组织文化与敏捷：二者能否情投意合？

最近，敏捷教练 Michael Sahota 一直在探讨组织文化对敏捷转换的影响。我们抓到了他，并请他为我们的读者回答一些相关问题。

InfoQ：是什么让你开始思考组织文化，以及它对敏捷的影响？

Michael Sahota：寻找意义然后理解它，这是我做的事情。我试着寻找我的宇宙的意义所在。因此，我也会寻找我在社区中看到的事情的意义所在。寻找某些已发生之事的意义，并力图理解到底发生了什么：哪些效果很好，哪些没有作用。当我注意到某些事情有问题、发出“异味”时，联系就出现了。人们在经历失败。社区中，有些敏捷项目出现严重失败，但我们过去没有认真讨论它们。

InfoQ：你如何定义敏捷的失败？

Michael Sahota：有几种不同的方法。你可以提出有技巧的问题，让人们以自己指认的方式定义。首先是 5 分投票法，让所有人在 0 到 5 分之间投票，评价你所在的公司或团队向敏捷转换的过程中你个人感受到的失败感。我在德国的 Play4Agile 活动中得到的数字，大部分在 2 到 3 之间。当我在 XP 多伦多会议上提出同样的问题时，结果要好一点，平均接近 3 分，但是也有很多 2 分，可能 4 分更多。可总体看来，没有那么多一致意义上的成功。

那这些失败中到底发生了什么？是因为人们不了解敏捷吗？因为他们不知道如何帮助公司实施敏捷？还是因为大环境的问题，我们试图推动的东西并不适合？就是因为这个，对于到底发生了什么，我当时感到非常、非常好奇。我必须要挖掘出问题所在，而且我试图找到解释。我已经了解了 Schneider 文化模型，是 Michael Spayd 把它介绍给我的，当时我在参加一个教练小组的非公开系列课程，我也是小组成员之一。

读到那本书【译注 1】后，我等于是恍然大悟了。它成为一种模型，可以用来解释社区中的失败是如何发生的。

InfoQ：你是指 Schneider 模型，能说明一下它是什么吗？

Michael Sahota：好，在讨论 Schneider 模型前，我想先提出警告：所有的模型都是错的，有些是有用的。

在这里，说到对企业文化的诠释，我认为 Schneider 模型是第一个非常有用的模型。不过我认为它不是终极模型。在深入研究文化和如何在更大范围内改变文化之后，我想还会有更有用的模型。但是要首先理解文化，理解看板、软件技艺（Software Craftsmanship）、敏捷之间的差异，它是一个很好的起点。

Schneider 模型非常简单，它认为文化有四种类型。从敏捷的角度看，最常见的是协作文化，一起工作它的重点，也是所有成功的原因和来源。比如团队协作、合作等等就是这种文化中发生的事情。

敏捷文化的另一部分是成长和培养。学习，个人成长，为人们的杰出表现找到切入点或者说基础，让人们知道需要做哪些事情才能成功，为他们提供工作的愿景和方向，并以其作为成功的驱动因素。

企业中最常见的文化是控制文化。标准、流程、层级关系是其要素，企业通过控制和维持控制来取得成功。

能力文化是最后一种。成为最佳是其关键。这也是软件技艺的对应模型。关键是要发挥才华和能力追求卓越和成功。因此，Schneider 模型有四种核心模型，它认为：公司中一般都有一种基本文化，然后还有一种支持性文化。

如今，公司也不是大一统的方式了。可能各个分部有各自的文化，甚至在一个分部内部也有不同的文化。比如，研发部门可能更倾向于协作和创新文化，而运营部门的人更关注控制，因为他们必须保证系统正常运作。可以观察到这些文化在组织内部发生作用，并在不同职能组织间制造挑战。这就是 DevOps 这样的东西出现并不断发展的原因。它创建出更大的系统，让人们关心如何保证研发成功的同时，还要保证运维层面不出现问题。

InfoQ：你在博客中还提到了这四个象限的分布方式，以及互相之间是如何对立的。你能解释下为什么胜任文化和协作文化在模型中是对立关系吗？

Michael Sahota: 没问题。这是个有趣的问题。协作模型的关键，是人们要共同工作从而成功。胜任模型正相反，关键是要通过技艺、高质量以及成为最佳，从而取得成功。成为最佳是个人目标，类似于“我要成为软件技艺高手”这样的想法。我要成为有能力、能够开发高质量代码的开发人员，或是有能力的质量保证人员，产生好的用户故事或是需求，或者成为非常善于测试、或探索测试、自动化测试的人，不管什么吧。就是要关注个人的学习、成长，成为最佳。这与协作文化很不一致。

我们观察 Scrum，它跟讲究胜任的极限编程不一样。极限编程的诸多理念包括：一个人必须成为软件技艺高手，一个人必须要在单元测试、测试驱动开发、重构等方面不断改进；这就是极限编程能够催生出软件技艺思想的原因。因为整个敏捷运动似乎被 Scrum 世界观扭曲了，协作和培养是 Scrum 的重点。

公平地说，不仅仅是 Scrum 和其高度普及的问题。如果我们回看敏捷宣言以及它的价值观和原则，并把它们对应到 Schneider 的四个象限中，可以发现：敏捷宣言的原则非常倾向于协作和培养，对于胜任文化只有象征性的表示。

我想这也是为什么 Bob Martin 要在 2009 年提出敏捷宣言的第五条——技艺胜过垃圾，不是吗？这么做，是为了回应敏捷社区中的不平衡状态，尽管敏捷就是要创建并交付高质量软件，我们还是常常听到人们几个小时的谈话中根本不提软件两个字。这就是不平衡的表现。

InfoQ: 在不同象限和它们的对立面之前是否存在冲突？是否有可能同时具备协作和胜任文化？

Michael Sahota：是可以的，而且也是必须的。听起来可能像这样：“我们需要能胜任工作的、世界级的人才。但那还不够，我们只有一起协作才能成功，不能适应团队的人在这里没有位置。实际上，我们将协作、结对、指导以及学习文化视为我们培养世界级人才的方式。”实际上，这也植根于培养文化。所以是有可能的，但可能只有将这些视为核心和基础，并在其之上构建、成长的团队和公司才能实现。拿一个现成的公司过来，就指望做到这一点，这不太可能。

InfoQ：一个组织能改变它的文化吗？

Michael Sahota: 我想对管理咨询顾问说：大型组织中的文化变革可能需要 10 年时间。我曾在社区中寻找拥有上佳敏捷成功故事的公司。我当时还以为自己找到了一家——salesforce.com。哎，真不错。可仔细观察之后，他们的说法是：创始人将实施敏捷视为对核心价值观的回归，而他们之前偏离了核心价值观。我就觉得：哦，怎么是这样？所以这不是敏捷如何用来转换公司文化的例子。我想一直有人声称敏捷可以做到，但我没有看到他们有足够的说明。

在概念层面，我可以理解敏捷如何成为人们改变的起点，并作出更多改变。我知道，而且相信在一个团队或软件部门内部，有可能创建出封闭空间，像茧一样，其中可以成长出不同的文化。好比说尽管公司内部整体组织是控制文化，但是有一个高瞻远瞩的领导会说：“好吧，我要支持我的部门，我会保护他们，帮助他们，在他们周围创建屏障，不让组织其他部分闯入和攻击他们。”在这个空间内，人们可以建立培养、协作和胜任文化，他们真的可以做各种由敏捷支持的、令人惊奇的事情，而且得到出色的成果。我们确实可以在其周围创建屏障，这样组织其他部分无法对其产生排异反应。

所以，我认为部分转换是有可能的。整体转换大概要 10 年。大型组织要做到很难。真要做的话，需要什么？你需要紧迫感，公司里每个人都要说：“好吧，我们必须要改变现在的做事方式，否则就会失败。我们会被淘汰的，我们必须要变革。”

InfoQ：尝试文化变革是否值得？有价值吗？

Michael Sahota: 文化变革没有变通之道。我认为敏捷实践引入了文化的改变，这引发了很多针对敏捷转换的强烈反应。人们一直在说：嗯，这些规则很愚蠢。我们不想再遵守它们了；可组织会说：你们必须遵守。然后是就是硝烟、噪音和爆炸。这就是实施敏带来的问题。人们引入了文化的变革，可他们并没有意识到这是他们正在做的事情。

我将这部分看做敏捷转换和变革代理人的“无意识不胜任模型（unconscious incompetence model）”。人们没有真正意识到：在转换和采纳实践的过程中，他们会遇到什么；也可以说没有真正意识到：组织的文化是什么。在我的心目中，Schneider 是文化的基本理解模型，人们必须要了解它，如果他们想知道目前的现状、想知道真正希望达成什么目标、以及如何安全达成目标；这还不包括对于敏捷的强烈反应，“Scrumbut”【译注 2】的情况更糟糕，人们处于更恶劣的位置，因为 Scrum 增强了可见性。

InfoQ: 在这种几种类型文化中，敏捷教练担任什么角色？

Michael Sahota: 敏捷教练，或者说变革代理人，他们的职责是要帮助公司变革，达到希望达到的目标。可以采纳敏捷实践，帮助公司提升实践能力，并且在公司文化允许范围内以安全的方式实施，帮助公司找到和谐的方式达成目标。在实施敏捷转换时，我们要确保公司知道他们承诺了什么，确保公司管理层强力支持，确保认识到变革的紧迫性。

某种程度上类似于执行科特的变革模型【译注 3】。我认识一个教练，他有一套故事卡，针对科特模型的八个阶段，其中说明了第一阶段的目标是什么，以及为了达成目标要做哪些不同的事情。这就是为了支持变更所做的一种努力。在某种程度上，我认为敏捷教练要了解的东西比他们的薪酬级别要求要高，是吧？有很多知识要学习和了解，要知道敏捷的发生机制和组织的转换，这是完全不同的领域，不是么？有科特模型，还有其他模型，比如复杂适应系统【译注 4】，其他影响组织变革的方法。除了上面这些之外，教练还应知道敏捷、推进和咨询相关的技能。组织变革是完全不同的技能领域，如果教练希望了解并帮助公司在这个领域中有所成效，他们必须要学习。

InfoQ：好比说你是一个敏捷教练，现在空降到某个组织中，你知道 Schneider 模型，突然你意识到自己身处一个以培养为文化的组织。那你的操作方法跟在协作组织中有什么不同？

Michael Sahota：如果组织以培养为重点，这意味着这个组织已经有些很不错的特质了，也就是说关注或确保人们与团队其他所有成员共享同样的愿景和方向。这等于满足了敏捷项目的第一级要求。确保团队有同样的愿景、使命、价值观，把关注点放在这上面非常好，而且是很好的出发点，可以利用这一点来推动组织向前发展。好比说，如果我们希望达成我们的愿景和目标，那么我们就需要完成另外一些事情来支持这个目标，比如共同工作，比如重点关注技术实践，诸如此类。

关键是要把核心文化中不属于这个文化的其他文化元素剔除出去，以此来支持核心文化。要想持续我们的成长和学习，比如说，我们需要共同工作。拿结对作个例子，一起结对就可以让大家更快速地成长。

InfoQ：咱们看看另外一面，比如说同一个教练，某一天发现自己处于控制文化中。

Michael Sahota：如果是控制文化，就可以归结成：我们到底想做神秘？是希望选出一些最佳实践，让我们现在的系统减少一些痛苦？还是希望创建一个保护伞，在保护伞下的区域内成长起来一个不同文化的小组织，然后引入一些外部实践，创建一个屏障或防火墙，保护这个小组，然后让他们以更有效的方式工作？

这会在本质上改变要进行的活动的关注点。因为如果我们做的事情与组织其他部分完全不同，我们必须确保跟他们有某种程度的同步，以避免把他们落下，不是么？我就曾经对付过 PMO 这样的组织。对于团队来说，最好的方式也许是创建甘特图。从团队的角度来看是浪费。必须有人每周浪费 5 个小时来做这项工作，维护它。换一个角度，这 5 个小时能为团队争取来空间，让他们可以一起高效工作，成为真正的高效团队。这样做还是有价值的。应该这样考虑这些问题，而不是“嗯，那样做是浪费，我们要反抗到底。”更实际的做法是：看到我们身处的更大范围的文化氛围，我们必须配合，这就是这么做的代价，而我们从中得到的好处也值回票价。

InfoQ：你有一本电子书要出，主题是什么？

Michael Sahota：我一直都很喜欢 InfoQ 和你们发布的电子书。记忆最深刻的是 Henrik Kniberg 的第一本《硝烟中的Scrum 和XP》，记忆犹新。我喜欢它，因为它与现实紧密联系在一起，直指人心，易于理解，内容不长，不用花太长时间，而且目标非常明确。所以我当时也有了做一本电子书的想法，但还没有想清楚做哪方面。当时想也许就是把我整个的博客文章整理成有意义的东西，只是个模糊的想法，觉得未来一两年内会去做。

现在我有机会把文化相关的内容做成这本书，而且感觉上浑然天成。我很希望能够影响更多人，把这些内容组织为一个完整的故事，人们可以阅读，也愿意用它来指导他们在现实世界中使用敏捷。这会是一本生存指南，供变革代理人或一直在实施敏捷的人士使用，帮助大家以正确而不是错误的方式使用敏捷。我们可以用它来实施实践或转换，从而创建价值，而不是做伤害公司的事情。因为我看到了太多伤害，我想停止这种状况。

关于受访人

Michael Sahota在加拿大多伦多的 Agilitrix 担任咨询师和认证 Scrum 讲师的工作，帮助企业加速交付价值。对应到软件团队上，这可能包括介绍现代软件交付技术，包括 Scrum 和看板。他帮助产品经理与利益相关者和客户合作，使用 Innovation Games?，找出创新的、有价值的产品。Michael 是国际知名的敏捷思想领导者，常常在大会上做演讲，并被认为是顶级的敏捷博客作者。Michael 的激情通过 Play 游戏，释放了创意，并获得突破性结果。除了多种游戏和模拟活动外，他还接受了乐高的 Lego? SERIOUS PLAY? 的 StrategicPlay? 培训。

译注：

1. Michael 此处提到的书籍 William Schneider 所作的 The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work 。
2. Scrumbut，是指 Scrum 的实践者以自己的特殊环境为借口，修改 Scrum 的具体操作方式。可参考 Jurgen Appelo 的博客文章： ScrumButs Are the Best Part of Scrum
3. 约翰·科特（John Kotter）是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人，1980 年，年仅 33 的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和"竞争战略之父"迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。他的核心思想是领导与变革。出版过《领导究竟应该做什么》、《领导变革》、《松下领导学》、《新规则》、《企业文化与经营业绩》、《变革的力量：领导与管理的差异》、《现代企业的领导艺术》、《总经理》、《权力与影响》、《组织动态学》、《企业成功转型 8 步骤》、《废墟中站起的巨人》、《哈佛 74 年毕业生》等等。因改革哈佛商学院研究生课程设计而受到埃克森奖；因提出企业领导的新观点而获 JSK 奖；因撰写最佳哈佛商业评论文章而两次获麦肯锡奖；因著作《松下领导学》而获《财经时代》的全球商务书籍奖。
   科特认为：企业的价值创造过程，往往也是巨大的变革过程。在他的《变革的力量：领导与管理的差异》 （A Force for Change: How Leadership Differs from Management，1990）一书中总结道，变革失败不外乎八个原因。

• 允许许多自满。
• 缺少坚实的合作基础。
• 缺少一个清晰的愿景。
• 缺少对愿景的有效沟通。
• 存有阻挠愿景实现的障碍。
• 缺少短期目标计划。
• 过早宣告变革成功。
• 变革脱离企业文化。

为了预防以上错误，科特提出了变革阶段模型（8-Step Change Model）， 包括以下八个变革阶段：

1. 产生紧迫之感。
2. 构建联合基础。
3. 制定清晰愿景。
4. 分享变革愿景。
5. 给予清障权力。
6. 保护短期成绩。
7. 继续扩大战果。
8. 巩固变革成果。

科特主张，变革一定要严格按照这八个阶段步骤来执行。

51. 复杂适应系统（Complex Adaptive Systems，简称 CAS），也称复杂性科学（Complexity Science），是 20 世纪末叶兴起的前沿科学阵地。对复杂适应系统的定义也是“复杂”的，至今尚无统一的公认定义。但对复杂适应系统的研究越为深入，则越能感受到这是对现有科学理论，甚至哲学思想的一大冲击。与复杂适应系统表现出来的不确定性、不可预测性、非线性等特点相比，长期以来占统治地位的经典科学方法显得过于确定，过于简化。可以说，对复杂适应系统的研究将实现人类在了解自然和自身的过程中在认知上的飞跃。可参考百度百科相关页面和周光召的《复杂适应系统和社会发展》
    查看英文原文： Organizational Culture and Agile: Does it fit?

给 InfoQ 中文站投稿或者参与内容翻译工作，请邮件至 editors@cn.infoq.com 。也欢迎大家加入到 InfoQ 中文站用户讨论组中与我们的编辑和其他读者朋友交流。