团队之道

关键结论

• 为团队设立一个清晰可达的目标。
• 明确团队的短板所在。
• 信任是团队的基石，也是取得成功的动力。
• 取长补短有助于团队解决问题。
• 需要一位教练来帮助团队不断改进。

概述

随着工作量的增加，团队需要扩充。造物主是伟大的，因为每个人都是独一无二的，拥有不同的技能、知识背景、履历、价值体系、思想和追求。只有当人们有了明确的方向、共同的愿景、清晰的规则，这个群体才能蓬勃发展。

一个故事

我九岁的儿子想踢足球（我是澳大利亚人，所以足球对我而言可能是全国橄榄球联赛、联合式橄榄球比赛、澳式足球联盟超级杯或者足球联赛），他在学校加入了一个球队。这是一支新型的9 人制队伍，每个孩子都期望成为罗纳尔多或者加雷思·贝尔。鉴于孩子们彼此并不熟悉加上竞技水平不一，球队的经理和教练对孩子们进行了分组。

他们像一个小组那样工作，在第一个赛季他们输的很惨。他们坚持训练、学习并且玩的很开心。他们练习进攻和防守，互相鼓励，平等待人，庆祝每一个微小的进步。

新赛季开始后，在第一场比赛的上半场他们领先1 球。球队很兴奋，家长们很紧张。然而对手很快得分了，他们的优势荡然无存。他们开始彼此争论，而没有跑动，最终6 比1 丢了比赛。

他们继续训练，并且讨论场上的局势。面对下一场比赛时，他们很紧张，但是他们迅速投入了比赛。这是一场赏心悦目的比赛，他们主导了场上的攻防节奏。我可以很骄傲地说，他们赢了。孩子们欣喜若狂。是什么让他们在一个星期的时间里就学会了应对比赛中的落后？我的答案是，团队合作。

我们来看看另一支队伍，目前来说可谓体育界最成功的高效团队，新西兰 All Blacks 队。当我撰写此文时，他们已经是各大赛事的大满贯（橄榄球世界杯、Bledisloe 杯并且即将摘得另一场橄榄球锦标赛的冠军），连续 17 场比赛未尝败绩、保持了主场 39 场不败的记录。

一个团队兴旺起来要具备以下条件：

• 信任
• 核心价值
• 一个清晰的目标
• 分工明确
• 点满的技能树，团队完成工作所需的全部技能
• 明确的禁令
• 一个导师

Scrum

使用 Scrum 框架来解决问题时，不得不提两个团队：Scrum 团队和开发团队。

译者注：Scrum 是橄榄球运动中争球的意思。

Scrum 团队

Scrum 团队有三种角色，唯一的产品经理、一支开发团队、一个 Scrum 大师。Scrum 指南如是说：

Scrum 团队都是组织的和跨职能的。自组织的团队会选择完成工作的最优解，不会被外界因素干扰；跨职能的团队在技术上是全栈型的，能在不借助外力的情况下完成他们的工作。 Scrum 团队的模型被设计成能改进组织的灵活性、创造力和生产力。

在这里有两个关键词：自组织和跨职能。我们稍后再作解释。

开发团队

开发团队提供“完成”产品的潜在可释放的增量。看看他们工作的方式，Scrum 指南如是说：

开发团队由组织筹建并授权来组织和管理他们自身的工作，由此所产生的协同效应提高了开发团队的整体效率和效能。

自组织

如果我们研究一下我们的球队，当比赛开始的时候，场上球员的表现决定了比赛的走势。他们按照平时的训练和既定战术决定在场上该怎么打比赛，赛事因此得以进行下去。教练、替补队员和观众可以从局外人的视角提供一些建议，但是在场上打比赛的依然是这支团队。

想想我儿子的球队，直到他们像一个团队那样运作他们才赢得了比赛的胜利。当他们守住自己的位置，互相交流，以及最重要的彼此信任，他们才开始取得成功。

在互相指导工作之前，需要满足以下几个条件：

1. 互相信任
2. 共同的愿景
3. 技能
4. 清晰的目标

互相信任

如果没有信任，恕我直言，你不会拥有一个团队，他们只不过是一群乌合之众。

信任是有价值沟通的前提，为解决争端提供了可遵循的框架。互相信任的团队不会彼此推诿，而会真诚地寻求解决方案。信任提供了一个公开交流的渠道，让彼此互相理解。你会明白团队对你的努力十分感激，同时也对团队中的其他人的努力心怀感激。

信任是自组织的基础，你知道团队里的其他人也会因此作出较好的选择。

共同的愿景

共同的价值观建立在信任的基石之上，信任为人们的共同协作提供了一个框架。价值观指导我们的行为，对于团队而言，意味着大家在什么行为可以接受、什么行为不可接受上达成了一致。Scrum 的价值观非常棒，因为它们突出了有利于团队交付工作成果的价值观。 Gunther Verheyen 为此写了一篇非常精彩的文章 。

如果团队愿意自己制定一个共同的价值观，那简直太棒了。能引起共鸣的Scrum 价值观将在团队中建立起强大的信任。

胜任职责的能力

如果团队中的个人，没有完成手头工作的必要技能和理解能力，那么他们将无法决定该做什么。在赛场上，我到底该主动拦截还是被动防守、带球还是传球？

个人的能力越强，整个团队的能力就越好，但决定整个团队能力水平的是技能最差的那个人，而非技能最好的那个。看看All Blacks 的队员，球队采取了“整体如一”的方式，要求所有球员都能互相补位，不管他们身披几号球衣（球衣号码代表球员在球场上所属的攻防位置）。这意味着球队的整体技术实力很高，他们自然也取得了非常惊人的战绩。

这里的关键在于你的团队需要建立完成这份工作所需要的个人的和集体的技能。这需要时间和必要的培训以及辅导的支撑。在许多与我合作过的组织中，这些技能通常不是在团队中培养的，他们并没有留出相互帮助以提高彼此能力的余地。

清晰的目标

一个清晰的目标其作用在于使团队获得清晰的和共同的焦点，然后团队一起努力去实现这个目标。一个模糊和混乱的目标，容易使人误解实际的主题方向，人们按照各自的理解去做事。这也是为什么赛艇上有一个舵手的原因，保证团队集中精力共同协作。

回想一下All Blacks 队Haka 舞的气势，这是一种传统的战前叫阵。Haka 舞是一种基于全队价值观的呐喊、咆哮，要求所有队员全力以赴达成目标（赢得比赛）。这对他们本身是一种挑战，对他们的对手更是如此。

译者注：Haka 是一种战舞，主要是澳洲、新西兰等太平洋地区毛利人的传统舞蹈形式。在古时开战前，毛利人通过拍打身体、跺脚、大声呼喊甚至夸张的面部表情去营造出一种振奋人心的气氛，用来鼓舞己方气势和恐吓敌方；在舞蹈完结之时，舞者会把舌头伸长，意思是扮演敌人被杀后头颅被挂在长竿上的模样。哈卡舞热情奔放，表演的目的包括消遣、对来宾的热情欢迎、对特殊成就或场合的承认、部落之间相聚的仪式；最广为人知的则是新西兰国家橄榄球队All Blacks 队在比赛前表演的“Ka Mate!”（如上图所示），感兴趣的可以点击 Youtube 观看。此外，高晓松在相关的节目中也介绍过，感兴趣的请自行搜索观看。

跨职能

分工明确

团队需要了解每个人的能力，以及每个人的职责范围。Scum 对此有专门的规则：

• 产品所有者：什么是价值——增值、总体运营成本、投入产出比。
• 开发团队：怎么实现——生产出高附加值的产品。
• Scrum 大师：整体框架（方法论）——培训人们使用框架并剔除障碍。

在开发团队里，大家的工作技能并没有本质的区别，集体责任感也毫无二致。每个人都是开发者，分析人员撰写需求分析（产品功能列表）、架构师开发工作设计、编程人员编写代码、UX 人员开发用户体验、测试人员编写测试用例、构建和发布工程师完成产品部署。最终，开发团队集体完成一个可交付的产品。

自组织的开发团队围绕任务展开工作，人们不需要是一个全能的专家，也不需要一个人完成所有的工作。他们寄希望于互相帮助，取长补短。这就是个人和集体运作的模式。

点满的技能树，团队完成工作所需的全部技能

团队要想成为一个整体需要具备全部必须的技能。这意味着会有重叠的技能，即通常所说的 T 形技能，有一定专业基础的广泛技能。有一些人是专家型的通才，他们能总览全局。

团队不可能在所有领域都具备深厚的专业素养，这将是培训的重点。关键在于团队将竭尽所能利用内部资源。一旦转变态度，人们学习技能的速度将会飞快，所以我们为团队寻找愿意作出改变的人。

明确的禁令

为了能够使团队专注于交付一个可用的产品上，他们需要知道哪些可以更改、那些严禁乱动。这是大企业的要素，因为如果每支团队都以不太相同的方式来解决共性问题，就会产生极大的浪费。我曾经工作过的一个组织，有 8 种访问数据库的方法，记录错误日志的方式有 6 种。团队推出了不同版本的产品或者工具，并没有考虑与其他团队或者生产环境的冲突。

团队需要知道采沙坑的边缘在哪里！

不同的行业可能会有法律、监管或者合规的要求。团队必须理解和明确这些限制。这可能有助于专家在限制条件下与团队合作，以确保他们满足这些要求。

一个导师

要想帮助一个团队专注在改进上，就需要一个导师或者教练。在 Scrum 中，这个人被称为 Scrum 大师。在职业体育运动团体里可能有一队的教练，意图只有一个，那就是帮助团队反思自身的表现，并渴望将能力进一步提高。提醒团队应该制定什么样的改进措施，并监督他们不断改进。

这其中最大的一个挑战是当团队取得了显著进步的时候，并且满足于现状不再追求更大的提高，这时的团队便会停滞不前，他们的潜能再也无从发挥。

团队的终点绝不仅仅是满足于这种程度的提升。

指示牌

如何判定一个团队是不是自组织的？

自运行的

团队不需要别人来提示或者提醒他们来履行自己的义务，他们很守时。他们鼓励彼此从会议中获取价值。他们帮助彼此实现目标。他们不推卸责任。

多提问而非等别人说

通常他们支持别人时会提出问题而非需求。“我能帮点什么忙？”他们乐于寻求帮助，喜欢提出问题来达成共识。问问题是一种力量，而非弱点。

行为

团队行为会通过团队的工作方式表现出来。

包容

团队是一个整体。不会有人被放弃，或者被当作拖后腿的短板。他们建立起强大的集体归属感，并不断强化这种身份认同。团队成员之间高度的信任，每个成员之间不管能力高低一起为实现目标而努力工作。

反馈

开诚布公的影响力与进步总是互相推动。反馈和提问让我们有机会把什么事在正常运转、什么事可以做到更好给突显出来。这并不是一种指责，而是一种强烈的把事情做好的愿望。可是这种反馈也不是没完没了的，“过度分析”就不受欢迎了。

决断

一旦这些行动被认为有益，它们便会被迅速实施。这是团队的意志，也有可能是在教练的指导之下的选择。

这有助于团队保持追求目标的动力，以及坚持不懈地实现价值。

你该怎么做?

花点时间想想你所在的团队。

你是否愿意与他们共事？团队凝聚力如何？你们是否讨论过怎样进行团队协作？

1. 花 3 分钟时间（比喝一杯酒的时间还要短）写一个清单，列举你能做什么来帮助团队（分享一本你读过的书、加快一个会议的进程、讲一个笑话，等等）。
2. 梳理一下这个清单，在接下来的 7 天里完成清单里最重要的条目。
3. 优化你的清单。
4. 重复以上操作.

你就能成为激励团队的催化剂。

关于作者

Simon Reindl是高级产品交付（APD）的创始人和董事。他在 2015 年创建了 APD，旨在帮助世界各地的个人、团体和组织改善其产品与服务的生产和交付模式。Simon 拥有一支经验丰富的教练、培训师、演说家和技术专家队伍，在帮助组织的私营和公共部门以及所有行业采用新技术和提升价值方面，Simon 有超过 20 年的经验。他能像各种层级的教练那样，胜任所有专业的 Scrum 培训课程（PSF、PSD .NET、PSM、PSPO 和 SPS），不管是技术角色还是管理角色。

查看英文原文：《 Teams and the Way They Work 》

感谢冬雨对本文的审校。

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