使用跨职能团队和少量管理人员构建扁平化组织

Targetprocess 创始人 Michael Dubakov 说：“层级组织不能快速应对新的市场机遇和变化，这会妨碍公司的长期生存。”“组织应该在跨职能团队和董事会之间分配管理职责，从而实现扁平化并提高整体敏捷。”

InfoQ 对 Michael Dubakov 进行了采访，主要关于敏捷转型如何影响管理者角色、如何改变文化从而提高敏捷、为什么组织需要实现扁平化和如何使用跨职能团队构建扁平化组织，以及从提高敏捷中组织可以获得的优势。

InfoQ：文化经常被认为是敏捷转型不成功的原因。您同意这个观点吗？

Michael Dubakov：绝对同意。你可以在几个团队中应用一些敏捷实践，观察生产力的提高。听起来不错。但实际上，你可能会陷入局部最小。当你想实施一些具有重大意义的转型时，你会撞上企业文化这堵巨墙，也许会崩溃。大多数企业设计的时候并没有考虑拥抱变革，他们讨厌变革，因为历史中的变革大多伴随着“人员优化”。企业能够做的最好事情是承诺在转型过程中不会解雇任何一人，并为每个人找到一个适合他们的岗位。这听起来可能比较疯狂，但是许多制造企业在精益转型过程中就利用这条规则获得了巨大成功。因此，我深信敏捷转型也可以。有了这个规则，人们更愿意去改变文化，去试验。

InfoQ：采用敏捷时，管理人员的角色会发生很多改变。管理人员常常担心他们会因此被淘汰。对此您有如何处理的建议吗？

Dubakov：管理人员经常做些什么？他们协调团队工作、评审、雇佣和解雇员工、改进流程、规划 / 跟踪工作和指导员工。所有的这些活动都非常的重要，但是大部分活动都可以委托给团队。管理人员应该参与增值活动。他们可以领导流程的改进、培训员工、帮助他们成长、参与招聘、更加密切地接触客户或者产品开发。有很多他们可以完成的工作。

InfoQ：您能否解释一下，为了改变文化从而提高敏捷，企业可以做点什么？

Dubakov：敏捷不是最终目的，它是一种解决问题的方法。对许多组织企业而言，外部环境的变化越来越迅速，同时他们不得不改变自己的步伐。我个人不相信你可以在一个传统企业内部轻易地实施 Scrum 和 Kanban。你必须在不同的层面将公司转型成一个整体。说实话，没有那么多已知的正规的方法告诉你如何实现，它们都是从各种各样的试验中脱颖而出的。

不要误会我的意思，你可以在传统企业中通过 Scrum 提高生产力，但是很可能它不会是一个显著的增益。真正的敏捷需要更多全局变革，它会影响：组织结构和层级结构、信息流、人员角色和职责、决策流程、评审流程、反馈回路等等。企业应该重新定义它的基本原则，定期评审并据此进行调整。原则可以多种多样，下面仅仅是一个例子：

• 快速反馈（在所有层面，为了更快速响应、更快速的发现问题和机会）
• 权力下放和透明的信息流（为了更快地解决问题）
• 学习和知识共享（为了解决复杂问题）

这种转型并将这些原则嵌入到企业文化中往往需要花费数年时间。

另一种方法是自下而上的，你可以转型几个团队，并在全公司传播这种文化。我个人不认为这是最好的方式。最大可能是以孤立的敏捷集群结束，不能融入当前企业文化，将会遭受不理想的集成和文化的根本性冲突。我更相信会议一开始讨论的自上而下的方法。

InfoQ：敏捷回顾常常被企业用来反省、学习和提高。您认为他们也可以被用来改变企业文化吗？如何做？

Dubakov：是的，但是它需要极其高的信任，如果这种信任不能印入企业的 DNA 中，那么回顾极有可能不会起作用。从理论上讲，你可以举行回顾，并试图定义新的企业价值。但是如果高层管理不同意，那么这就没有意义。例如，人们可能同意透明性应该是其中一个价值。这意味着一些非常敏感的信息应该在任何时候公开给任何人。很明显这么做不会给企业带来任何价值，还可能使一些人陷入危险。

回顾将会揭露功能障碍，但是只会发生在人们愿意坦诚和公开的时候。但是事实并不总是如此。

InfoQ：为什么您觉得组织应该扁平化？这会带来什么好处？

Dubakov：这是一个非常深刻的问题，这个答案有可能都能出本书，这里我只能做出一些浅层的回答。我们应该从头讨论这个问题：组织为什么存在？我认为这些结构更加有助于获得更大成就解决更多问题，而这些个人是无法实现的。问题变得越来越复杂，为了解决问题我们需要越来越庞大的组织。例如，LHC 项目有 10000 多人。组织的主要目的就是解决问题。你可以表述的更加具体可以添加专业，比如解决地面运输的问题，但是实际上这不是重点。第二个目标，在我看来是以一个人性化的方式解决问题。这不是那么容易做到形式化，但是我认为企业应该尽一切努力促进内在动机，使人们一致愿望得到一个解决方案。

我们有不同的社会，甚至现在还有许多专制国家。但是我相信随着时间的推移，民主将会赢得世界。这可能需要数个世纪，但是目前为止，这是管理一个国家最好的方式。这也是我相信最终民主企业也会获得相同结果的原因。

每一个理智的人都想在一个开放、透明、诚实、民主的环境中工作，在那里他们的知识和诉求能够得到响应。拥有中层管理的传统的层级结构往往不能做到这一点。它仍然能够非常有效地解决问题，但是它往往是一个冰冷的环境。但是这是第二目标，现在我们回到问题解决上面。

我看到问题的两个主要趋势：

1. 复杂性的增加
2. 变化幅度增大

这意味着企业在一个快速变化的环境中处理越来越复杂的问题。它需要智能和流动性。这会给企业内部带来很多改变！指挥和控制几乎不会对聪明人起作用，因此你需要发明新的方法。层级结构不能快速响应新的市场机会，这会妨碍企业长远的生存。隐藏和模糊的信息流降低了流动性，因此你需要发明新的方法传播信息并在企业内部实现更加透明性。企业战略不能由一个人决定，因为他或者她不会了解一切，它应该从最底层成功的首创中暴露出来。

扁平化仅仅是“新一代”企业的一个特征。它有助于更加快速地决策、运行更多试验、更快速地失败和更快速的发现解决方案。

事实是我们没有如何构建扁平化企业成熟的最佳实践，没有“新一代”的具体含义。我们只有一些工作实例和大量的批判性争论。我个人认为这种批判是错误的，这是一种新的主体趋势。运行这样的实例需要 20 多年的时间，因此到 2030 年，它将成为一个主流（或者没有）。15 年前敏捷的情况也是如此。现在敏捷实践在软件开发领域成为一种主流。

InfoQ：如果企业实现扁平化，这可能会影响中层管理人员。很大程度上他们会抵制。对此您有没有什么解决方案？

Dubakov：中层管理人员往往在某些职能领域拥有最丰富的经验，因此他们能够轻易地转变成教练，帮助团队改进。软技能非常重要，凝固团队和指导员工同样如此。中层管理人员有可能将失去招聘和解雇员工的权利，但是这是为了向好的方向发展。领导力的头衔应该是自己挣的而不是指派的。

InfoQ：对于构建一个扁平化组织您有什么建议？

Dubakov：如何处理职责这种最复杂的事情通常都是由管理人员完成的。突然，你必须回答：我们怎么雇佣和解雇员工？我们如何评审和设定薪水？我们如何处理个人和跨团队的冲突？通常这些事都是管理人员做的，但是如果没有管理人员，你应该有正确的流程。这不是一件简单容易完成的事情，因为没有那么多的实例。全体自治（holacracy） 提供了一些机制，缓冲阀是另外一个实例，但是总的来说，为了明确定义你必须花费数周的时间考虑和讨论这些流程。

另外一个重要的事情是独立的单元。例如，一个完全跨职能的团队就是一个独立的单元，可以独立完成一个项目或者主体特征。但是跨职能团队的运作离不开中层管理人员，因为他们需要管理人员的日常协调。

第三，产品结构应该与公司结构一致，在这里康威定律适用。当你拥有独立的跨职能团队时，你必须将软件切分成独立的组件、服务或者微服务，否则仍然需要协调工作，管理人员就会突然出现。

有没有可能创建一个没有高级管理层的组织？理论上来讲是可能的，但是我不认为它会发生在目前的组织演进阶段。

InfoQ：您能否解释一下跨职能团队如何有助于组织的扁平化？

Dubakov：它只需要更少的中层管理人员。例如，突然之间，你不需要 QA 经理和 UX 经理。团队是独立的，可以按照他们自己的规则，只要与公司核心价值不冲突。

然而，仅仅依靠跨职能团队不能创建扁平化组织。核心思想是在团队和董事会之间分散经理职责，正如 Targetprocess 一样。

InfoQ：您能给出实例说明已经提高敏捷的组织获得了哪些好处？

Dubakov：最主要的好处可能是文化的转变和“每个人都重要”的感觉。人们工作时更加富有激情，更主动地互相帮助，在一起乐趣更多。这种精神是无价的。

通常通信流程也得到了提升，因为部门之间的边界变少了，人们能够更好地分享思想、问题和知识。当然为了让沟通顺畅，仍然需要设计通信流程。

决策也变得越来越快，因为更好的敏捷性会触发决策授权，并且团队变得更加自主。

在这样的企业人们工作时间会更长，继续服役率更高，因为关注有趣事情的选择权更多，并且官僚作风更少。

然而，这种变革是受约束的。对某些人而言，整个系统看起来非常混乱，不稳定的事情变化很快。他们不习惯这么一个不稳定的环境，率先开始挣扎。尽管随着时间推移，这种感觉会渐渐消失。

变革非常艰难。我感受到一场有关管理的变革正在发生。

关于受访者

Michael Dubakov 是一家敏捷和扁平化公司的创始人，这家公司有 80 名员工从事 Targetprocess 。Targetprocess 是一种根据 Scrum、Kanban 或者定制方法可视化和管理敏捷项目的软件工具。

查看英文原文： Building Flat Organizations with Cross-functional Teams and Fewer Managers