技术客 er｜技术经理变身创业人，如何面对“朝圣”路上的暴风雪

技术创业一定要有合伙人，一个人的思维有盲区和偏差，两个人容易陷入观点分歧下的各执己见，而三个人适合拍板做决策，多于四个人就是问题了。——“神策数据”CEO 桑文锋

- 本篇你将见证以下经历：

• 技术人何时该创业
• 技术创业者最缺什么
• 如何迈过创业的“坑”
• 如何给投资人“洗脑”
• 怎样组建士气高涨的团队

专访结束时，我在手记中写下了对桑文锋的三个印象：踏实、勤恳、机敏。

在百度的八年，从研发工程师一直到技术经理，最后掌管 30 多人的团队，桑文锋一路走来可谓顺风顺水，至少在外人眼里是如此。但走出“温室”，自己开辟新的征程时，钱、人、战略这三座“创业大山”却无一例外的摆在了他面前。18 次谈融资 8 次失败，公司成立一年后才招来第一位市场专员，兜兜转转半年、四次轮回才最终敲定业务方向和战略……这些过程对谁而言都是一种折磨和历练，只不过旁观者只能一瞥水面上的“冰山”，却不知它淹没在水下的部分究竟有多深。回望这段“磨人”的时光，桑文锋内心依然是复杂之感。

技术人该何时创业？

热劲会有周期，创业者该“趁热打铁”

「拉弓没有回头箭，一旦想好创业，就可能需要从现有的‘安全圈’中跳出，可是未来是怎样，谁也不清楚」。桑文锋面对这种进与退的两难选择，是在 2014 年年底那时候。

当时，处于职业疲惫期和职位瓶颈期的桑文锋在百度大数据部已经度过了他的七年之痒，从百度知道到百度大数据平台，研发和产品数据成为了他工作中最重要的两个关键词。但这种对未来发展的新鲜感却在第八年渐渐消退。与之伴生的是一种焦虑和急迫——因为此时，桑文锋的创业方案已经历了整整两个多月的徘徊和颠破，再不拉弓，他怕自己的激情也会被时间所消磨。

方案构想还未成型的情况下，桑文锋已经心急难待。有一天，他叫来曹犟、刘耀洲（桑文锋在百度时的同事，现为“神策数据”联合创始人中的两位）， 非常严肃的跟他们宣布了“一纸通告”：「过了年我就辞职，这事一定得干。」话音一落，整个房间都安静下来。曹犟和刘耀洲并未多说什么，因为大家都了解桑的性格，这一次的表决心意味着，创业这事已经从要不要做变成了怎么做的问题。

2015 年 4 月 20 日，桑文锋从百度离职，4 月 25 日“神策数据”正式创建。

而再一次剑走偏锋的是，此时成立的“神策”还并未收到任何一笔投资者的钱，甚至半个月前才刚结束一场以失败告终的投资谈判。换做其他创业者，可能多少心有不安。但桑却依然选择抵着“风雪”前行，「热劲有个周期，人很可能过半年就泄气了。钱可以晚些再有，但建基必须要在热劲还在时就开始动工」，桑道出了他当时的顾虑。

但这并不意味创业是一拍脑袋就能做的，做决策前一定要找到科学的方法，一是找准问题，二是研究这个问题被解决的程度。在找准“该解决什么”的问题上，桑和他的创始团队也没少走弯路。

2014 年 10 月，桑一行人因为一段机缘巧合，萌生了做“相亲平台”的创业想法。不料在弄完了市调、准备好各项材料，拿着 BP 去参加清华主办的创业大赛时，却被台下的评委们无情地泼了盆冷水。这一环，输在了“市场不够大”和“没发挥技术优势”的问题上。接下来，桑他们又想过针对智能硬件做大数据，针对传统企业做大数据，但都因为市场、时机、投资方等渠道的不成熟而半路夭折。

不过好在，见投资人的过程让桑明白了一点，大数据创业一定要结合应用做，这样用户才容易建立起来，见效也更快。有了大方向后，桑跟几个创始人便很快将定位确立在“私有化部署”上，做类似 Google Analytics 的“神策分析”产品。由于基础优势和经验储备，桑再跟投资人谈业务模式时，否定和质疑声也基本消减了一大半。

总结这一段经历时，桑承认，「那时候内心真的特别痛苦，想法一次次地被否定，而最后确立的方向实际上最初就有想过，兜兜转转又回到了原点」。但同时，他也用平和的语气揭示了无奈之外的感恩——「高频的碰撞与迭代比最初的 Idea 更重要，两个月的思维碰撞让我们更清楚很多原理和机制的边界」。或者说，点虽然还是那个点，但由它所衍生的圈早已大小不同。

创业思路不是一拍脑袋就能产出，得到正确的结果总要经历不断试错。但对许多创业者来说，试错已变成了可以不思考的借口。因此，瞎试错≠试错，试错的本质应该是科学的试错。“一次做对”毕竟是小概率事件，但创业者可以小步快跑，每次错的不太离谱的时候还可以及时转向。这是 Eric Ries 在《精益创业》里强调的观点，也是桑的一点创业经验之谈。

技术创业者最缺的是什么？

百度是光环还是束缚

在百度的八年，桑算不上一个“纯”技术人，也不属于一个“纯”管理者。

从百度知道研发工程师到百度用户日志大数据平台研发工程师，再成长为大数据部的技术经理，桑说自己一直都像老虎型性格，更喜欢驾驭和掌控的感觉。所以当时百度内部一些项目没人推进时，自己便有意识的主动引导团队向前。久而久之，桑在项目把控上的能力使他顺利得到百度一些高层的重视。但随着时间推移，管理岗“一个萝卜一个坑”的特性却渐渐将之内心所束缚，无论是从大学时期的职业规划来看，还是从其发展空间来看，百度并不是桑愿意选择的终点。

做技术经理的第四年，桑准备依照大学时期给自己设立的规划拓展另一条路——创业单干。不过，他永远承认的一点是，没有百度的八年，就没有抽离、单飞的这份决心和实力。在他看来，技术只是解决问题的一种手段，如果技术人只关注技术，而忽视了“如何推动项目或团队成长”、“如何解决市场或用户群中解决的痛点”等战略层问题，那创业过程中一定会面临极大的壁垒。

而百度教会桑的就是，技术创业人必须要具备三项最重要的能力：沟通力、推动力和把控力。尤其在把控力上，「领导人如何将团队情绪积极调动，如何掌握团队前进的整体节奏、如何让每个人各司其职而又各尽其职……」这些“与人打交道”的技巧都是没有管理经验的技术人最为棘手的问题。

离职百度前，桑所领导的团队已有 30 多人，因此当面对“神策”一年内从 3 人到 50 余人的成长速度，他也没有在管理上感到所谓的不安惶恐。但面对市场拓展、产品销售这些难点时，桑的创始团队刚开始还确实有些力不从心。

同为技术人出身，第一次创业，市场经验的缺乏，让投资者对桑一行人报以了很大质疑，投资人当时给的一句答复是「做 To B 的事，团队连个销售都没有，成功的概率究竟能有多大」。面对外界投以的怀疑目光，再加上创业前期经过多次面试又迟迟招不到合适的市场人员，桑为此伤透了脑筋。

心有不甘的桑后来把空余时间基本全用在研究怎么拓展市场上，「既然开始的时候没有合适的机会找到最合适的人，那就自己去培养这方面能力」。

恰好一次偶然的机会下，桑发现通过线下沙龙的演讲分享可以吸引一批受众，甚至包括可拓展的企业伙伴和产品用户。于是接下来，桑基本每周都安排数场沙龙分享，有空时在知乎上写写专栏，时常去拜访产业链端的种子客户或企业，“神策”这个牌子也逐渐被更多人所认知。

50 多场沙龙分享、70 余篇知乎长文，当桑说出自己这一年来的“战果”时，确实令听者为之一振。而这些成果又改变了什么？对“神策”来说最直接的莫过于两项佐证。一是去年 4 月 11 日明势资本召开的兄弟会（投资企业的聚会）上，桑把场上 30 多家兄弟企业中的 5 家当晚变成自己的种子用户，后来又轻松拿到红杉的 A 轮投资，这点完全颠覆了黄明明（明势资本投资人）的惯有印象；二是今年 4 月 19 日 A 轮融资发布会的成功举办，让很多同行对“神策”快速构建的市场拓展力称赞，甚至还有先行者向桑来取经。

一年的华丽转身，让一些看似颠扑不破的陈规得以被推翻——在许多创业者给自己“画地为牢”，等待市场的滋养时，一个技术人又该如何将心态完全开放，去接纳或拥抱这个庞大的市场，用自己的力量去颠覆人脑中的“刻板成见”。至少这点上，桑的力量折服了很多当初怀疑他的人。

0.1 到 0.3，如何迈过路上的“坑”？

产品没有市场怎么办

其实，刚开始做“私有化部署”这件事时，桑心里并不是很有底。市场需求究竟有多大，真正能支付的人多不多，这些问题只有等产品成型上线并有人买账了才有结论。从 4 月“神策”成立，到 9 月正式对外发布产品里的整整 5 个月里，整个团队经历了几轮风潮，尤其是在 0.1 和 0.2 版本测试的不乐观情况出现后，士气显得异常低落，桑为此也焦急万分。

「按国内云服务市场的发展来说，企业级客户会对数据安全与隐私抱有越来越强烈的需求，或者更希望能积累自己的用户行为数据资产，并完成对数据的深度应用和二次开发」。桑对这份趋势的笃定并非凭空而来。

从 2014 年在百度带领大数据“神工”项目，到后期对竞争环境市场调研，桑一直认为将数据分析工具部署在客户内网中做法仍处于雏形阶段，过去那种要求客户“交予”其自身数据，或无法完成从采集、传输到存储、查询的初级数据处理工具将逐渐被市场淘汰。但同时，客户对核心流程转化情况、用户全终端行为模式的认知需求，储存最细粒度的明细数据、满足秒级查询的设计需求却驱动着这样“一株苗”在国内市场中诞生。

所以桑一行人才认定，能真正集合用户行为分析、全端数据采集及灵活多维分析等功能的产品设计就是“神策”要实现的方向。

但笃定归笃定，现实却异常残酷。0.1 和 0.2 版本的不尽人意使得桑有点焦急。本想靠市场推广卖点人气的主意却遭到了公司大部分人的投票反对，别无良策的桑当即就下了“第二道”指令——要求 9 月 25 日前必须上线官网，并将 0.3 版对外开售。往常平易近人的桑很少会用这种语气说话，因而全员也意识到当下势态的紧迫性和严重性。于是，研发团队 11 位成员开始了长达五个月的连续奋战，并最终交给了“神策”一份答卷。

当 25 号发布当晚就收到 200 多份“申请试用”的预定数据时，桑和“神策”整个团队的士气一下子被重新点燃。当 500 多份的周统计量摆在全员面前时，桑终于能给自己内心的不确定感填补和修复了。因为，第一轮战役的结果让桑知道，向着目的地探寻真知的“朝圣”路上，他没有走错。

0.1 到 0.3 的成长也让桑明白，市场成效不可能一蹴而就，创业公司从 0 到 1 必须要迈过三个阶段：

• MVP 阶段。这时候不管是创业点子还是产品，都处于尝试和沟通状态，也就是需要做出最小且可用的产品检验需求的真实性。
• 增长阶段。把产品做成体验和口碑上较好的“主打牌”之后，就要进行留存和引荐阶段的纵向拓展，当然这些需要建立在产品优化基础之上。桑很坦诚地说，“神策”目前仍处于该阶段，并且还需要通过不断的迭代，投入更多的精力。
• 营收阶段。在产品成型或成熟后，创业公司考虑的重点就变成了利润如何快速增长及如何规模化。「一般到这个阶段，创业公司就不再那么有趣了，最大的乐趣可能是获得量级上的增长。这个时候公司就需要寻找一些新的方向，为下一步增长做准备，而新的方向，又可以重复这三个阶段」。

走到了增长阶段的卡口，桑思考更多的是如何帮助企业用“数据驱动决策”，无论是做运维、审计方面的技术调整，技术选型，还是满足从采集到查询各环节的普适易用接口，都是产品迭代、战略目标下细节优化和升级。所以，如何做可视化埋点、工具导入，如何解决数据安全之余为客户提供完整解决方案，成了桑做沙龙时常常分享的内容。

此外，从 2008 年开始基于 Hadoop 搭建数据处理平台的经验使桑认知到，创业者该关注的重点是哪些没有解决好却很关键的问题，而非如何改进一个已被解决的差不多的问题。就像这种道理看上去谁都明白，但又有多少人被围困在自己的认知迷宫里，看不清自己在大费周折地做着前者之事还是后者之物。

谈融资时最需要说清楚什么？

跟投资人谈钱，要答好六个问题

「18 次谈融资，失败了 8 次」，桑并没有回避“找钱”的坎坷，尽管是在面向百余人的沙龙现场。

很多创业人前期最头疼的莫过于如何拉到投资，尤其是如何获得“红杉”、“IDG”或“真格”等知名投资结构的青睐，但“被翻牌”者终是寥寥无几。以第一家进入中国市场的外资 VC 机构 IDG 为例，其 23 年（截至 2016 年 11 月）总共才投过 450 家企业，面对万亿量级的初创企业市场，即使再庞大的投资金额也不可能雨露均沾。

在这条波折前行的路上，桑自然也吃了不少苦头。见一个投资人就划掉一位候选名单的心情，这种感觉百味杂陈，再加上钱包里可用资金的日渐减少，桑确实无比恐惧。这时候，薛承坤（PP 租车 CTO）用九个字点醒了桑，他说「创业本身是一个生意」。

也正是这句话，让桑对创业本质产生了一种新的认知，包括能不能招到合适的人，能否将更多的合作渠道建立起来，归根到底都是物质或精神上的利益和回报。桑坦言，自己之前从来没想明白这一点，相反，却把目光更多的聚焦在怎么做成一件事上。

好在，8 次的失败至少换来了一堂深刻的投资课，课上教给桑的是——跟投资人谈钱，一定要答好六个主要问题：

• 市场规模。投资人关注的是回报率，未来市场规模较小的创业，投资人自然不愿意买单。
• 客户需求。这也是前文所说的，能不能用科学的方法想清楚还有哪些痛点没解决好，清晰的认知到客户的真正需要的是什么。
• 产品形态。即用什么途径到达设立的那个目标，做出怎样的东西能解决市场的空白。
• 规模化。或者说，是怎样把“小”做“大”，从服务几个人到实现服务几万人。
• 竞争态势。这正如馒头能解决人民温饱问题，但生产的馒头的可不止一家，这时候得让投资人明白你的馒头好在哪，为什么会有人选择。
• 团队。不言而喻，人才是最基本的竞争力。“神策”的最大优势也莫过于此，因此这也成了桑最不担心答不好的一项。

当然，第 18 次的谈判，为“神策”天使轮融资划上了圆满的句号。而后来 A 轮过程中，“红杉”的加入和“明势”的跟投让桑真正感觉到，此前为“找钱”而搭上的一大笔资金并非全部付诸东流。尽管内心经历过不小的抗争，但桑的坚持总能在最恰当的时机换来最好的精神鼓励。他也说，自己总是能遇见拉自己一把的人，无论是三位创始人、薛承坤，亦或是创业路上更多的精神导师。

如何构建一支士气高涨的团队？

好的团队要经历四个成长阶段

桑面对很多媒体都谈过，即使到“神策”完全成熟的那天，自己也不希望团队总数超过 300 人。他更崇尚 Paypal 这样的组织，人少但力量大。

可，如何塑造一支精兵强将的队伍并不是容易的课题。在筛选合适的“人”上，桑有一套严格的标准。他说「要想把目标做到极致，创始人需要懂得驾驭更多的资源，团队里一旦出现不合适的人就得适时“踢出去”」。那么，“合适”又该怎样定义？桑说，他不喜欢自己的团队中出现两类人，一类是态度消极的被动之人，第二是悟性较低的缓慢前行者。因此，面对现阶段 50 余人的队伍，桑丝毫没有人手不够这类问题上的担忧。

或许只有在工作上，桑才愿意表露出这种“野兽”般的雄心和抗争力量。但人之本性却总是，用强硬“伪装”内心的温柔。无论是从整个办公室的氛围，还是下属跟桑的说话语气，都感觉的到，大家从不会把如此“严厉”的桑看作独裁者，反而总是亲切的叫他“文锋”。

这种力量间的调和非常之微妙。在交谈中，桑也道出了其中的一点线索。他认为，好的团队要经历四个阶段的成长，整个过程需要一到一年半的时间：

• 拼凑。为了各自的利益集结在一起，任务达成就立即解散。
• 初建。这个阶段大家都相敬如宾，但正因为冲突较少，所以很多问题解决不了。
• 磨合。互相冲突和碰撞会更多的产生，所以有人被挤跑，有的团队直接散摊。
• 默契。到达这个阶段，团队的威力才能真正发挥出来。

或许，“神策”正是按照这种步调有迹可循的走着，才能在不断磨合中向无言的默契靠拢。

此外，在团队问题上，桑谈的最多的还是另外三位创始人。近十年的交情，让桑感激之余，也吐露了很多真心，「我知道挑担子的时候两边有他们，所以许多时候累的撑不住了还可以松一下，因为我知道只要他们在，这个担子还会往前。从这一点上来说，他们给我的是精神上无限的支持」。同样，也正是这样一批从百度出来，在大数据领域从 0 打到过 1 的过来人，能真正让“神策”在创立的这两年少走很多“坑”。的确，对一个每天都要上“沙场”的创业团队而言，最好的礼物莫过于「互相之间一个眼神，一句话，就知道下一步该干什么」。

「万一哪一天客户被捞完了怎么办？」这是桑对未来最大的担忧。对于创业公司，最大的问题是不增长或增长放缓 ，所以桑和他的团队现在要做的，就是不断的寻找新的增长点，不断的为支撑运作的业务增加一条腿，然后保证企业能一直处于增长的预期之下。

当下，“神策”面对的竞争态势并非 100% 乐观，暴风雪不期而遇，竞争对手如狼似虎，都是不小的挑战。但正如彪悍的 Paypal，桑就喜欢这种“龙对龙”的全面较量，「有三国才有对抗，有势均力敌和一较高下，故事才能写的更精彩」。

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