荷兰国际集团 ING 的 IT 组织数字化升级之路

两年前，来自荷兰 ING 总部市场部、产品管理部、渠道管理部及 IT 开发部的 3000 多名员工被告知，他们即将离开自己的工作岗位，其原先所处的部门将由小班队的形式取代，而每支小分队将履行端到端的责任，从而对银行业务的重点领域产生影响。留任员工将在重新申请职位后加入新的部门 [1]。

这对 ING 而言绝对算得上一次非常大胆的举动。不仅仅是因为银行高层放弃了传统组织结构、已成体系的详细规划和“输入导向”（培训和指导）原则，还在于他们开始采纳非正式的网格管理结构，授权给小班队这样的队伍，对“结果导向”（响应和反馈）给予更多重视，并试图借此新模式推动银行整体向前发展。

其实，ING 本身并没有面临任何经济上的危机，也并非需要这种戏剧性的变革扭转僵局。这一次赌上企业自身去冒险进行实验的举动，实际上已悄悄孕育数年。

2010 年的初试实验后，ING 的 IT 部门开始用敏捷开发团队替代瀑布团队。短期之内，这种方式显然并不可能对银行的发展带来根本性影响，但它一定会在某种程度上提升持续交付的反馈效率和 DevOps 团队稳定性。

ING 的敏捷式组织变化

在审查了内部业务模式后，ING 的领导团队得出了一个有趣的结论：他们不再是金融服务公司，而是一家金融服务业的技术企业。按渠道细分客户的日子已经结束，单靠推销营销获客的日子也已结束。展望未来，他们认为能存活下来的公司一定是使用技术，在多个渠道创造简单、有吸引力客户体验的杰出者。这对于从事媒体业务，搜索业务，大多数零售业务以及金融服务业的公司来说都是如此。此外，吸引客户互动的期望不是由银行设定的，而是由媒体，搜索和零售公司设定的。

而 ING 进行敏捷式组织变化的动机也很简单，就是希望在市场上保持领先地位，加速自身的创新速度、缩短上市时间，并帮助其客户（个体和企业）实现更多优势。Max Monwen（ING 直销银行部门的总经理）的银行客户，每一月就要提出更多的要求。每当苹果推出新的电脑型号或改版其内部系统或外观时，客户也会希望他的金融程式可以立刻搭配上新的功能。如果竞争对手可以让客人拍照张就存一张支票，ING 的顾客也自然会希望自己的银行能提供这种服务。随即，ING 银行的手机端应用程序开始发展，其 APP 上衍生了余额、付费、追踪存款、显示信用卡交易纪录等功能和界面。这种领先的直销银行体验使得 ING 在苹果的 APP Store 中获得五千笔以上的评价，而且一直以四颗星到四点五颗星的好评高居前列。

通过其 ING Direct 单位，ING 银行完全可以做到全虚拟化。 作为德国第三大银行（仅次于德意志银行和德国商业银行），它平均每天要接待 1,000 名新客户，而其中 98％的 ING 德国客户只通过电子设备与银行联系。所以，ING 需要一支生产力持续保持的团队，永远跑在客户的需求前面。这支团队需要敏捷的开发流程，才能不断打造、测试、运用新的功能。企业要如何安排这个团队，其实没有一套固定的做法。不过像 ING 银行、洲际酒店集团（IHG）、星巴克咖啡、Dish -Network、美国航空公司等这类企业都依照下面这三个元素来组织人马：Idea 团队、敏捷式开发流程、行动督导委员会。

• Idea 团队 Idea 团队最基本的研发单位由研发人员、设计人员、商品开发人员组成，有时可能会加上其他的科技或商业伙伴等。这个团队最核心的目的通常是设计一个行动应用程序，工作时间大于等于一年，有些人可能只是兼职或快速参与，贡献完毕就走了。

  有些 Idea 团队只有五个人，有些会有二十人，取决于项目规模和工作量大小。团队成员要跟实际管理的主管报告，但也可能需要向组织结构上的主管汇报。有很多公司一开始只有一个敏捷式开发团队，专门研发行动应用程序，不过后续很多项目的成功也促使这样的组织方式延伸到其他计划案的执行上。

  这些团队利用敏捷式开发流程，每隔几周就会发布软件新版本。这样的持续交付流程让整个团队可以不停的研发、测试、评价、扩增功能，也可以避免犯下严重错误，避免在没人使用的功能上耗费过多的时间和金钱。

• 行动督导委员会 行动平台牵涉到太多商业部门、产品线、科技系统等，因此会需要一个行政领导团队，将事情进行统筹，列出轻重缓急的优先级、需要协调跨部门的工作。这种团队管理上的决定由“行动督导委员会”来做，执行单位则是“卓越行动中心”。如果行动策略超过一两个应用程序以上，“卓越行动中心”会协调人员和资源的分配，调整培养中的合伙关系。

ING 的敏捷方式如何运作

ING 敏捷的工作方式旨在打破现有的孤岛，其内部称为“Spotify 模式”。起源于他们在去年年底参观 Spotify 后，得到了对组建“小队”的想法。事实上，ING 没有参考其他传统银行的做法，而是转向参照互联网企业在进行哪类的数字创新，如谷歌，Netflix 和 Spotify 正在做的事。

“Spotify 模式”分为三个单元模式：小队 (Squads)、部落 (Tribes) 和专业中心 (Centers of Expertise)。

• 小队 随着技术变化更快，客户拥有比以往任何时候更多的选择，敏捷性，可用性和个人服务的需求变得更加迫切。这反过来需要团队赋以更快的协调和更多的责任。所以 ING 开始成立小队，这是一支自治和多学科团队，履行与客户需求相关的责任。

  在小队工作中，来自所有学科的同事都需要完成相应任务。如果工作完成，班组将被解散，成员进入其他班组开始另外的工作。ING 小队接受以消费者为中心的端到端任务。团队基于共同的目的，可根据成员洞察力和工作结果的反馈来快速调整团队目标。

• 部落 团队内的协调以“章节”为工作单元，例如，数据分析章节，客户旅行抵押章节和产品管理过程章节。每一章都由一位 Leader 全权负责。因此，部落是具有相互联系任务的小队集合，例如安全和私人银行部落，抵押服务部落等。

  小队大致被分成 150 人的部落，分享价值流（例如抵押贷款等）。随着新的组织结构，ING 的领导团队正努力创造一个重视卓越技术、实验和以客户为中心的文化。

• 专业中心
  原则上，所有项目执行都以小队为单位，但涉及到较为专业或具体的项目或被交由专业中心。

从单通道到跨渠道再到全渠道组织模式的转变 图片来源： https://frismakers.com/ing-scaling-agile/

这种组织模式的转变，能使 ING 掌握以下几点的创新：

• 动态客户资料是全渠道战略的核心。
• 通过集中存储所有的客户信息来创建动态客户配置文件。
• 可从内部的所有渠道获得包括客户数据和信息在内的资料。
• 所有数据将在所有通道中实时可用。因此，客户或同事所做的更改将直接在所有渠道中显示。
• 动态的客户资料能辅助 ING 在“每日银行”的研发和交付中提供独特的服务。

ING 荷兰决定，如果它要成为一家成功的技术公司，吸引有才华的工程师，就必须模仿最好的技术公司的组织形式：敏捷的进化需要改变 的必须是整个公司，而不仅仅是 IT 部门。

为了培育所谓的“有才华”工程师，ING 银行采用了 Dreyfus 技能获得模式（新手、高级初学者、能干、熟练和专家），建立了一门“内部学院”的课程。任教团队由一批高级工程师教授组成，以帮助每个人提升在技术公司内部成长所需的技能。

目前，ING 合作了 40 多家金融科技公司，并为金融科技创业公司设立了两个孵化器：荷兰的创新工作室和比利时的金融科技村（Fintech Village）。

[1] 来源: ING 的敏捷转型，文中采访对象：Peter Jacobs（荷兰 ING 集团的首席信息官）、Bart Schlatmann（ING 荷兰的前首席运营官）。请见 PJ 在 Software Circus Cloudnative 会议上的发言。（Peter Jacobs，2013 年接替RIO van Kemenade 成为荷兰ING 的CIO）

注：本文部分内容编译自" The End of Enterprise IT "，已获得授权翻译并传播。原作者为 Mary Poppendieck，曾著有“Leading Lean Software Development: Results Are Not”等书。另有部分内容来源于互联网。

感谢木环对本文的审校。

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