与 Jurgen Appelo 谈谈《管理3.0健身练习手册》-InfoQ

由 Jurgen Appelo 撰写的《管理3.0 健身练习手册》，其中包含游戏、实践、故事和工具，可以用来改善组织中的管理。

管理人员可以使用该书开发服务式领导力技能，提升员工参与程度。

敏捷团队可以使用书中的管理实践，改善团队产出和协作能力，帮助团队走上自组织之路。

InfoQ 采访了 Jugen，话题涉及人员奖励、庆祝成功、面向结果的工作环境、代理和指导，以及帮助他人更好完成工作的技术。

InfoQ：是什么因素促使你想要再写一本关于管理 3.0 的的书？

Jurgen：实际上，这是我的第三本书了。我把自己那本《如何改变世界》看作第二本。不过写这本书的原因主要在于，很多人都想从我这里知道“更具体的实践”。在我的第一本书《管理 3.0》之中，我对理论和实践都有涉及。游历世界的经历让我知道：人们喜欢出色的原则和科学的根据，以实现更好的管理和领导，但他们最需要的还是可以付诸行动的想法。他们希望，在下周一早上就能尝试某些实践。我常说，成为一个“服务式领导”很好，但这还不够具体。给你的团队买一些很好的咖啡，这就是很实际的做法，而且明天早上就可以做。

InfoQ：这本书叫《管理 3.0 健身练习手册》。为什么要“健身练习”？

Jurgen： 我不喜欢方法或者框架这样的概念。它们总是让人觉得有严苛的实践集合，说到某个方法或者框架是否正确理解或者实施，人们总是会变得很教条。我更喜欢健身练习这个比喻。每个人都知道：有几百种健身方法，可以帮人们变得更健康。健身可没有什么最佳方法或者框架。你可以做瑜伽、普拉提、力量训练，类似的还有很多。基本上，你可以从很多选项中挑出自己喜欢的，你甚至可以发明自己的健身方法。在商业环境中同样如此。我们都希望实现更健康的组织。为了达成这个目标，我们需要使用出色的实践。在我的新书中，我提供了多种优秀而且健康的健身练习，有助于提升管理质量。现在，大家就可以担起责任，选择最适合他们的实践，甚至发明他们自己的实践。

InfoQ：你能给读者们解释一下什么我是管理 3.0 吗？它与管理 1.0 和管理 2.0 有什么区别？

Jurgen： 管理 1.0 做的事情完全是错的。据个例子，把人们当成机器上的齿轮，称他们为“资源”。管理 2.0 是把对的事情做错了。比如，启动敏捷转型，但是是以从上到下计划好的方式，还有目标和奖励。管理 3.0 是把对的事情做对。在我看来，这意味着，将组织看作一个社区，人们在这里一起工作，朝着一个共同的目标。

InfoQ：在书里面，你提到如何使用声望来奖励人们。能说得更详细点吗？

Jurgen： 这是只给人们某种表示赏识的标识，比如一张真正的卡片，或者其他什么形式。其目的是让人们关注做得好的事情，并且去除这样一种文化：总是讨论错误和失败。系统思考建议：你把注意力放在什么上面，你就会得到更多什么东西。如果注意力都放在不好的事情上，你就会得到更多不好的结果。也许，如果转而把我们的注意力都放在好的事情上，我们就能获得更多好的结果。

InfoQ：授权很难，但要是想建立自组织团队，我觉得这就很重要。能否提供一些建议，帮助管理人员成为更有效的授权者？团队还可以做哪些事情，走上自组织团队之路？

Jurgen： 如果人们在工作流程上遇到问题，我们建议他们把工作流程画下来，一般使用任务板就可以了。如果人们搞不清楚他们的商业模式，我建议他们使用商业模式画板。因此，当人们遇到的问题与授权、自组织（不管是太少还是太多）有关，为什么不用授权画板把它画下来呢？只需讨论每个关键决策领域需要实现何种层面的授权，然后在墙上画下来。比如，假期怎么安排？员工可以选择自己希望的假期吗？他们是否需要得到管理人员的许可？这是团队在没有管理人员的条件下做出的决策吗？使用授权画板，你可以把这样的管理边界表示出来，让大家看到。管理人员与自组织团队都可以设置一块，不仅可以澄清当前的状态，而且有助于大家知道未来的方向。

InfoQ：你在书中提到，业务应该从问“为什么”开始。这听起来很合理，但为什么不是每个组织都可以这么做？

Jurgen： 因为人们被告知，赚钱才是“为什么”。因此在很多组织中，管理的焦点放在利润、收入上。他们不知道，追求一个有价值的目标、完成伟大的工作，也可以带来赚钱的附带后果。有意思的是，从我不再关注如何变得更有钱、而是开始考虑如何才能做得更好那时起，我已经赚到了更多的钱。:-)

InfoQ：员工的自我学习很重要。管理 3.0 提供了多种方式组织自我学习，并且让其变为现实。你能举出一些例子吗？

Jurgen： 嗯，Google 的“百分之 20 时间”很有名，不过根据多个消息来源，Google 在一年前就不再强调这一点了。但是其他使用这种时间的公司都有不错的效果。基本上，这意味着你让员工可以花一些时间在他们自己喜欢的项目上。其他公司还有黑客马拉松、ShipIt Days、Exploration Days 等等，名字不同，理念一样，都是让组织中的每一个人在同一天，着手他们自己喜欢的项目，当然都是事先安排好的。内部众筹的理念我也很喜欢：公司让员工为其他同事的想法投资，这样一来，最具创新的想法就能从大家的智慧中浮现出来。

InfoQ：你的书中还提到了只面向结果的工作环境。这是什么？又能带来哪些好处？

Jurgen： 在只面向结果的工作环境（ Results-Only Work Environment ，ROWE）中，你不关心人们在哪里工作，他们何时在办公室出现，他们什么时间度假。你只是让他们共同为大家认可的结果负责，然后让他们自组织。这很像把自己的员工视为创业者或者自由职业者。好处就是有投入程度更高的工作者，以及更少的官僚主义。不过，信任和共同认可的目标是关键前提。在我看来，要先建立信任和目标的文化，然后再建立只面向结果的工作环境。否则不会取得成效。

InfoQ：为什么个人指导不是管理者的基本任务？要是人们觉得指导能够帮到自己，他们应该去找谁？

Jurgen： 如果你假定管理者应该指导他们的团队成员，你就作出了这样的假设：管理者可以帮助脑力劳动者完成他们的工作。这是错误的观念。我认识的大部分管理者，都不知道如何教导或是协助他们的团队成员。几十年前，管理大师彼得·德鲁克就已经指出了这个错误的观念。他说，管理者不可能知道脑力劳动者如何完成自己的工作。他们甚至不要尝试这么做。管理者负责提供正确的约束条件，并要创造这样一个环境，让每个人都能接受指导。这并不是说管理者应该自己完成这些指导，而且就算他们可以，也有不这么做的原因。因为在管理者和团队成员之间，指导关系会强化层级关系。作为管理者，如果你真想指导什么人，还是选择组织里团队以外的另外一个人吧。

InfoQ：你的书中提到了一些提升工作产出的方法，比如欣赏式探询（Appreciative Inquiry）、关键问题。你能解释一下它们是什么吗？又该如何使用？

Jurgen： 他们是不同的技巧，人们可以用来帮助彼此把工作做得更好。我的经验是：有时候，最好不要问问题，因为你向某人提出问题，就已经把他指向了某个方向。有时候，最好让某些事情随机发生，并积极回应每个人的贡献。即兴剧场（Improvisional Theater, 简称 Improv），是我在书中提到的另一个技巧。其中传递了类似的信息：不要问问题；不要否认别人的贡献；在其之上继续工作就可以了，让成果自然显现。这样的技巧，对于教练、道士、管理者和结队伙伴来说，都很有用。

InfoQ：你提到我们应该更多地庆祝成功。你知道是什么阻止了人们这么做吗？

Jurgen： 忙，忙，忙。多年前，当我还管理着一百多个人的时候，我注意到自己就是这样。我们总是忙于从一个项目赶到另一个项目。有时，停下来休息五分钟很重要，尽情享受一个成功交付的项目，新签下来的一个客户，或是学到的一些代价昂贵但是很有价值的经验教训。很多行业对成功的庆祝远远不够。

InfoQ：对于实施了管理 3.0 的组织，你能分享一些他们的经验吗？这本新书如何能帮他们走得更远？又如何帮助那些希望改善自己的组织？

Jurgen： 抱歉，要想回答这三个简单的问题，每一个都可以写一本书了！我想指出的是：管理 3.0 没有所谓的“采纳”或“实施”。就像我前面说的，这不是一个方法或者框架。它将组织看做具备目标的社区，然后寻找实践，帮你留住人才，改善工作，让客户满意。我现在在看一本书《Creativity Inc.》，作者是 Ed Catmull，皮克斯动画工作室总裁。这书令人脑洞打开。我确定，皮可斯从未听说过管理 3.0。但是，从书中的故事看来，皮克斯是管理 3.0 文化的杰出典范。当然，我在自己书中提到的管理 3.0 实践，他们肯定没有“采纳”或是“实施”。他们必须发明自己的实践。但任何组织想变得像皮克斯、Netflix、Semco 或是 Google 一样，我的书提供了很多具体建议，采取的形式包括游戏、工具和实践，你今天就可以马上尝试。