用组织发展的方式进行敏捷实施

关键要点

• 要从系统角度去了解敏捷实施 - 重新设计团队和工作结构，发展个人并管理变革
• 掌握关于“学习”的新视角 - 如何重新定义学习，从而赋能个人的成长和发展，并帮助他们适应复杂和模棱两可的环境
• 了解如何通过社会 - 技术系统设计学来重新规划组织结构，从而获得更好的绩效。社会技术系统设计学会寻找一个组织在技术和社会方面的最佳设计。
• 获取基于研究的模型和工具的知识来打造自组织团队
• 学习新的战略去应对在组织中实施敏捷遇到的阻力。

“对于一个新的软件系统，需求只有在最终用户使用它后才能完全的了解” - 海森堡不确定性原理

介绍

虽然敏捷作为一个软件开发方法已经被广泛实践，然而现在仍然有许多实践者相信敏捷是可以发展成一个强大的文化和商业模式，他们也相信这是敏捷本来的意图所在。如果敏捷只是作为一种软件开发方法，并仅限于解决一个项目团队是如何工作的问题，那么这些组织就可能无法获得敏捷的全部好处了。

那么这种组织发展的方法（OD）是如何帮助敏捷的成功实施呢？

OD 是集研究、理论和实践为一体的一个跨学科领域，它致力于帮助企业提高效能，从而实现成功的组织变革和高绩效。OD 在 20 世纪 30 年代人类关系运动中已经开始出现，它逐渐演变以帮助企业通过组织学习、文化管理和更好的内部调整等方式适应当下变得越来越复杂和模糊的环境。

在这篇文章中，我们将简要地看一下 OD 是如何帮助组织系统化地实施敏捷的。

OD 代表什么？

OD 代表以下价值观：尊重、包容、合作、真实、自我认知和激励。 OD 将组织看待为一个开放的系统（即不断地与环境交互并调整的系统），因此适用于系统级的组织，而不仅仅是关注与组织的某些部分。OD 从各个领域获取资料和理论支持，如社会学、心理学、工业心理学和其他物理科学。收集数据并使用这些数据通知进行适当的 OD 干预是 OD 的一个关键组成部分。行动研究是 OD 使用的一个方法。为了达到结果，它不断地重新审视，反省并整合在变革过程中的数据。OD 的主要关注点也是组织和组织间的动态，以及组织如何转型成高绩效团队和 / 或者自组织团队。

敏捷代表什么？

敏捷的核心在于它的宣言和原则。它的核心价值观是信任、尊重、透明、真实和承诺。敏捷致力于创造可工作的软件 - 即增量式的软件产品的不同版本，它可以在系统级进行测试，并展示给客户。敏捷遵循经验过程控制模型，从而及时交付高质量的产品 - 通过经常性的对其过程的检查，反思和调整。这样会使得敏捷团队在内部的流程上变得更好，包括沟通、决策、解决问题等方面。敏捷需要在整个项目周期内与客户紧密合作，确保客户得到他 / 她想要的东西。敏捷方法有内建的流程可以确保基于客户的反馈来定期的改变计划。敏捷方法论也是基于这样的认知的：为了取得成功，他们必须拥抱变化。

传统方法对比敏捷方法

在传统的系统开发模型中，开发项目多采用基于 Rational 工程化的方式，如瀑布开发方法。这似乎是基于“硬系统思考”，即认为问题可以被很好的定义，流程可以被优化，结果也可以被很好的预期。为了能够衡量和控制开发生命周期的各种变化，做了大量的前期规划。总之，传统的软件开发生命周期是以高度流程化为中心。

基于对系统开发的上述认知，组织采取了层级化的命令与控制的管理方式。因此，这些组织都是机械化占主导地位的组织，从而能够在稳定的环境里获得高绩效。它们还具有高正规化和标准化的特征。为产出预定的结果，具有不同特长的人会被分配不同的角色。

敏捷系统开发

敏捷通过以下方式解决了传统的软件开发生命周期的缺点：

• 采用经验过程控制模型而不是“定义的过程控制模型”。
• 发展模式从线性生命周期模式变为一个渐进的交付模式。
• 敏捷方法还需要与客户定期的合作，在每个迭代周期的不同检查点需要他们的输入和反馈。

所需的组织设计是一个有机管理体系：

• 通过减少形式化、去中心化和减少监督，有机设计为系统开发项目中固有的不稳定性做准备。
• 为了获得必要的灵活性和速度，敏捷项目需要自我组织并形成小的团队，这些团队有一个“仆人式的领导者”，他会促进团队的流程和目标的建设。
• 这些团队由多样化技能的人组成，他们经常会随着状况的发生而承担不同的职责。
• 整个团队会经常进行思考 - 行动 - 反思这样的循环，其主要目标是学习和适应，从而使他们能够迅速地对紧急情况作出反应。

敏捷实施的挑战

敏捷实施需要组织和管理实践的转型，包括：

• 从一个机械的组织到一个有机的组织，或两者有效结合的组织。
• 放弃“命令与控制”的风格，而转为采用协作的风格。项目经理成为一个“推动者”去带领和引导组团队成员，并协调他们的合作。这里的主要挑战将是管理者要放弃过去所享受的权力
• 奖励制度需要以促进团队合作和留住人才为目标

重新组织的团队所面临的挑战将包括：

• 敏捷实践都严重依赖于团队协作。团队需要接受培训和引导以形成自组织团队，并一起学习和适应当下的环境。
• 与客户的合作成为一个重要的方面，需要团队建立相互信任和开放式沟通的氛围。在很多流程中得到一些客户的积极参与也将是很困难的。
• 一些组织在 CMM 实践方面投入巨资，以加强他们的流程并确保他们配置的稳定性。实施敏捷之后要求他们重新审视这些实践，并且远离那些僵化的流程，避免阻碍团队在新的方法下工作。

用 OD 的方式进行敏捷实施

这里有一个关于敏捷的神话，指人们和组织会倾向于相信，通过实践一系列如每日 Scrum、sprint 周期和回顾会议等的活动，他们会变得敏捷。而相反的是，想要变成真正敏捷的组织需要改变他们的心态。这需要去学习从而重新定义敏捷。

上图展现了“做敏捷”和“真正敏捷”在团队和组织层面的根本区别。

1. 重新定义个人和团队发展的学习

学习一个是拉近我们的愿望与能力之间差距的过程。通过理解学习过程的机制来提高学习的效果是很重要的。学习有两种类型：后天学习和适应性学习。

后天学习指通过培训和经验获取新的知识和技能。后天学习被心理学家称为“横向发展”，因为它拓宽了我们现有的知识基础和技能，并提高我们成功完成任务的能力。打一个熟悉的比喻，后天学习可以比喻为加载更多的数据和应用到一台计算机上，从而扩展了系统的能力。

不像后天学习，自适应学习通过帮助大脑进化到能够处理复杂度的下一水平，帮助审查潜在的基础信念和假设，从而拓展思维。

使用相同的计算机比喻的话，自适应学习就如将电脑操作系统升级，例如从 Windows 8 的到 Windows 10，那么新系统就会超越并包括以前系统的能力（绝大多数的同样的数据和应用程序会被保留下来）。

但是，新的操作系统也开启了更多更广阔的空间，是旧系统无法比拟的。这种学习导致个体的“纵向发展”，看问题的新视角和能力。这些才是从根本上转变人们做事情的方式以及为什么这么做。

尽管组织通常会在横向发展方面提供足够的投资，包括提供必需的培训来构建技能和知识。但在纵向的投资要么是没有，要么是远远不够。纵向发展的投入包括这些个人和团队发展的干预措施，例如评估、个人成长计划（如培训、指导、促进小组、团队建设和领导力发展）。

虽然敏捷软件开发相关的培训提供了横向发展，这些也是实施项目任务的必要项目，但纵向发展的投入将提供真正敏捷的心态转变。

市场上有多个可用的工具可以用于这个目的，生存法则描述（EUM）就是其中一个这样的工具，它可以帮助个人和组织审视自己的信仰、价值观、需要、欲望和倾向，并进行必要的转变。欲了解更多信息，请点击此处。

有关横向和纵向发展的信息，请参考这里。

2. 从机械到有机结构

在刚开始的时候，软件工程思想是从古典工程学科中借鉴过来的，而古典工程科学是基于科学管理和机械式宇宙观而提出来的。而相应的组织结构也是更加机械的，它是通过岗位专业化、密切的监管以及层级管理的方式，在一个稳定的环境下来达到高绩效的目的。

为了防止这种情况，敏捷框架的目标就是有机的结构，它倾向于适应高度不稳定的开发环境。在那里，团队会少一些形式、少一些标准，通过扁平的结构和较少的监督来面对不断的变化和复杂度。

在现实中，一个组织里并不是所有部分都可以作为纯机械或者有机的存在。这类结构的选择是根据环境的需求来设计和抉择的，包括客户、技术和组织进行的工作种类。例如：如果组织有创新的需求，那么组织结构就需要能够给予员工自由和灵活度，从而去进行创新。

社会技术系统的理论就是这样一个概念，它可以被组织用来设计那些本质就是有机的团队。而在敏捷中，开发团队就是这样的一个团队。

用社会技术系统理论设计敏捷团队

Scrum 的核心环节之一是自组织团队，在被称为 sprint 的小迭代周期里交付软件。sprint 团队是真正的跨职能团队，他们能够选择自己选择做事的最佳方式，而无需听从外部其他团体的指示。那么我们应当如何重新设计并将传统的团队转型到自组织团队呢？

社会技术系统理论定义了工作系统包含技术和社会两个子系统。技术子系统关注创建产品和服务的工具与流程，而社会子系统关注工作结构，包括与技术子系统相关的人们的工作结构以及彼此之间的工作结构。

其核心的设计理念是围绕以下中心打造自组织团队：

1. 选择工作组作为设计的单元，而不是个体，从而打破壁垒，促进协作。

2. 团队自己控制而不是监管，将团队靠近变化的来源，因此而自我控制，从而降低风险。

更多关于如何将社会技术系统用于设计敏捷团队的详细信息，请参考这里。

海克曼和欧德曼的工作设计理论（工作特征模型，又名JCM）可作为另一种方法来验证社会技术工作设计是否对组员的工作丰富化起到很好的帮助。如果工作内容高度具备核心工作的特征（比如技能多样性、任务完整性、自主性和反馈），那么工作满意度和工作效果之类则会获得很好的结果。这两种理论揭示了工作的变数是可以被设计的，从而对积极性和自我调节两者予以促进。

这里是一个基于JCM 的工作特征评估问卷。

3. 采用变革策略来提升成功率

变革行动会失败或者没有达到预期效果的一个重要原因，是来自于参与者的阻力。这种变化很多时候需要员工（包括管理部门）改变他们的工作方式、行为以及职称等，很多时候也需要他们培训自己新的技能。

在组织内成功实施变革的一个重要方面就是与变革的阻力进行合作。移除或减少阻力涉及到与大家合作，帮助他们了解阻碍变革路上的基本信念、假设和相互矛盾的承诺。

“变革免疫”是 Robert Kegan 和 Lisa Lahey 提出的一个理论模型与练习，它是一种用来挖掘免疫力真正原因并帮助人们走向目标的常见技术。

这项活动是针对个体和组织的认知构建的练习，它能够使那些原本隐晦的事情变得清晰起来。这个练习的产出将帮助学员和组织理解，他们实现目标的行为背后的动力或者缺乏动力的原因。

有关这项练习的更多信息，请访问这里。

帮助人们应对变化，并确保他们投身敏捷实践的实施。那些变革方案失败的一个突出原因是缺乏参与者的承诺。当参与者都参与进来并了解为什么会开始变革，组织及其利益相关者（包括员工）将如何从中受益等内容后，会增加变革成功的可能性。

肯定式探询（AI）是一种干预的方法，它可以和任何规模的群体（从很小到非常大）开展谈话想象未来。这些谈话都是以优势为基础，而不是“以问题为中心”，即要引发未来的可能性。这个过程是一个信息收集和探询的会话，它旨在通过描绘他们自己和组织的积极一面以及相关的故事来激励参与者，同时用以掀起可能的替代措施的运动。

总之，应用OD 技术和理论能够帮助组织沿用系统化的路线去实施敏捷- 可以通过获取正确的组织设计，构建团队来获得高绩效和变革计划的成功。

关于作者

Vijaya Devi是一个 IT 专业的 OD 顾问，有 20 年的行业经验。她对通过应用行为科学、管理科学和系统思考帮助企业改善绩效有浓厚的兴趣。她在三个方面提供咨询和培训服务：技术结构性干预（调整流程、结构和技术），人力资源干预（绩效管理系统、目标设定、培训等），以及人文的过程干预（个体发展，团队发展和领导力发展）。更详细的信息请访问她的公司网站。

查看英文原文： An Organization Development(OD) Approach to Agile Adoption

感谢夏雪对本文的审校。

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