达成销售，然后构建

过去四年的创业时光中，我曾与其他许多初创公司交流。在这期间，我学到的最重要一课是“在你开始构建前，就把你的产品 / 理念推销出去。”没错，我不是在开玩笑。

在创业的道路上，我见识过许多成功的创业者，而他们最重要的建议永远是“你是否拥有将要掏钱的客户？如果还没有，首先找出他们，接下来再考虑如何构建一个产品，去满足他们的实际需求。”对我这样一个测试驱动开发方面的老手来说，听起来就像是“在开始编写/ 修改任何代码前，是否已经有了失败测试？”

这里有一个令人惊讶的数字：在 Kickstarter 上，44% 的项目在开始构建产品前，就已经完成了筹措资金的目标。毫无疑问，将这一验证驱动的方法运用到新产品 / 服务开发上，听起来是一件迷人且可取的事情。如果想要为产品——哪怕它尚不存在——支付现金的人们在我门外排起了长队，我会乐意暂时停下匆忙的脚步。这值得一试，不是吗？

在 Edventure Labs ，当我们向 5 岁的孩子们讲授经过科学验证的心算技巧——这种技巧能让他们算得比计算器还快——以便验证我们的想法时，我们注意到潜在客户（孩子们的家长）只是模糊地理解了我们正在尝试解决的问题。对他们来说，这只不过是一些数字运算技巧，而且是一种已经被电子工具取代的过时的技巧。而更糟糕的是，他们相信，只有拥有特定天赋的孩子才能够比计算器算得快。他们不知道自己的孩子是否有能力、甚至是否有兴趣获得这项技能。因此，我们无法通过与这些父母对话，来获得任何真正的反馈。如果我们尝试把产品（教授心算的教育游戏）向他们推销，他们会立刻转移话题，就好像我们提到了什么禁忌一样。

我们必须找出有效的方法，用来与潜在客户进行一场有意义的对话。我们可以选择雇佣一支世界级团队来构建产品，然后“雇佣”一些孩子来参与我们的教育项目。接下来再向父母们展示真实数据，以证明我们产品的重要性和可行性。然而，现有的教学方法需要在长达 18 个月的时间里，每天至少投入 10 分钟进行练习，才能够让一个孩子学会这项技能。面对这个漫长的过程，70% 以上的孩子无法坚持下来。此外，我们对于产品将何去何从毫无头绪。同样地，在技术、教学和评估技术等许多方面，也必须从零开始。这很容易又会消耗掉额外的六个月时间。因此我们实际上是在考虑这样的情况：至少经过 24 个月的时间——而且是假定我们已经确切知道需要做什么的基础上——我们才能够真正与家长们进行有意义的对话，去赢得付费客户。

如果我是一位典型的敏捷产品所有者，我会说：“这是一个非常高风险的项目。最好忽略它。”然而作为初创企业创始人，我们会倾向于相信“自己的理念与产品将改变世界，因此完全值得去冒这些风险”。实际上，我们告诉自己，正是因为这条路如此艰辛，所以才不会有其他人已经解决了这个问题，或是已经构建起成功的产品。因此，也许我们会说：让我们鼓足干劲，雇用团队，与他们进行协作式产品发现研讨会，梳理出版本路线图并开始冲刺。然而，真的如此吗？这绝对是最佳也是最快的方法——只不过这个方法是用来烧掉我们的全部资金，并毁掉我们的梦想的。

相反，我们组织了一系列实验，以回答悬而未决问题，并且通过这一过程完全精炼了我们的战略和产品。在过去两年中，虽然我们保持愿景不变，但已经完成了九次重要转型，而最终我们感觉到自己已经找准了方向.

首先，必须找到一种对于 5 岁儿童来说行之有效的教学技术。我们希望获得真实数据，以此为基础验证不同教学技术带来的记忆效果。在具体内容方面，我们了选择珠算（我们用来教导心算的工具之一）入门课程。我们很快就组合出了故事情节并撰写了脚本，而后雇佣专业动画制作者、从美国找来一位解说者，并制作了一套时长 33 秒的珠算入门动画。

我们让许多孩子观看这套动画，然后要求他们每个人用算盘来表现不同的数字。此时，只有不到 50% 的孩子能够完成这一任务。我们很快注意到，孩子们的注意力广度（持续时间）是如此短暂，他们很快就开始走神——除非能够与在屏幕上所看到的东西进行互动。动画制作成本高昂，而且哪怕进行微小的变更也需要漫长的周转时间。因此，使用动画进行教学显然是一项糟糕的策略。

之后，受移动游戏的启发，我们又提出了这样一种假设：如果创建内联指令并使用微型仿真，那么孩子们将能够更好地记忆和学习。为了快速验证这一假设，我们花了不到十分钟时间，从网上找到了一系列图片，创建了一份演讲讲稿，并在其中增加过渡以创建动画效果。接下来我们将它以电影的形式导出。

这一次，孩子们观看这部10 秒钟的电影，并遵循游戏中的仿真/ 内联指令。当仿真展现了如何表示某个数字后，我们立刻让孩子们在算盘上重复这一行动。尽管他们无法移动屏幕上的珠子，但是我们能够测试孩子们是否会尝试着移动正确的珠子，并判断他们是否已经记住了如何表示数字。这一次，百分之九十的孩子们成功了。如果他们能够完成这一任务，我们就会要求他们表示仿真中没有出现的其他数字，以观察他们是否能够在刚刚学到内容的基础上进行推理，并将这套逻辑运用到别的数字上。大部分孩子能够做一些简单的数字，但当需要使用算盘上部珠子的时候，他们就不知所措了。这是从实验中得来的很好的另一课。

我们必须解决的另一个重要问题，是我们的分发策略。我们的教育游戏是否能作为应用在软件商店中发售？为了验证这一点，我们快速创建了两个小型珠算游戏，名为 Abacus Rush 和 Abacus Ignite 。前者免费，后者收费。我们希望了解在我们这种业务中，收费与免费应用相比会有何不同表现。有多少免费应用用户最终会选择购买付费应用？我们认为转化率能够达到 10% 就很好了。然而，我们很快发现，收费应用对于产品开发并没有帮助；而免费应用却相当有贡献。那么，我们是否能够以免费应用作为市场工具，找出分发商 / 合作伙伴？为了验证这一点，我们把 Abacus Rush 免费发布到 Google Play，并为它起了这样的名字：数字世界（World of Numbers）。

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令人惊讶的是，这个游戏一周内就被下载了12 万次。而我们所做的不过是把一些东西打包在一起，以验证我们的假设。这个游戏允许任何Android 设备下载，然而很快我们注意到，它在低版本Android 上出现了性能和可用性问题。因此，我们不得不将它从软件商店中撤下，以避免影响声誉。之后我们又花了一周时间来修复问题，并发布了另一个名为 Number World 的游戏。尽管这次不允许古旧版本的 Android 设备下载该应用，我们还是在四天内获得了 9.3 万次下载。这些快速实验帮助我们获得了一直在寻找的那种合作伙伴关系。这是一个典型的例子，它展示了便宜、失败安全的实验，如何帮助我们验证假设并在产品策略中取得进展。

在此之前，潜在的合作伙伴查看我们的理念后，往往会告诉我们：“这太超前了，它不会奏效！”然而，毫无疑问 12 万份下载将帮助我们扭转他们的观点。

我们还进行了许多实验，用来验证假设并厘清产品战略；但是现在还是先回到主题，快速地简要重复一下我们学到了哪些经验教训，以及如何运用这些技术。

作为初创企业创始人，大家或许都会有一些各自的诀窍，用来识别机遇或是痛点。但是围绕这些机遇和痛点构建起可持续发展的业务，则完全属于另一类事情。后者需要大量的实验，以明了如何包装和推销我们的产品，从而使它对我们的目标客户来说真正具有吸引力。然而，许多年来，初创企业往往闷头聚焦于构建自己梦想中的产品。他们或许花了一些时间来创建一份业务模型，但是大部分都忽略了客户拓展（吸引并留住客户）。实际上，找到可持续发展的业务模型，要远比构建产品本身困难许多。但创始人和产品所有者并没有像对待产品构建一样，在客户拓展方面投入与之相当的精力。

初创企业真正需要的，是一套能够执行失败安全的实验的科学框架。如果用精益创业的行话来描述，那么我们首先假设某人现在拥有对某个产品或服务的理念或愿景。他构想了一系列用来实现自己愿景的可能可能策略。此时，一件很重要的事情是，认识到每个策略都是基于一系列有待验证的假设——需要使用一套便宜的失败安全的实验（通过 MVP ——最小可用产品），以获得经过验证的学识。接下来，基于真实的数据，我们选择转变或继续坚持我们的愿景方向。不论是转变还是继续坚持，我们都需要不断保持运行一系列拥有快速反馈周期的实验，以矫正/ 验证我们的进度/ 方向。

MVP**** 是一种失败安全的实验。最佳 MVP 应该能够在最小投入（时间、精力和机会成本）的情况下，为我们贡献最多的经验证的学识。换句话说，生命是如此短暂，我们不能把它浪费在构建没人想要的产品上。这就是对精益运动的一句话概括。

在构建产品的过程中，我们需要不断询问自己以下两个关键问题：

敏捷方法非常善于应对第二个问题。在某种程度上，敏捷方法也有助于回答第一个问题；然而，在获得这一反馈方面，毫无疑问它会有一些延迟。一般来说，我们会在第一次迭代 / 冲刺结束时获得反馈，甚至在某些情况下则只有通过我们第一个版本才会得到反馈。

在数周或最多三个月的时间里收集到反馈，显然要比传统方法所需的几年时光要好得多。但是对初创企业来说，由于企业运营需要面对高度不确定性，即时延迟已经缩短了这么多，他们或许依旧无法承受。更重要的是，初创企业需要聚焦于便宜且安全地验证是否正在构建正确的产品。如果不是，那么就需要进行转型。而敏捷方法并没有真正专注于解决这一问题。一言以蔽之，构建一些快速而又随性的东西，来与真实客户进行实验，正是许多敏捷人士看不上的做法。

但如果仔细想想就会发现，只有当我们锁定了用户的时候，才是敏捷方法大展才能的机会。敏捷方法让我们有机会与（已知的）客户建立起良好的关系。通过与客户持续不断的协作、沟通和反馈，团队将更好地理解客户的需求或痛点。然而当我们尚未“俘获”客户 / 用户时，他们尚未真正了解或识别出自己的痛点——特别是在面向最终用户的产品中——完全依赖于我们的产品所有者。在这种情况下使用敏捷方法，就好像是在黑夜中射击——这是孤注一掷的行为！

在 2007 年，我曾与 Jeff Patton 一起坐在芝加哥市区的一家酒吧里讨论这个问题。他在纸巾上画了下面这幅图：

第一象限就像是敏捷方法的自然栖息地。然而，随着我们向荒野进发，可能需要额外的技术以取得成功。这或许就解释了，为何产品公司并没能像预期的那样，真正从敏捷方法中获得益处。

Jeff 正发现敏捷方法中的这个空白并试着填补它——使用用户故事映射，以及稍后使用的产品探索（product discovery）——的先行者之一。这些产品探索会话的协作天性，以及对最小可投放市场产品（MMP，Minimum marketable product）的专注，对许多敏捷团队来说是非常重要的下一步任务。

面对用来运行一系列失败安全实验的科学方法，精益创业社区真正地挑战了它的极限。此外，精益创业还特别致力于客户拓展和业务模型验证，而这正是敏捷方法中完全缺失的部分——在敏捷方法中，这些复杂的谜题基本上都留给产品所有者去解决。

对产品开发领域中的科学实验来说，新纪元才刚刚开始。我非常高兴地看到精益创业准则和思想正在向大型企业中渗透。

例如，借助于精益创业，许多企业正在从项目组合的层面应对每个新计划——就像是初创企业一样。他们针对多个计划，并行运作便宜且失败安全的实验，并最终选择最有发展潜力的计划，而不是基于个人倾向或直觉在一开始就做出选择。

上一次我去访问某家大型能源企业的时候，听到一位开发者在规划会议上询问产品所有者，在一个新的提议特性背后的假设是什么。这是一个强有力的问题，它令会议焦点立刻从“让我们尽可能多地构建特性并看看哪个是有用的”，转变为“在我们决定对哪个特性进行投资前，我们最少需要构建什么，才能够获得经验证的学识。”这也是绝妙的行为，因为它会帮助团队构建轻快活泼的企业软件，而不是臃肿的怪兽——对每个人来说，应对后者都是一件极其讨厌的事情。

另外，许多企业正在试图采用的另一个实践是持续部署。对于企业来说，这绝对是意义重大的：它能够让企业快速地验证他们的新特性方向，而不会在把“该死的东西”整个构建出来之后，却发现只有3% 的用户使用该特性。持续部署似乎是从持续集成和组织机构已经采用的其他敏捷实践的基础上的一个不错的延伸，它还将帮助企业使用诸如 A/B 测试和 Stub 特性，从而让产品所有者能够根据真实数据做出具体的优先排序。

好消息是，精益创业包含一些可以供每个人使用的内容，无论你是一个正在寻找方向的创业者，还是在大型企业中构建任务关键型应用。

关于作者

Naresh Jain是国际知名的技术与流程专家。作为独立顾问，Naresh 与财富 500 强中的许多软件组织机构以及初创企业一起合作，交付任务关键型企业应用。目前 Naresh 正在领导着两家技术初创企业，分别构建针对儿童的基于平板电脑的适应性教育游戏，以及会议管理软件和社会媒体搜索工具。他所领导的初创企业正在尝试着找出一套秘诀，以通过使用最新的工具，令游戏化与社会学习交融在一起。在2004 年，Naresh 建立了印度敏捷软件社区，这是一个在印度传播敏捷、精益和其他轻量级方法的非盈利注册社团。

查看英文原文： Sell Before You Build