阅读者（十九）：我读《管理 3.0：培养和提升敏捷领导力》

看完此书后，去 amazon.com 去看了一下书评，5 星：15（60%），4 星：7（28%），3 星：1（4%），2 星：2（8%），特意看了一下 2 星和 3 星的评价。说得也有一些道理，本书并没有提出什么很多新的理论，但是作者确实是融合了很多管理理论和自己的亲身实践，总结出“自己的管理 3。0“模型，他自己也在最后说了，所有的模型都是错误的，但是所有的模型都有它的价值。既然是模型，那具体的应用过程和填充内容都需要读者自己去完成，作者只是搭了一个大的框架给你。

言归正传，由于此书的中文版的译者中有两位是认识的朋友，而且网上的评价还是相当不错的，所以就买来读一读。发现这本书是管理类的书中比较有趣的一本，不象很多管理类的书，看着会睡着的。总的来说，本书总结作者本人作为一个”经理“的心路历程，从六个视角去看管理，分别是：激励员工（Energize People），赋能团队（Empower Teams)，调和约束（Align Constraints），培养能力（Develop Competence），结构成长（Grow Structure），全面改进（Improve Everything）。个人认为这种方式就是一个很大的成功，即根据目前的管理理论，结合自己的实践，总结出自己的东西。

在作者介绍复杂理论时，所举的例子还是相当不错，比较容易理解复杂系统的两个维度：行为（预测能力）和结构（理解能力），分别举了实际生活中简单的例子。

同时解释了 Complicated（繁杂的）和 Complex（复杂的）的区别： 繁杂的，指的是系统的构造错综复杂而无法理解，除非你是一个专家。而”复杂和混沌“指的是系统行为——这在一定或很大程度上是不可预料的。繁杂的东西不一定复杂，就像是一个车库里的两辆汽车一样。复杂也不一定繁杂，就像两个人在一个卧室里。之后就开始了本书的主要内容：管理 3.0 的六个视角。个人认为作者应该是遵从了”从用户角度出发“这个原则，每个视角都是由理论 + 实践组成，理论在前面，实践在后面，使得读者在读此书时，沟通的效率和效果会提高不少。

激励员工

在人员赋能 - 实践部分，辩证地讨论了关于外部激励和内在激励的观点，我是比较认同作者的观点，既然一个人选择了这家公司，外部激励会带来很大的副作用，比如作者提到的：

• 关键过程的局部最优化，
• 遭到破坏的内在激励，
• 对外部刺激的成瘾，
• 解决问题的效能降低，
• 同事之间的恶性竞争

关于员工想要外部激励怎么办，同时也给出了一些建议，比如：可以咨询他们该怎么定义外部激励，同时需要他们解决外部激励副作用的问题。不过作者总结的三个内在激励：能力、自主权和关联性中，比较认同能力和关联性（其实关联性说的是沟通和协调能力）。但是对于自主权，这个应该不算是内在激励，作为一个良好的组织，每个成员都应该具有自主权，即有自己的活动空间和范围。同时还提出做一些测试：16 种人格因素测验、MBTI 性格测试表、九型人格和五大性格因素，个人觉得这个只能是团队建设中的方式和方法，不能全部当真。

赋能团队

在授权团队部分，引用了著名的《道德经》中的”上德不德“部分：

<strong>《道德经·上德不德》 </strong>
上德不德，
是以有德。
 
下德不失德，
是以无德。
 
上德无为而无以为，
下德无为而有以为。

诠释了关于人和团队从表面上的”德“和真正的”德“，已经著名的”无为而治“的理念，所以读到这里，可以看出作者还是比较融会贯通了很多理论。在授权团队 - 实践部分，作者提出了一个词”动机债“，因为首先看到”债“这个字眼就比较敏感，仔细琢磨后，发现作者的说法还是很有道理，作为一个”经理“，你如果采用命令 - 控制式的方式，那你的属下就会一直猜测你的动机，久而久之，就会欠下一堆”动机债“。关于团队授权，作者给出了常见的分类方式：低级授权、中级授权和高级授权，同时给出了一些实际的例子。关于员工离职原因方面，作者引用另外一本书《留住好员工：爱他们，还是失去他们？》中的调查数据：经过 20 年对 6 万名离职人员的研究，80% 的人员流动源于和领导关系不佳，当看到这里的时候思考了很久，有些道理，是不是真的有这么高的比例，还不能完全认同，但是个人认为比例确实不低，至少超过一半。采用站立会议中三个问题的方式，作者建议每个”经理“时不时地向团队提出下面三个问题：

• 我应该停止做什么？
• 我应该开始做什么？
• 我应该继续做什么？

调和约束

在”调和约束“这个维度，没有太多惊喜的东西，都是关于边界设定，包括质量。不过作者给所有的”经理“提了一个醒：”自组织团队并不会自动地保护自己团队成员或团队所依赖的环境。因此，管理者有责任照顾他们和所有公共资源。“这个确实需要很多人关注。

培养能力

在”培养能力“维度，作者开始提到敏捷宣言的”弱点“，即”它没有（明确地）意识到所有软件项目都需要员工聪明、守纪律和专注。“个人觉得这个”弱点“有点牵强，不过不管怎么说，作者的辩证思维我是十分赞同的，任何事物都有它的两面性，而目前很多所谓的”敏捷咨询师“或”敏捷教练“鼓吹敏捷都是好的，敏捷没有缺点。我个人认为敏捷的缺点在于，它只是抽象了很多方法和实践之后的一个思想和原则的集合（或者框架），首先理解这个思想和原则的时候，每个人都会有不同的理解。即使大部分理解了之后，敏捷并没有给出具体的步骤和具体的实践，需要你结合团队和组织的现状，看看在目前采用哪个实践会使 ROI（投资回报率）最大，开始逐步采用这些好的（注意：不是最佳，个人认为没有最佳实践）实践去改进自己。这里面确实需要有经验的人帮助团队去识别自己，引导团队进行自我分析和改进，这里是个人对敏捷的一些看法。

作者比较了敏捷管理和交通管理，这个也是我个人在培训中采用的一个视频类似，即在印度的某个丁字路口，没有红绿灯，没有交通协管，没有交通警察，一个运转良好的复杂的自适应系统。每个人都在这个系统中找到自己的位置，根据现场的环境判断是否该等待还是前行，这其中包括机动车。作者在这里面缺少了一个重要的东西，我个人在培训过程中会和大家讨论，没有任何交通标识和人的干预情况下的交通，有没有规则呢？其实是有的，规则就是最简单的两个规则，所有人（包括行人，非机动车驾驶者，机动车驾驶者）都必须遵守这两个规则：我不撞别人，我不被别人撞。任何交通事故的发生，必然是打破了其中一个规则或者两个规则都被打破了。同时也说明规则不要太多，只要设定一些基本的规则也可以，这和作者在这个诠释这个维度的时候有共同的想法：”我需要制定规则，但是，有时我们应当废除规则而不是制定规则。团队中的规则太多，会给人一种虚假的安全和风险补偿“。

在”培养能力“维度的实践部分，作者提到了组织能力培养的七种途径：自我发展、教练、测试、工具、Peer(同人齐）、监管者、管理者，而且所起的作用是按照上面的这个顺序递减的。关于老生常谈的话题”绩效考核“，作者花了一些篇幅指引了方向，比如：区分技能和纪律、不要为知识和经验定级、尽量使用相对评价等。同时也提到眼下热门的 360 度，虽然描述不深，但是也给了一些指导方向，比如团队召开公开的面对面的 360 度会议，不要进行匿名的 360 度反馈。同时本人在支持团队的过程中经常采访的方法：组织一对一会议，作者也经常了大致的阐述。

结构成长

在"结构成长"维度，首先就指出一个组织中最重要的一个环节：沟通！同时给出了作者自己的理解”真正的沟通要确保信息所附带的含义对双方都是相同的。“所以奠定了关于团队的自组织是从沟通方面入手，同时作者继续采用辩证思维，描述了四种可能的组织形式：捏造的组织；创办的组织；自组织组织；不得已的组织；你的团队现在属于哪一种？既然沟通是最重要的一个环节，作者则给出了作为一个组织内的交流者的能力的种类：联系；筛选；移情；理解；扩充；梳理；传播；影响；交谈。在如何组建团队部分，把组建乐队和组建团队相比较，有非常好的效果，首先乐队的规模肯定不能太大；其次每个人只能属于一个乐队；一个乐队不可能在短期内出成果的；同时关于通用型专才方面，乐队也是一个非常好的比喻，在乐队中，每个人都有自己的专长，但是每个人肯定还会一些其它人的技能。同样，从沟通的角度来看，跨职能团队比职能型团队要高效很多，作者继续他的辩证思维，除了阐述了跨职能团队的优点，但是同样也讨论了缺点：项目层面局部优化；项目间协调的低效率；专家知识分享导致专业技能水平降低，同时也提出了目前普遍在运行的”虚拟的专家团队“，即实践社区 (Community of Practice）。结合之前的团队的四种组织形式和两大设计原则，形成团队的四个组织风格以及如何演进。

最后在就是提到在自组织团队中两个最普通，也是最重要的特点：没有秘密和凡事可见，其实这是一个概念，即透明可视化管理！

全面改进

进入到最后一个维度”全面改进“，讨论了一个比较有争议的话题：什么是成功的产品？最后作者给出自己的解释”只要不失败，软件产品就是成功的“。当时我脑海里就出现了一句话“存在即合理”，不过立即觉得这句话有点小问题，不是非常严谨，去搜索了一下，还真的发现这句话有大问题。这句话是德国哲学家黑格尔的名言，翻译成中文的时候断章取义，原话是：凡是合乎理性的东西都是现实的，凡是现实的东西都是合乎理性的。虽然持续改进是一个老生常谈的祥林嫂式话题，但是作为管理学来说，是一个知识体系中必不可少的一部分，事实也是如此。作者也给出了自己的见解：“拒绝复制 - 粘贴式的改进”，同时给出了一些我已经在使用的一些技巧：

• 定期回顾
• 建立一份改进待办事项
• 使用清晰的多步骤改进周期
• 建立转型团队
• 了解看板方法，用做持续改进工作的大框架
• 建议组织内的人员发起改进社区，它关注的话题牵涉到很多项目，比如测试、架构或用户界面设计。最好不要由管理者来任命着牙膏内的社区，团队应该根据自己的需要以自组织形式建立社区

同时，作者也提到社区里经常讨论的一个话题：敏捷宣言里并没有提到哪些具体的实践，比如 XP 或 Scrum，含义就是你必须经常性停下来看看，检查一下你或者团队，然后“拿起你的冰鞋，继续竞赛”。

这也是我看这本书越看越觉得喜欢的原因，可以从这本书的内容看出作者是根据自己的经验，然后总结出一些东西，再分享给大家，同时这也是每个人需要去做到的。在总结的过程中，每个人都能从中学习到很多你当初用的时候没有想到的地方，我想这也是 Inspect-Adapt 的魅力所在。

小结

在本书的最后，回到了模型的本身，作者同样采用辩证思维，抛出了社区里经常争论的话题：

• “所有模型最后都会失败”
• “所有模型都有错，但有一部分是有用处的”
• “任何模型都无法描绘出软件项目这一复杂系统的全景”
• “多准备几个相互支撑、冲突的模型以备不时之需，这是最有效的做法”
• “全世界的软件开发人员和管理者都能理解，为方法、框架、原则和实践争得死去活来真的没有必要”

个人也是非常同意这样的说法，既然是模型或者框架，每个人或者每个团队在采用的时候，“血肉”都是不同的，所以每个人之间或者每个团队之间都没有可比性，唯一可以比较的是和自己过去比较，即纵向比较。因此，模型只是每个人或者每个团队在“停下来”的时候一个非常有用的 Inspect-Adapt 工具，此《管理 3。0》模型也是如此。

作者简介

袁店明，敏捷教练，敏捷讲师，CSM，CSPO，目前就职于上海贝尔，以测试人员的角色参加入上海贝尔的第一个正式的由外部咨询师指导的敏捷团队。然后开始了敏捷教练之路，负责上海贝尔多个产品线的敏捷教练和敏捷培训师工作，逐步培养内部敏捷教练师以加速企业敏捷转型。目前着重于欣赏式探询，以及引导 (Facilitation) 的研究和实践。在 QCon 北京 2012 大会上做了主题为“敏捷教练如何运用欣赏式探询”的分享，他的新浪微博： @袁店明 Dynesy

原文链接： http://blog.sina.com.cn/s/blog_53b21c35010147m6.html

给 InfoQ 中文站投稿或者参与内容翻译工作，请邮件至 editors@cn.infoq.com 。也欢迎大家通过新浪微博（ @InfoQ ）或者腾讯微博（ @InfoQ ）关注我们，并与我们的编辑和其他读者朋友交流。