可以在团队会议上问这个问题：“在这个问题上，谁的想法和我的不同？”通过建设性冲突，你可以包容不同的观点，并拥有更大的创新机会。

培养从错误中学习的文化

成功的组织允许某些错误发生。重要的是我们要区分四类错误，并了解如何处理它们。通过这种方式，我们可以培养一种从错误中学习的文化。受埃米·埃德蒙森研究的启发，我创建了前两种错误类型，后两种错误类型直接取自埃米·埃德蒙森的书《无畏的组织》。

不可接受的错误：当一个员工在工厂里接受了所有的培训、资源、支持和帮助，却还是不戴安全帽并受伤，这是不可接受的事故。工作中的严重不当行为也可能是不可接受错误的案例。在这种情况下，我们可以发出警告或明确制裁。

可改进的错误：将产品或服务摆在客户面前，找出它的缺点并获取客户反馈，就是一个可改进错误的例子。我们的想法是要了解该产品或服务的改进领域，以使其变得更好。

复杂的错误：这类错误是在熟悉的环境中由不熟悉的因素引发的，例如超级风暴导致的地铁站严重洪水。我们可以分析这类错误，以防止它们再次发生。

明智的错误：这类错误是关于进入新领域的全新方法。例如，我们推出了一项开创性的新产品或服务，但它在市场上并不那么成功。我们从这次经验中学习，下次努力改进产品/服务。我们可以庆祝这种明智的失败。

有效的领导者不会自动惩罚犯了错误的人。不可接受的错误从一开始就不应该发生。即使发生了，概率也应该很小。成功的领导者允许犯可改进的、复杂的、明智的错误。更重要的是，他们庆幸明智的错误。当我在脸书工作时，大多数管理者都是这方面的榜样。他们正在为员工创造一个安全的空间，让他们犯下可改进的、复杂的、明智的错误，并从中学习改进。

给团队授权

根据我在开创性组织的工作经验，你可以以多种方式给你的团队授权，其中的三种方式是：

与你自己的团队成员共享信息，并促进团队内的共享：较低级别的员工是最接近客户或目标群体的人。确保与员工分享尽可能多的信息。这些信息应该与员工的工作有关。通过这种方式，你的员工可以提出解决客户或目标群体问题的想法。这种开放性也增强了团队的信任。

允许团队与其他团队共享信息：一旦不同团队了解了其他团队的工作并彼此共享信息时，他们就可以更清楚地看到自己是如何为组织的同一使命做出贡献的。通过这种方式，团队可以以有效的方式进行跨职能协作，并防止出现孤岛。当团队能够轻松沟通、分享经验并与其他团队合作以努力为其客户增加价值时，他们就会体验到授权。

激励采取主动：如果授权或采取主动是公司文化的一部分，那么要确保领导者是公司文化的榜样。此外，授权或采取主动可以包含在员工的个人目标和绩效考核中。由于采取主动而为（内部/外部）客户增加价值的员工可以通过晋升、奖金或表彰等方式获得激励。

心理安全是一段旅程

在个人层面上，心理安全是一个含有五个层次的旅程。我称之为 AIKAS，它的灵感来自 Prosci ADKAR 模型。AIKAS 代表意识（Awareness）、兴趣（Interest）、知识（Knowledge）、能力（Ability）和可持续性（Sustainability）。

首先，我们需要了解团队的心理安全水平。没有意识，我们无法改变任何事情。很多时候，组织的中层管理者会问我：“我们的高级管理者对心理安全这个话题不感兴趣。我们能做些什么？”“高级管理者在多大程度上了解其组织的心理安全水平？”这是我问中层管理者的问题。意识是第一步。

一旦我们意识到这一点，我们就会对提高心理安全感兴趣。要了解你的兴趣水平，你可以从 1（非常低）到 5（非常高）回答这个问题：“我在多大程度上对提高团队的心理安全水平感兴趣？”

仅仅感兴趣是不够的。我们必须要了解如何才能提高团队的心理安全。我们可以通过培训、书籍和会议等方式获得这些知识。通过这种方式，我们可以学到提高心理安全的实用洞见。

下一步就是将我们所知道的付诸实践，并在工作中发挥作用。名人堂（Hall of Fame）发言人 Bill Cates 曾说过：“知识是毫无价值的……一定要用它做点什么。应用它，它就会变得强大。”

最后，我们需要维持有助于心理安全的行为或工作氛围。心理安全是一个动态的概念；一个团队的心理安全水平会随着时间的推移而上升或下降。因此，我们需要不断努力在我们的团队中保持高水平的心理安全。让我们为创造工作中的心理安全做出贡献吧。我们可以做到这一点！

参考文献

1. 约翰·M.戈特曼（John M. Gottman）和南·西尔瓦（Nan Silver），《婚姻美满的七个原则：来自美国首席人际专家的实用指南》（纽约：皇冠出版社，1999 年）；芭芭拉·L·弗雷德里克森（Barbara L. Fredrickson）《积极情绪的拓宽与构建理论》，《皇家学会哲学汇刊 B：生物科学》，第 359 期。 1449 (2004): 1367

作者介绍：

Mehmet Baha 是脸书在欧洲的首批员工之一，曾在德国、土耳其、爱尔兰、塞浦路斯、危地马拉和美国生活和工作过，拥有 20 多年的工作经验。到目前为止，他已经在五大洲超过 28 个国家进行了培训和演讲。他的新书《敬业员工的行为手册》（“Playbook for Engaged Employees”）于 2021 出版，现已在加拿大、澳大利亚、瑞士、英国、德国和美国等地发行。

原文链接：

https://www.infoq.com/articles/create-psychological-safety-teams/