熊节谈精益在软件开发中的应用

InfoQ 编辑在 QCon 北京大会期间，就精益的概念在软件开发中的运用和实施等话题采访了 ThoughtWorks 的高级咨询顾问熊节。

InfoQ**：首先很欢迎你接受我们这次的采访。我知道待会儿你会给大家做一个非常精彩的讲座，是关于精益的一些概念在软件开发中的应用。我们知道精益当中有个很经典的概念叫做5S。那么，你觉得5S在软件开发当中应该怎么体现呢？**

熊节：这个去看看工厂里面怎么做 5S，就知道它在软件里面怎么做了，之前你们公司有没有做过 5S 呢？

InfoQ：没有。

熊节：有些公司可能向日本或台湾那边学做 5S。怎么学呢？指派干部部门的秘书小妹妹，每天下班的时候，跑到开发人员那儿去说：“现在要做 5S 了，大家把自己的写字台收干净，东西要规整好哦……”这就是很多软件企业里面 5S 的做法。有用吗？去把人家的书桌收拾好有什么用呢？他工作的场地不在那里，而是在他的电脑里、服务器上、配置库以及代码里面。所以要做 5S，首先要想清楚哪里是你的工作场地。要针对工作场地做 5S。在一个车间里面，地上有油、有土，东西乱七八糟地堆着，就要把这个车间扫干净。那么软件开发的工作场地在哪儿呢？不是在桌上。它在某一个虚拟的地方，在代码库里面。所以要在软件行业做 5S，第一件需要想清楚的事情就是你要针对这个虚拟的工作区做 5S，而不是在实际的工作区做 5S。把这个问题想清楚了以后，其它的问题就迎刃而解了。首先要去看这个虚拟的工作区里，代码库、构建流程、测试、文档……这些东西存在哪些混乱？存在哪些不整洁？针对这些不方便的东西做 5S，才是抓到了这个问题的关键。

InfoQ**：我知道5S里面有一个是叫做修养或是素养单词，主要是说人。那么这个单词，你觉得对于我们一般开发人员来说，意味着什么呢？**

熊节：“5S”，从头开始看。第一个整理（SEIRI），就是把不要的东西扔掉；第二个整顿，就是把需要用的东西整一下，把放得乱七八糟的东西放在方便的地方，随手就能用；第三个清扫，原来不干净的地方把它扫干净；第四清洁，扫干净了以后，从现在开始我们有了一个漂亮的环境，同时从现在开始我们要保持它清洁。那么在这个过程当中做的所有事情，都是对提高员工的素质、素养很有帮助的。这些员工原来是处在一种“如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭”环境中。他们觉得这个产品做了十几年，有两千万多行代码，东西难找一点，构建慢一点是必然的。

毕竟是这么大的产品，只能忍一下。于是他们对于其他的东西就没有追求了。但如果对工作环境没有追求，他们对软件的质量也不会有追求的。那么如果通过 5S 的活动把这些事情修正过来。员工原来觉得工作环境就是那样，已经习惯了，突然做了一段时间 5S，比如两个星期或者一个月，把代码库整得干干净净的，各种工具都在手边，很容易拿到……他们的心情就会不一样了——原来我们是可以把事情做好的，是可以把这个软件做得卓越的。那么，工作环境做好以后，员工就会对这个软件中的一些小 BUG、不好的代码、差几个 TIPS 的性能……产生更多的想法了——不行，我不能让这种东西放在这儿，我要去把它做好。这就是员工的素养。如果让他处在一个很糟糕的环境中，他就不会想把这个软件做得很卓越。

InfoQ：我看你待会的讲座当中还会提到湖水跟岩石这样的问题。这是个比较有意思的问题，当湖水比较高的时候，大家都看不到岩石。那么从你的角度来看，我们怎么能在湖水比较高的时候，也能去把那些岩石的问题慢慢识别出来，或者尽早地解决掉呢？

熊节：之所以讲湖水和岩石，就是因为基本上不可能。举个很简单的例子，你走到一个程序员身边，看到他在敲几条命令。假设他要编译、链接、上传到一个服务器、做一下验证，你看他每次都敲这么几条命令。你说：“你烦不烦啊，我们写个脚本吧？你原来可能要敲 5 分钟，还得盯着它。我们写个脚本，一点，它就自己跑出去了。这样你的 5 分钟就省出来了。”“可是省 5 分钟时间有什么意义呢？现在编译一下就要 20 分钟，还是增量编译，如果要全量编译的话要 2 个小时。从 20 分钟里面省 5 分钟对我没意义。”这就是他的湖水。据我观察的现象是，对一个软件来说，编译时间就决定了这个团队的节奏。如果一个软件系统的编译时间要一个小时的话，这个团队对于半个小时时间的浪费是没感觉的。他觉得反正编译一下都要一个小时，这半个小时有什么关系呢，它还在编译，它没编译好呢。

所以如果不把编译的节奏缩短到一定程度，这些细小的浪费在人的心理上是没有意义的，也感觉不到。只有当你想各种办法，把编译并行、优化链接结构，把编译时间缩短到三分钟，这个时候程序员就有感觉了——我三分钟就编译好了，但是我还要五分钟来做这些乱七八糟的事情才能看到结果——于是他受不了了，就会动手去解决这个问题。在没有足够短的编译节奏的情况下，你跟程序员讲：“这是浪费，你要去解决这个，要自动化。”他也许会听你的去做，但是他没有主动的意识。那么你去讲这件事情，会讲得非常辛苦。就像在湖水底下找岩石，做起来非常困难，会费很大的劲。也就是说，最简单的办法就是把湖水降下来，把周期缩短，周期缩短了以后，很多的问题自然而然就会有人去解决了。

InfoQ：那你觉得这个观念是对我们一般的开发人员来说，还是对领导而言？

熊节：对所有人。

InfoQ：那么你又会用什么方法去跟他们解释这样的问题？比如说，你是不是说服了一些中上层的领导？

熊节：这个很难，但相对来说中上层领导反而更容易说服一些。对中上层领导来说，他是能理解交付周期的意义的。一个软件是三个月才能交付一次，还是每一个星期都能达到交付状态，这个对于领导来说非常有意义。知道了这个，他就有更多的信心、胆量去跟他的客户谈或做出承诺：“给我排优先级……你要来参加我的演示……我要跟你讨价还价……”所以跟领导去讲湖水和岩石的问题还比较容易，去和干活的小兵讲湖水和岩石就很难了。

InfoQ：直到他遇到困难了？让他们感觉到这个紧迫性吗？

熊节：对，这种紧迫性，很多时候，特别刚开始的时候——也就是那种不断完善、不断追求这个软件卓越的素养没有形成之前——有时候就是靠领导去压的。必须做这件事情，不要问为什么，反正我们要做。

InfoQ：那么有时候在一开始，从政策上面高压下来，你觉得还是很有效果的，对吗？

熊节：要两方面，一方面领导去压，另一方面领导去压的时候再找个人来唱白脸，在下面给大家宣讲道理和理论。敏捷、精益、丰田生产……很多各种理论。给兄弟们讲讲道理，兄弟们说：“对，道理是这样的！”然后领导拍一个板：“我们就这么干。”兄弟们说：“行，那就挑战一把，就这么干!”

InfoQ：那么换句话说，很多时候实施精益，实施敏捷，还是需要从上往下来压。这可能是中国现在的很多企业比较合适一条途径？

熊节：我觉得这个跟中不中国没关系。这必然是上下一起使力的结果。就是说领导的决心一定是非常重要的。领导有了决心以后，对落实到基层的具体解决问题的支持，是一定要有的。这两方面的合力才能让这个事情朝着好的方向发展。如果领导没有这个决心，一些真正重要的改变就不会发生。如果这种真正重要的改变不发生的话，那么在这些小程序员的手上去做再多的优化，最后对于整个这个交付来说都是没意义的。于是大家就会发现，虽然做了一些优化，学了一些新技术，做了一些改变，自己感觉还不错，但是对于整个交付没意义，到时候该加班还是加班，那么大家就会对这个事情失去信心了。所以说领导的一种决心、一种毅力是非常重要的，这个我觉得跟中不中国是没关系的。

InfoQ：我们都在实施一些精益，包括一些敏捷，你觉得在你跟你客户的合作过程当中，客户常会犯的实施精益方面的一些错误，或者说一些理解上的问题会有哪些，你和我们分享一下好吗？

熊节：这个太多了，我想想看。

InfoQ：举几个大家常见的，可能每个人都会犯的例子。也是对我们软件从业人员的一种警示或者一种忠告吧。

熊节：你想听哪一个级别的，行政管理者的，还是项目管理者的，还是真正做事情的人员的？

InfoQ：说个行政管理者的，再说个开发人员的吧？

熊节：从行政人员的角度来说，最经常出现的一种情况，跟你前面的问题有点关系，就是所谓口头支持。“我们现在要精益，我们要改变我们的交付方式，我们要如何如何……”领导说：“行支持，干，就这么搞，好……”当时你觉得很有信心，然后真正去干的时候，比如，我现在要做持续集成，需要 50 台电脑。领导说：“不行，哪有那么多电脑，搞不了……”我需要几个人来把这个代码优化重构一下，让大家把这个代码库 5S 一下。领导说：“这不行，我们压力太紧，没有人手……”所以我现在经验多一点以后，就学会了看这种领导的脸色，他会上说多支持都没用，最后需要落到实处。我会想一些小办法去测试他，比如说搞个敏捷概要的培训。谁都知道敏捷概要其实没什么用，听完了之后，也学不到什么真正有用的东西。不行！我就要讲，不仅要讲，还要把所有的骨干都拉来听。这样就知道这个领导的支持力度了。他要是连他的骨干开发人员的半天时间都舍不得，那他一定舍不得花工夫做其他的事情，这个时候就会知道有问题了。这是行政管理者经常出的问题——他觉得他很支持，但是真正有问题的时候，要他投资源的时候，其实没那么支持。

然后呢，对于基层的真正在做事的这些人，包括项目经理、开发人员，特别是在原本的层级很明显的那种企业，一个比较大的问题就是他们会觉得这个是领导要做的事情，领导告诉他们怎么做，他们就去实施，很有行动力，指挥什么就做什么。但是这种做法可能搁在某一些特定的环境是可以的。在精益和敏捷的这种企业改善中，这种做法最终是行不通的。他们可以采取一些措施，比如说持续集成、做一些整改，这些措施可以做下去。但是最终，如果这个团队没有形成那种从基层的改善力，没有自己创新、去发现小问题、做小改变的那种行动力的话，这个改善最终是会停在那里的，还会再次腐败下去。当然这是两个方面的事，领导也要去推动这件事情。但对于基层来说，比如你是一个项目经理，带着十几个人，跟着大家一起加班的这样一个角色，当你听到这件事情的时候，你就应该去感觉——这件事情是不是领导真的要做？他是走过场的，还是他真的想有所改变？如果他真的想有所改变的话，这个改变一定是从基层去发起的，你需要做更多的事情来调动起这十几个人的主观能动性，那么这件事情才会不断延续并一直发展下去。

InfoQ：我想今天我们采访就到这里，非常感谢您，很期待你待会儿的演讲。

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