中国IT高管谈创新型组织-InfoQ

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 写点什么

自从彼得·德鲁克提出“创新型组织”的概念，一个充满创新活力的企业就一直是老板和员工共同向往的理想工作环境。作为处于整个社会创新前沿的 IT 行业，企业的领导者们是如何看待创新与创新型组织，他们又如何打造各自组织的创新力？带着这些问题，InfoQ 采访了几位 IT 企业的领导者。他们是：

谢恩伟，微软大中华区开发工具及平台事业部总经理。
冯晓焰，来自于英特尔亚太研发有限公司，隶属于开源软件技术中心中国团队，现为英特尔中国的首席开源科学家。
汤鹏，易到用车 CTO。
陈磊，腾讯云平台总经理，开放平台副总经理。

定义创新力

对于创新力给组织带来的价值，这几位 IT 高管都很重视。谢恩伟认为“创新是微软的 DNA”，三十多年来微软一直以技术变革为用户创造新的价值与体验。冯晓焰指出：作为以开源软件为主要工作目标的团队，英特尔开源软件技术中心的成绩离不开内在的创新能力，以创新能力为基础的技术领导力和影响力是至关重要的。汤鹏则看重创新对于企业内部的正面影响，他指出创新能促进产品经理与项目团队之间、主管与部门员工之间的协作，并能催生企业内部融洽的文化。

然而对于“什么是创新”，IT 高管们的看法略有不同。一种观点认为，“创新”意味着用更好的方式处理现有的工作。汤鹏就认为，只要有助于提高效率、促进沟通、帮助成长的事物，都可以被视为创新。另一种观点则认为，创新意味着针对全新的问题、采用全新的方式方法、创造全新的使用模式。冯晓焰这样说道：

“以现代计算机为例，它的存储系统，经历了从磁带，磁盘再到 SSD 的演变过程，在这个过程中，要解决的都是一个数据的存储问题，创新在于不同的技术引入的不同的方式方法。而现代计算机系统的从无到有是一个从问题到方式方法进而使用模式的彻底的创新。”

不管持哪种观点，有一点是大家公认的：在创新的过程中，人的创造性思维是不可或缺的。

这种对创新力的重视并非随口说说。受访的这几家企业在最近一年中分别都有令人瞩目的创新成果。微软在 2012 年发布了 Windows 8 和平板移动设备 Surface 这两个重量级产品，并研发出了众多创新的云计算产品。英特尔开源软件技术中心与三星合作推出了基于 Linux 的 Tizen 操作系统，并推出了能极大提高 HTML 5 并行性的 Parallel JS 方案。

国内企业在创新成果上也不遑多让。易到用车从公司内部工程师实验室诞生的“打车小秘”是国内第一款打车类 App，并率先开发了通过微信实现打车功能的“微打车”产品。腾讯云通过全国部署的 200 多个网络节点实现移动加速，移动腾讯分析产品通过标签来识别各种重要的用户特征，可以指导游戏和社交应用的开发者进行有针对性的运营活动。陈磊表示：

“这些都还只是我所负责的业务中的一小部分创新。腾讯公司作为一个整体，每天都在创造出类似的创新。”

企业环境对于创新至关重要

谈到如何打造创新型组织，几位高管不约而同地谈到了企业环境的重要性。谢恩伟这样介绍微软的环境：

“微软努力为员工营造一个宽松而又自由的工作环境，鼓励每个人最大程度的发挥智慧，使微软成为最佳的创新孵化器。对于员工而言，需要鼓励他们不仅思考当下的工作，更要思考他们未来所要传递的理念。这包括对未来三年、五年，甚至十年的发展趋势做出展望和规划，要让所有的员工不仅考虑产品的今天，也要考虑产品的未来。”

汤鹏认为，一个鼓励创新的环境需要从上到下三个层面共同作用：

首先是鼓励发言的文化，倡导员工积极表达自己的观点；
然后是团队的理解和支持，让团队主动迎接变化，而不是自上而下干硬地实施改变；
最后必须有说到做到的执行作为保障。

冯晓焰也强调了开放的工作环境和气氛对于鼓励创新的价值。另外他指出评价机制对于创新的重要意义：鼓励员工在工作中进行可控的冒险并容忍失败也是创新的必要条件，因为创新本身就是在走一条前人没有走过的路，风险和失败是很难避免的，在评价机制上也要针对员工的创新精神和尝试有所肯定，以便打消员工的后顾之忧。

陈磊则指出了业务压力对创新的促进作用：“创新往往是被逼出来的”。能够感受到最大压力和挑战的环境往往有最多的创新：

“比如微信、手 Q 面对着海量的移动用户，遍布全国各地每一个角落和各种复杂的网络环境，为了让用户能够很好的使用微信和手 Q，腾讯不得不在移动网络技术上有所创新，这也是腾讯云移动网络加速技术的来源。”

打造创新型组织的指导原则与实践

在谈到如何打造创新型组织时，汤鹏提出了三条指导原则：首先是方向引导，要鼓励员工大胆尝试新事物、新方法；其次是提供资源保障，要给予员工开展创新活动的时间；最后，在有一定的创新成果出现时要适时加以激励。

各家公司在打造创新型组织时的具体方法可谓八仙过海各显神通。微软致力于建立有效的员工创新平台，鼓励员工围绕新技术做一些动手实践的工作。谢恩伟介绍说：

“在微软上海科技园园区内，有一间叫做创新空间（TheSpace）的小屋，无论谁有好的创意都可以来这里寻找志同道合的人一起研究，如今它已成为许多微软员工进行内部创业的起点。与一些公司内部孵化项目不同，员工的这些想法不需要经过上级批准，创新空间里也没有管理层对你指手画脚，任何员工都可以提出自己的创意。”

英特尔也有类似的创新孵化机制。冯晓焰介绍说：

“我们有一些常年的创新孵化项目，鼓励员工提交创新性想法，组织专家针对这些想法进行评估，为好的想法提供资源，支持想法的提出者领导验证原型的开发。一旦想法的可行性得到证明，相应的产品部门就有可能将其列入实际产品计划。为鼓励员工积极提交创新性想法，即使该想法没获准进入原型开发阶段，员工也会得到一定的物质奖励。”

陈磊则以互联网企业的视角指出，促进创新需要降低试错成本，因为在一个试错成本低的环境里，大家才能打开思路、勇敢尝试新的方法、并快速找到正确的结论。他具体介绍腾讯的实践说：

“为了降低产品设计上试错的成本，我们建设实验系统，让 ABTest 变得更容易。为了降低研发的试错成本，我们提倡小步快跑，尽量缩短开发周期。要求一个系统的上线运营的周期不超过两个月，把问题尽快地暴露出来、尽快地解决。这些对创新都有很大的帮助。”

谢恩伟认为，企业中的创新并非员工的个人行为，而是一个相互联系、相互作用的系统，需要有效而系统化的管理机制能够推动和促进创新活动的前进。但同时这几位 IT 高管都感到，对创新的管理还是以人和环境为主，着重鼓励员工的创新意识、创造适宜创新的环境，创新本身往往还是没有固定模式，难以被系统地管理。

组织的领导者对于增强组织创新力需要承担更多的责任。冯晓焰这样描述领导者的职责：

“为了增强组织的创新力，作为一个组织的领导者，首先要明确将创新性开发作为组织的一个目标，鼓励员工的创新性思维和活动，从而创造出一个适合创新活动的大环境；其次，还要为提升员工的创新能力做一些切实的工作，这包括：提供相应的创新性思维培训，提高员工的技术能力从而为创新性开发打下基础，建立创新性项目以对员工的创新性活动提供资源上的支持和个人利益上的激励等；最后还需要帮助员工找到有效的渠道将创新转化为生产力。”

的确，一家企业的大环境很大程度上取决于企业领导者，不论创新平台还是创新机制，都需要领导者有意识地建设和培育。看来，在 IT 高管们的工作列表上，“打造创新型组织”应该占据一席之地了。

作者简介：熊节是 ThoughtWorks 成都分公司的负责人。在 IT 行业工作了十三年，拥有技术、商务、传媒、管理等多方面的经历，熊节现在致力于 IT 组织竞争力和企业文化的塑造，力求通过打造组织的学习力、创新力来提升企业竞争力，并创造更有利于 IT 工作者的企业环境。