如何进行人力再造：领导力赋能

本文关键点：

• 人力再造是一种员工参与策略，旨在应对数字转型新浪潮带来的挑战
• 领导力赋能是人力再造方法的关键因素，它要求组织做出根本性的改变
• 除非组织有勇气赋能领导者，否则领导力会变得有毫无活力，成为老旧沉闷管理模式的另一个古怪的同义词
• 领导力赋能需要智慧地选择领导者、让领导者做好适当的准备，并承诺促进他人的发展和进步

前言

正如我在第一篇文章中提到的，人力再造是一个完整的策略，让软件组织从开发人员对工作不满的单调和平庸中解放出来，并把他们的精力导向一个充满生机活力的持续改进过程。这种对工作的不满反过来导致了工作流失动，这种情况在还没有发展成为人力资本组织的中小型企业中特别突出。然后，我在第二篇文章（ Mentoring as A Service，指导即服务）中谈到了这个策略的实施方法。现在，在这篇文章中，我将介绍第二个人力再造行动因素，即领导力赋能，它或许是组成人力再造行动因素中最为关键的一个。

在我们深入研究这个领导力思路之前，我想补充一点，上篇文章和本文之间的时间间隔让我意识到，随着数字转型时代的到来，采用这种策略是多么的重要。我可以非常自信地说，为了应对这一重大变革所带来的挑战，采取旨在为那些真正在战斗的人的幸福、能力和精力的策略已成为优先事项。人力再造是为适应数字化转型时代而设计的早期框架之一。

请注意，我将在文章中使用 PRE 作为人力再造的缩略语，并交替使用。同样的，也会交替使用他 / 她、她 / 他、她和他。

那么， 到底什么是领导力呢？

首先，这不仅仅又是一篇关于软件开发领导力的文章（我写过这方面的书），这决不是我写本文的目的。我的目的是要展示我如何在人力再造的背景下实施领导力原则，以提升与战略相关的“坚持追求健康”精神。因此，这不仅仅又是一篇关于领导力的论文。我希望我的方法比这更加实用。

其次，我们需要明确我们在这里讨论的是哪一层级的领导力。我们将抛开组织结构来讨论领导力，因为同样的头衔在不同的组织中会有不同的含义。我们在这里提到的领导力水平可以被称为战术领导力（Tactical Leadership），或者用军事上的术语打个比方，是那些在开发过程中完全或部分参与生产团队（勇士们）的战地指挥官。这将把我们带到团队领导者的层级，甚至是“领导团队的团队”的负责人的层级，可能是直线领导、产品领导、交付领导，或者其他。因此，当谈到领导力层级时，我们感兴趣的是其参与团队的程度。

让赋能者起作用

赋能是与领导力有效性最相关的行动，从我的经验看来，它也是最容易被遗忘的。许多组织将领导力视为一种技能，但缺乏足够的勇气赋能领导者（以及普通人）去做他们有权做的事情。没有大胆的支持，领导力在组织的文化中仍然只是一个点缀品。甚至连领导者自己也缺乏这种勇气，他们选择控制而不是赋能，并将其伪装成领导力。最终形成一个缺乏真正领导力活力的命令管理模型。

因此，在人力再造的背景下，一个组织必须有勇气赋能他们的领导者，反过来，领导者又必须有进一步赋能团队和个人的精神。当一个组织能够回答以下三个关键问题时，那么与赋能初级领导者或员工相关的任何风险都会有所降低：

• 我们是否真的选择合适的人来做领导者，或者，我们只是接受“技术上最胜任”的人来做领导者？
• 我们是否让潜在领导者接触成长过程和实践，让他们进入领导他人的正轨?
• 我们是否聆听一位新领导者对于“领导项目”的愿景和对大众的梦想？我们是否让其为此做出承诺？

因此，让合适的人来领导，用有效的武器来武装他们，让他们摆脱“领导是某个人自我成功”的想法，并让他们明白“领导事关他人的成功”，为无所畏惧的赋能打下基础，形成一种有效而非死气沉沉的领导力风格。

请允许我在这里讲点我自己的发现，在过去的几年里，我对此已经非常肯定：新世代正在成为我们这个行业最主要的劳动力，他们渴望获得赋能。赋能是他们获得激励和自我实现的主要因素，但我们还在坚持控制他们，这种状况必须得到改变。

指导的艺术：遥感

正如你所看到的，赋能不是没有代价的，它给组织、领导、团队和个人带来了负担。组织的智慧在于将每个要素都放在正确的位置上，以便将负担转移到一个新的“赋能”环境中。

人力再造并没有给出一个乌托邦式的假设说“赋能就是否定控制”。控制仍然会存在，但关键是要重新定义控制，以便促进赋能，而不是阻碍它。这种控制风格首先由 Takeuchi 和 Nonaka 在他们的开创性工作中提出，这让我们进入了一个敏捷的世界，创新世界中一个大胆的浪潮：新产品开发游戏 —— HBR 1986。在他们的团队处理模型中，他们使用微妙的控制来代替纯粹的控制。因此，如今的领导者应该注意到这一点。

事实上，我宁愿把它应用到更有现代感的东西上（比如遥感，Remote Sensing），而不是“微妙的控制”。下面是我发现的最有效的工具和技术，它能有效地把控制调整到合适的水平上，而不会产生副作用:

• 信任：让员工做好准备，然后相信他们去解决他们自己的问题。你的干预应该仅限于他们的实际需要。
• 观察：领导者和战地指挥官应该与团队紧密合作。由团队发起的每日跟进，比如敏捷站会，是确保可观察性的一个好方法。远距离观察可以消除微观管理，甚至那些频繁不必要的干预。在需要专家干预之前，或者在明显需要专家干预之前，都不应该让专家插手。
• 成为“苏格拉底信徒”：用问题而非陈述来讨论或回顾正在做的事。要有开放的心态，注意听取团队的想法。如果你对一件事还没有或者足够的了解，请不要预判或采纳某个领域专家的观点。
• 接受错误：只要这些错误不是由于疏忽或故意造成的。用它们来指导人们需要做出的改变。永远不要责备，也不要建议，但要指导。我们很快就会谈到这一点。

因此，观察行为和团队的表现为理解需要改进什么以及如何改进铺平了道路。换句话说，默契和明智的观察为持续改进指明了道路。

指导

让我们明确一点，至少作为一个实践发现，没有指导的领导力只是“优雅管理”的一种形式。事实上，我一直把“坚持追求健康”作为我最喜欢的人力再造口号，它其实是“坚持改进”。在这里，指导走到了台前。如果“观察”为改进指明了道路，那么不管遇到什么障碍，指导都是跨越它们的工具。

让你的领导者具备完备的、准确的指导技能。所谓“精准到位”，指的是指导方面的实践深度，确保领导者恰当地投入到团队的工作生活中。我坚持认为做到恰当的程度就可以了，因为指导可以让我们达到另一个层次的个人投入，有时会超出我们的需求，从而在工作环境中造成时间和关系上的紧张。为了定义这种深度，或者说是剂量，请让我印用一下其先驱之一 John Wetmore 爵士对指导的定义:

“指导是释放个人的潜力以达到绩效的最大化，是帮助他们去主动学习，而不是去教他们。”

达·芬奇有一句不朽的名言：“至繁归于至简！”这也适用于 Wetmor 爵士精彩、简洁、有目的的措辞。当你准备让你的领导者当教练时，请将其作为参考。

因此，在人力再造的背景下，领导力整合了一种协调的指导风格，包括事实绩效结果（也即问题、抱负或希望），并且目标团队（和个人）的真正意愿切入到改进的道路上。

在我将指导作为人力再造中领导力的必要组成部分之前，请让我提醒你，除了指导角色之外，人力再造情形下的领导者在满足人们职业发展的需求方面扮演着接口（促进者）的角色。本系列文章的第二篇详细描述了这个角色，也即 MRaaS 或“指导即服务”。

把所有的东西都放在一起

到现在，我们已经定义了一个简单而有效的领导过程，这是人力再造框架的核心，如图 1 所示。

请看下图，你将看到闭环是如何反馈到正在进行的循环支持阶段的。这正是为什么人力再造将领导力称为领导赋能。这里要解释一下。

当领导者“了解”更多关于其团队 / 成员的信息时，基于观察和指导的结果，将开始对团队 / 成员的进步获得 (或失去) 信心。根据进度的大小，领导者可以确定对团队和 / 或个人的支持程度。良好的进步意味着更多的支持，直到这个团队达到我们所说的自治（Autonomous）程度。自治是业内能够达到的最好的结果，自从 Hirotaka Takeuchi 和 Ikujiro Nonaka 发明“新产品开发周期”以来，已经被许多人认可。

但是，如果进展缓慢或低于可接受的标准呢？实际上，这是最困难的部分。答案当然取决于深入探究在培养人员过程中实践耐心的情况和组织能力。但在所有情况下，对于那些既无勇气也无改善愿望的人来说，存在一个给定的阈值。在我的实践中，我非常渴望尽早发现这种态度，在大多数情况下，他们的存在对团队的精神是有害的。当你确信自己的判断，同时又确信自己没有个人偏见或预判时，要把这些有害的精神处理掉！

同样，在这种情况下，当支持——观察——指导周期的进展不是很好时，我发现寻求一些指导是很有帮助的。领导者可以利用指导作为一种服务 (MRaaS) 来评估和 / 或帮助解决这类问题。这正是人力再造将 MRaaS 作为其五个思路之一的原因。

创新领导力

我曾经做过与领导力相关的演讲、课程和培训。我在职场上遇到的人在性格、抱负和实现真正变革的能力等方面差异很大。不过，有一件很有趣的事情，所有这些人都分享过他们的想法。他们一直将有效的领导力视为带领团队进入创新世界的工具。没有人，或者至少我没有见过、听过、读到过这样的人，会在领导力自身的范围内谈论创新，或者我们应该称之为创新领导力。在我看来，创新的领导者是那些能够为最棘手的问题找到非传统解决方案的人，这些问题可能会阻碍他们的团队沿着支持——观察——指导——改进周期的节奏取得进展。我一直认为，这些人比“有效领导者”的层次要高。在人群中很难找到他们，但只要找到他们，就是一个真正的加分项。

但是，我们谈论的是哪些“棘手”的问题呢？“棘手”不是一个具有相对性的词汇吗？以下是我的想法。首先，把问题的技术性一面放一边。如今，这是最容易找到解决方案的，而且领导者可以依靠他们的自治团队找到解决技术问题的方法，而不是自己去找解决方案。一个技术领导更适合去完成这个任务。根据我的经验，这里的棘手问题是跟人有关的。我发现有三个领域能很好地揭示领导者在任务中的创新能力:

• 处理（或更好地解决）工作压力。
• 消除重复性任务或使用传统技术所带来的倦怠。
• 建立、同意并实施公平的冲突解决策略，以解决团队内部的分歧，尤其是技术方面的。

这三个方面是造成新世代团队游离的原因，他们在我们的团队中占大多数。为这些问题找到创新的解决方案是一个研究、尝试和犯错的过程，并且要保持团队的健康状态。有一些关于这个问题的案例研究，比起本文，它们提供了更多深入的细节。这足以说明，这些是创新领导者展示他们解决员工问题能力的三个绝妙的方面。

结论

毫无疑问，在数字转型时代带来的巨大挑战下，领导力是影响软件行业的管理模式。人们将“领导力赋能”作为基本思路之一，从而提升领导力的价值，它给软件组织自身带来了生机和活力。选择领导者，让他们做好准备，并呼吁他们做出承诺，让他们开始他们的支持——观察——指导周期。如果你充满激情地做这件事，相信很快就会看到一些好的结果。

作者简介

Medhat Sabry是一位软件开发咨询顾问、演说家和作家，他通过自己创建的基于 web 的 Techstamina 项目，以及其他社交媒体和专业网络渠道，向开发社区发表各种观点。近 40 年来，Medhat 一直致力于软件交付过程的核心领域，他对业界正在出现的挑战有很好的了解，这些挑战激发了他的热情，帮助开发人员和公司建立他们的专业持久力，以应对当今软件市场日益增长的压力和挑战。

阅读英文原文： People Re-Engineering How To’s: Leadership Enablement

感谢无明对本文的审校。