Scrum 丰田之道

本文要点

• 没有一种通用的方法可以变得敏捷或者扩展 Scrum；
• 精益和敏捷是不同的东西，但是很好的搭配；
• 你可以精益而不敏捷，你也可以敏捷而不精益；
• 高管必须完全参与，而且成为流程的一部分；
• 理解其中的复杂性和多团队系统是成功的关键。

Toyota Connected 使用 Scrum 和丰田生产系统来实现精益生产，使团队能够快速交付 PDCA 周期。Scrum of Scrums、Meta Scrum 和首席产品所有者是其中一些针对多个团队和产品扩展 Scrum 的方法。敏捷不是目标。它是一个结果，一种成果。

Nigel Thurlow 是 Toyota Connected 的敏捷主管，他将在 2018 年 eXperience 敏捷大会上谈论“Scrum 丰田之道”。本次会议将于 10 月 1 日至 2 日在葡萄牙里斯本举行。

InfoQ 将以 Q&A、概述和文章的形式对大会进行追踪报道。今年的会议主题是“借人改善（Improving Through People）”：

发现全世界行业领导者最新的敏捷实践。eXperience 敏捷大会不止是另外一个敏捷大会。这项活动将带来现如今最具创新性的敏捷应用。

InfoQ 采访了 Thurlow，内容涉及如何把丰田的 DNA 和 Scrum 以及敏捷联系起来，Toyota Connected 面临的挑战，如何应用敏捷以及他们学到了什么，产品所有者的角色，C Suite 如何融入敏捷的世界，Scrum 和敏捷如何与丰田生产系统和精益生产联系起来。

InfoQ：丰田的 DNA 是什么？如何把它和 Scrum 以及敏捷联系起来？

Nigel Thurlow：丰田的每个人都知道顾客至上的承诺以及 TPS 和丰田之道的基本原则。当我们讨论拥抱新技术和数字化世界的价值时，我们的 DNA 总是告诉我们，为什么我们需要这样做：我们的客户。

顾客至上是 1946 年由日本丰田汽车销售公司的首任总裁神谷正太郎首次提出的，是在确定方向和战略时考虑顾客的需要和愿望的原则。简单地说，它在最短的时间、以最低的成本提供了最高的质量。

Scrum 是一个框架，使团队能够快速交付 PDCA 循环，在这个循环中，优先考虑客户价值，消除非增值工作。需要注意的是，Scrum 不会让你变得精益，而精益也并不意味着你 Scrum 做得很好。

敏捷是结果或成果，而不是目标。Scrum 是实现这一目标的一种方法，事实上，这是我使用过的归纳 PDCA 的最好方法。每个人都知道 PDCA 是什么，但实际上没有人知道 PDCA 循环应该持续多长时间。我们试图用 Scrum 缩短这个周期。检查客户反馈（检查）和根据反馈调整（行动）的周期。我有时把称之为 PDIA，计划、执行、检查、调整。

正如 Scrum 不会让你变得精益，精益也并不意味着你是敏捷的。你可以精益而不敏捷，你也可以敏捷而不精益。它们是不同但非常互补的概念。我们希望精益，以最有效的方式交付价值流，但我们也希望敏捷，能够快速响应客户或市场需求的变化，或快速响应未知事件。

InfoQ：Toyota Connected 面临着什么挑战？

Thurlow：Toyota Connected（TC）是一家敏捷初创公司，旨在帮助丰田快速响应不断变化的联网汽车技术领域。我们谈论的不仅仅是自我感知汽车，而是为车主提供广泛的联网服务，以满足他们的出行需求。这是丰田总裁丰田章男（Akio Toyoda）的设想，我们试图利用我们可以使用的数字化工具——从人工智能到物联网——来实现这一愿景，使我们能够构建联网汽车技术的未来。

我们工作的世界瞬息万变，在这个世界里，上市时间不再以年为单位，而是以月为单位，而且很快还会缩短。随着实时更新汽车的能力每天都在增强，车辆流化实时数据的水平不断提高，我们必须能够提供客户所追求的好处和能力。可以是通过精确和有意义的司机得分帮助保险公司，或者是能够通过在线升级纠正一个操作问题，提供像在檀香山与 Servco Pacific 公司合作推出的 Hui 共享汽车服务这样的出行选项，将亚马逊的 Alexa 集成到丰田汽车，研究数据科学和人工智能的进展。

InfoQ：Toyota Connected 是如何使用敏捷的？

Thurlow：我们实践并教授丰田生产系统（精益）和丰田之道的原则，但我们从设计上也是一个敏捷公司。TC 被设置成像一家初创公司一样运转，但有一家全球性公司的稳定资金支持。我们创建了一个工程能力突出、技术能力卓越的办公环境，使团队以一种具有创造性、开放性的方式茁壮成长。

我们的小型协作团队（通常是五到六人）在一个开放式的办公室里坐得很近，周围有“指挥室（obeya rooms）”、可视化管理和安灯显示屏。在使用电子工具的同时，我们还教授和鼓励可视化管理，以提高透明度和开放性，并现场与领导者及关键利益干系人进行实时讨论。

我们专注于通过消除瓶颈和障碍来提升流程效率，从而更快地向客户交付价值。这涉及研究多团队知识，在这方面，我们已与北德克萨斯大学合作进行研究，并且进行了许多实验来定义可以在许多上下文中实现组织敏捷性的可重复模式。目前，我们正在编写一些学术白皮书，准备在未来几个月发表，以便与敏捷世界分享这方面的知识。

多团队系统的一个例子是 Scrum of Scrum 和 Meta Scrum。我们把这些定义为行为模式，通过观察，我们可以确定哪些是有效的，哪些是挣扎的。然后，我们可以试着调整流程，看看对行为的影响。随着我们改进这些团队交互，我们迭代并把它们作为模式记录下来，既包括积极的，也包括消极的。

另一个例子是设立 SoSM（Scrum of Scrums Master），并让他们负责联合团队的成果发布。我们发现，这创造了一种命令和控制的领导风格，因为我们现在有一个人“告诉”团队去交付。这抑制了团队之间的合作，因为他们现在被一名代理管理者评价及追究责任。

我们认识到，简单地让一群人使用 Scrum 并不能创建一个优秀的团队，当涉及多个团队时，我们发现挑战被放大了。改变行为和教授团队技能成了必不可少的。

Cynefin 让我们能够理解复杂的适应性系统，团队确实复杂，有很多不可预知的行为。重要的是要知道，是任务依赖性决定你是否需要一个团队，而不是说，一个报告结构中的人员有必要组成团队，不管组织结构图什么样。如果为了交付某个东西，个人需要一直与其他个体一起工作，那么我们就认为他们是相互依赖的，我们就组建一个团队，而不考虑汇报关系。这些人相互依赖，动态调整，朝着一个共同的价值目标迈进。

通过与 UNT 的教授们一起研究 David Snowden 的著作，在团队 Scrum 管理员的密切指导和支持下，我们开始定义团队能够自行识别并自行纠正的行为标记。

我们正在定义敏捷对于丰田这样一家全球性企业的意义。我们已经掌握了大量的行业知识，并且正通过在 TPS/ 精益和敏捷世界之间寻找协同效应来回馈社区。例如，我们最近推出了一项名为“Scrum 丰田之道”的公开课，在成功完成 Beta 测试后，我们现在正计划更广泛地向公众提供这种培训。随着我们对这个世界理解的加深，我们将继续学习新事物并不断演化。

InfoQ：你们学到了什么？

Thurlow：我们已经知道敏捷很难，真的很难。也没有所谓的敏捷转型。你必须从根本上改变你的运作模式，并进行组织变革以实现你想要的敏捷。Scrum 不过是“工具箱”里其中一种可以帮你做这件事的工具。你还需要一种紧迫感。如果 C Suite 没有看到有说服力的变革理由，那么你很有可能会扰乱当前的状况，使事情变得更糟，而如果没有获得实际实现变革的授权，那么变革的阻力将是压倒性的。

我还意识到，并不是每个人都需要敏捷！如果你在运送混凝土板，那么你可能就不需要在为期两周的冲刺内完成，因为这种情况下不需要快速做出改变。当然，Scrum 会给你规划一个节奏，但 Scrum 的目的是用于复杂的领域和复杂的系统。在这些领域，线性方法和固定思维是无效的。

如果你的工作领域是固定的，变化不大，那么敏捷可能就不如精益重要。优化产品流程的效率可能更有益。然而，如果你在一个快速变化、不断发展的市场中工作，那么敏捷就至关重要了。记住，你可以精益而不敏捷，你也可以敏捷而不精益。我认为，敏捷加精益是一个优胜组合。你可以说，敏捷交付了正确的东西，精益正确地交付东西。

InfoQ：你们是如何成功实施 Scrum 的？

Thurlow：如果你是一个团队一个产品的初创企业，那么 Scrum 应用起来非常简单，也非常有效。如果你把一群才华横溢的人放在一个房间里，为他们提供动力和挑战，他们会创造出伟大的东西。通过快速响应变化（敏捷的一个关键原则），Scrum 非常有效地缩短了 PDCA 周期，实现了成果的快速交付。

将其扩展到一个拥有许多产品的团队，产品待办事项列表就变成了一个团队待办事项列表。随着许多利益干系人争夺第一的位置，优先级现在变得更具挑战性。让领导者可以看到团队待办事项列表，对于实现实时讨论和优先级划分至关重要。当我说“可见”的时候，我指的是，覆盖整面大墙的实物板子上或者是许多块拼接在一起的白板。Toyota Connected 就是这样做的。

将其扩展到同一款产品的许多团队，特定的模式就变得有用了；可以实现更高级的待办事项列表和产品管理的模式。在这里，我们开始使用 Meta Scrum 来管理待办事项列表，使用 Scrum of Scrums 来管理多个相互依赖的团队之间的交付。团队和产品之间的多依赖关系的协调被放大了，因此，找到实用的技术来协调协作关系至关重要。

当你把它扩展到许多产品的许多团队时，复杂性会成倍增长。现在，再加上许多依赖和约束，无论是多个合作伙伴或供应商，还是全球性公司的内建约束，敏捷的实现就变得复杂了许多。概念是一样的，工具是一样的，但是环境改变了一切。这就是组织设计和运转模型必须变革和演进的地方。

我们已经清楚地认识到，没有一种通用的扩展框架。框架与上下文无关，但规模很大时，上下文就是一切。模式、技术、实验和强大的团队合作都是必不可少的，但没有什么灵丹妙药，至少现在还没有。

InfoQ：产品所有者的角色有多重要？

Thurlow：产品所有者的角色对于 Scrum 团队的成功至关重要，但也是最具挑战性的。在大规模实践中，Scrum 指南中关于团队承担创建待办事项列表的大量工作的观点是不可行的。开发人员并不总是拥有成为产品待办事项列表所有者的技能或愿望，即使 PO 仍然负有责任。能够销售和营销一个产品，并能够承担角色业务分析方面的工作，需要某些在高级技术工程师中都不多见的素养，这也不是对他们的技能和才能的最佳利用方式。如果该角色在团队中确实存在或逐步培养了出来，那么团队无论如何都会成为产品所有者。当然，这取决于你定义产品所有权以及产品管理格局的方式。

各种各样的扩展方法试图通过各种方法来弥补这一点，但是我们已经认识到，我们需要一个明确的产品所有者来承担这个角色，而且，尽管这个角色要非常负责，但是产品所有者的角色是一个涉及很多人的活动。没有调适，没有极好的规范，单一团队的概念是不具扩展性的，而这样的规范在一个大公司里是很难实现的。

通过对产品所有者角色的研究，我们意识到，我们需要归纳创建待办事项列表的具体工作。毕竟，我们需要供团队使用并由团队改进的待办事项列表。因此，我们创建了一个名为“产品待办事项列表开发（Product Backlog Development）”的活动。

产品待办事项列表开发是创建产品待办事项列表项的行为。这是一个持续的过程，在这个过程中，产品所有者要和任何必要的利益干系人一起创建产品待办事项列表项。所需的利益干系人可能包括：客户、主题专家、系统用户、业务代表和来自任何帮助产品所有者开发待办事项列表项的团队的支持者。在产品待办事项列表开发过程中，产品愿景、策略和路线图被创建、审查和修订。产品待办事项列表开发在每个冲刺阶段都会发生。

这可能看起来很简单，可能其他人会认为不需要这样，因为 Scrum 指南已经对此做了定义，尽管不那么明确，但我们发现，它定义得不够好，所以我们就这么做了。

当然，我们会促成团队和实际客户之间开放而有效的沟通，但我们经常发现，积极参与的产品所有者在日常工作中更有效率，特别是在我们有时区、语言和技术限制的情况下。当我们有许多团队在开发同一款产品时，我们也使用首席产品所有者的概念。首席产品所有者能够在许多团队和客户之间实现有效的沟通，并与其他产品所有者一起，确保每个人都协调一致，专注于最优先事项。

InfoQ：C Suite 如何融入敏捷的世界？

Thurlow：一旦你开始扩大产品数量或团队数量，高层的参与就成了关键。在 Toyota Connected，我们将产品所有者的角色扩大到管理层，每月进行一次 Executive Meta Scrum，评审企业进展，确保与愿景和战略保持一致，并做出关键的优先级决策。

我们也有一个“执行行动小组（Executive Action Team，EAT）”，在这个小组中，同级高管会经常开会，审查障碍（阻碍问题），并自行分配解决。这意味着，EAT 的行为就像一个 Scrum 团队，从待办事项列表中提取障碍并执行工作来解决它们。在更大更复杂的多供应商或多附属产品交付中，我们也可能有一个中间领导行动小组（LAT）来解决障碍或在升级到 EAT 之前采取更快速的行动。

如果你没有这样的参与度，你会发现，快速改变方向或优先级的能力会降低，你的敏捷性和竞争力也会随之降低。

要解决大型公司和组织中存在的“竖井”问题，也需要高管参与。消除不断演化并保护自身存在的竖井是一项挑战。这使得价值流设计漫长而痛苦，正如彼得•德鲁克（Peter Drucker）曾经说过的那样，“企业的任何创新都会刺激企业的免疫系统，产生破坏它的抗体。”要真正改变一个组织，我们必须优化系统以实现价值流动，这意味着要着眼于整个系统，如果需要的话，还要改变整个系统。”

我们必须停止做敏捷，开始启用流程并缩短反馈循环。然后我们将变得敏捷。

InfoQ：丰田以丰田生产系统和精益生产而闻名于世。如何把 Scrum 和敏捷与之联系起来？

Thurlow：Scrum，这个非常有影响力的敏捷框架，就是基于丰田生产系统（许多人称之为精益，这是《改变了世界的机器》一书的作者创造的一个词，这是有关丰田如何生产产品的第一份重要出版物），并受到了 DuPont 采用实证规划方法的影响，这是 Kent Schwaber 最近告诉我的。实际上，Scrum 只是一种实证规划方法，内置了快速反馈循环，可以在团队中促成特定的行为特征。它是引入了时间框步骤的 PDCA。

计划、执行、检查和行动应该持续多久？每个阶段实际都发生了什么？Scrum 对此进行了归纳，提供了关于 PDCA 的规范。

TPS/ 精益是精益产品开发的黄金标准。使用 Scrum 归纳 PDCA 提供了一种机制，通过这种机制，我们可以提高对变化的响应能力，并不断检查和调整我们为客户提供的价值。

然而，敏捷不是在拯救精益，精益也不是在拯救敏捷；敏捷运动使那些已经精益或希望精益的公司能够更快地做出决策。我们正在使用类似 Scrum 这样的框架，以及来自丰田生产系统的工具来实现业务敏捷性，从而提高对市场趋势做出更快反应的能力。“敏捷不是目标。它是一个结果或一种成果。”

InfoQ：如果 InfoQ 的读者希望了解更多有关 Scrum 丰田之道的内容，他们可以从哪了解？

Thurlow：现在，我们正在测试一些公开课。我们刚刚举办了两次 Beta 课程，还将再举办两次公开课，一次在波特兰，一次在达拉斯。我们还赞助了 Agile Camp 。达拉斯的活动已经进入最后的准备阶段，Agile Camp 很快就会在各种社交媒体平台上宣布。

我们还为退伍军人和执法人员提供 100% 的优惠，让他们可以参加并学习新技能，重返就业市场，帮助他们更有效地为公众服务。

关于受访者

Nigel Thurlow 是一位组织理论家、持续改进领导者、敏捷 &Scrum 专家，也是 Toyota Connected 公司的敏捷主管。他是国际公认的精益和敏捷方法的行业专家，正在利用丰田生产系统和丰田之道的力量来巩固和发展精益产品开发的敏捷性。

查看英文原文： Scrum The Toyota Way