CA 公司员工谈导师培训、文化融合和未来的产品方向

关键点

• 推动大型组织改用敏捷方法是很难的，即便是在组织接受敏捷思想的情况下，也是一样。
• 假设旧的方式是错误的，这很危险——相反的，我们应该尊重并利用正在发挥作用的方法。
• 辅导和咨询的一个重要的技能是“出声思维”——解释你的思考过程，不要只是发号施令。
• 用谦逊的态度去倾听，以确保你在提出解决方案之前了解了真实的情况。
• 建立在信息技术基础之上的敏捷现在已经地位稳固。

在最近的 2016 敏捷大会上， CA 公司（原 Rally 软件公司）的 Ronica Roth 、 Steve Demchuk 和 Eric Willeke 接受了 InfoQ 的采访。他们讨论了培训导师、将 CA 转化成敏捷型组织、文化融合、产品的状态和未来的产品方向等等问题。

InfoQ： Ronica，Steve 和 Eric，你们好！谢谢你们今天接受我们的采访。请你们先简要地介绍一下自己。

Ronica：大家好我是 Ronica Roth。我在 Rally 公司，也就是现在的 CA 公司，工作将近十年啦！现在，我正在带领实践发展团队为大家提供服务。也就是在培训导师。

Steve：大家好！我是 Steve Demchuk，敏捷中心产品副总裁。我很荣幸，能够有机会和大家一起探讨产品网站的战略和执行。

Eric：我是 Eric Willeke。我现在带领着敏捷咨询团队，这是目前的特许团队，旨在帮助改造 CA 公司自身和所有的工程使用敏捷的工作方式，并实现敏捷性的影响。

InfoQ：我发现了一个有趣的情况。因为 Rally 公司是一个从零开始起步的敏捷组织，而现在从外部看，你们是 CA 公司的一部分，虽然事实上不是。在行业内存在着大量的质疑：这两种文化将会融合吗？它们正在融合吗？

Eric：嗯，正如其他的任何并购过程一样，她们将会融合，这是不可避免的。最初的问题是，她们如何融合？哪种文化的哪些方面将会被保留？我们会很轻易做出的一件事情，也是非常不适宜做的一件事情就是：认定我们自己的文化在各个方面都优越于别的文化。然而，去年做的这项工作历经曲折。在这个过程中，我们认识到 CA 公司是许多并购项目的大熔炉，它事实上能够实现许多非常强大的成就。它需要有新的不同的组织提供新的配方和新的视角，也就是从根本上来说，在组织的各个层面，敏捷应该以各种形式存在。

因此，从外部来看，人们可以很容易地假设某个组织是 100% 的瀑布型。我们将走进去，并发现 50 年前的技术和思维，因为我们是一台带有分布式 ARM 的主机。嘿，真想不到，我们的主机组有 116 个 Scrum 团队，并且大多数团队在每次做 Sprint 演示时房间里都会有多个客户，他们做的非常好，有非常高质量的产品发布。我认为他们在某些领域已经接近四个季度实现零缺陷版本了。

同时，你可以开始了解作为一个公司，CA 如何更高水平地管理了这 300 多个相互迥异的产品，以及她如何决定怎样做投资。并且，我们开始看到很多无需组合或不需要执行的敏捷需求，但通过业务敏捷和学习如何重新分配来组合敏捷，并且以符合人类的态度和期望的方式融入我们 Rally 的文化。因此，很多的工作现在都很令人惊奇地用现有的方式再融合了一些新想法，并且在和高级领导层一起研究，看这些想法如何落实入组织计划。

InfoQ：所以你们为其他组织做了什么事，你们也就相应的这么对待自己，感觉如何？

Eric：感觉真的很好。我差不多已经接受了这样的角色，我的心态就是我在为我的家庭打造一个家，我在这个家里已经成长了五年。我还认识到，有许许多多志同道合的人已经在我们将要加入组织里了，现在的方式更多地是激励和支持，而不像以前一样只是走到别的组织里，告诉别人怎么做，或者向别人灌输一些观点，甚至把敏捷强加给别人。

InfoQ：有了这样的经验，你有什么建议给那些试图做同样的事情的大型组织吗？因为很明显，现在似乎有更多的大型组织正在进行变革。

Eric：我觉得作为敏捷社区，我们最容易陷入的最大陷阱是假设的“他们”。我们观察一个组织，我们认为我们知道“他们”的想法、感受和行为，我们却忘了停下来看看他们的当前状态，忘了获得这些可能是我们的新伙伴的人的理解和同情。其实一旦你实现了共鸣，我认为大部分工作都是非常容易的，这只是一个确保或选择做法和价值的问题，也许，这就是你的组织需要你去的正确方向。

不要假定说，“哦，他们不做 Scrum，所以我们必须一刀切地采用 Scrum”，也不要假设第一步就是安装扩展的框架，因为这里有很多人。应该停下来，了解什么是真正的障碍，什么是这个组织的目标和需要，和你现在作为一个顾问在支持的公司成为合作伙伴。

InfoQ：那有什么你现在正在面临的大挑战吗？

Eric：3100 个工程师及其相关的领导结构。有很多的势头，很多人。不可能说了一件事然后每个人都能听到它。所以像“七种方式，七次机会”之类的信息是至关重要的。让大家理解一个实践背后的目的，而不是简单地引进一个实践方法，这是绝对必要的，因为作为一个教练我可以这么说，而且我已经情境化了。我理解，我看到了他们的环境，在这个地方，这个组织，我提出了一个建议，也许这种情况下你不应该进行某些实践，你也可以过得去，这些只是功能而已。然后三个星期后，我从组织的某个地方收到一封电子邮件，说，“有人告诉我我们没有再进行那些实践了”。再试图给出实践背后的目的，用这样一种方式，人们可以根据自己的情况开始学习如何情境化。

Ronica：我觉得做为顾问你可以提供最好的服务的方式，无论在内部还是外部，就是大声思考。要向大家讲述你的思考过程。不要只给结论，要解释思考过程。

Steve：这很有趣。自收购发生以来，就有一件这样的事情，特别有两面性。收购 Rally 在业务方面会对 CA 有好处，但我们买下 Rally 还有一方面就是实践和人的文化方面。我想对我们双方来说，我们对这些都会感到很高兴，但最值得讨论的有趣的东西是后者，我们怎么做产品管理、怎么做高管教练、怎样实践，等等。但这也一直是一个挑战，我们要学会如何与公司的其他人进行对话，还要理解他们的情境，虽然让我写下来这事实在很简单。我有我的产品管理方法，但相比很多其他的产品以及其他的产品的规模来说，我要管理的产品很独特。因此，我认为对我最大的挑战之一是不要上来就很强势的告诉别人：这样的事我们是这么做的，所以我希望你能用这种方法做。也就是说，先进行有足够的深度的谈话，然后才能说，“我能不能建议试试这个？”我认为对我来说，比较困难的事情之一是学习如何先倾听很长一段时间，然后再开始说，“这里，可以试试这么推进。”

InfoQ：你的意思是我们不应该只是过来说：“做 Scrum！”？

Steve：不应该。

Ronica：你知道这很有趣，你用一种很滑稽的方式讲出来，我们都笑了。我的意思是没有人会站起来，谈谈如何在咨询中表现得非常强势。然而，大家非常容易这样做，就像你本意是非常好的，但很容易一站起来就表现得像个专家一样，好像对什么问题都无所不知无所不晓：我曾经在 50 个地方看见这种方法可以有效的工作了，所以就不用再讨论这个问题了。我记得好象就在上个星期，我给 CA 公司的客户上了一堂课，我不但去倾听了，而且是抱着非常谦虚的态度去倾听的。

有一个是内部的人，还有的是从 PPM 组织来的，他们描述了把事情做到现在这样的背后的理念，为什么事情是这样的。我都做好准备他会讲一些错的东西了，就好像我可以直接说那些都是传统 PPM，在这里完全不适用，等等。但我让他们试着用一种新的方法去思考问题。很幸运，我是很谦虚地去听的，我说的是：“事实上，对他说的内容我有一半是赞成的”。而另一半，我完全了解它产生的原因，所以我只想启发大家去产生一些新想法。我对这些问题完全没有答案，于是就大家一起找答案。

上周还有一件事，我去了解客户的敏捷转型的情况。一样地，你又是准备要听说他们是怎么做错了，如何如何，可是先生，他们也做了很多正确的事，而且有非常大的众所周知的成就可以证明这一点。“你知道我们什么时候开始做这个项目的吗？我们从一月份开始做这个项目的”。在以前用了 700 天，现在花了 6 个月。

所以又一次，我的方式是：“哦，我并不是过来告诉你你做错了什么的。我只是想帮你们弄清楚下一步要做什么，接下来要注意什么“。而且，我说的是非常不错的伙伴关系，先成为伙伴关系就可以处于一个很不错的位置了。

InfoQ：Ronica，你扮演的角色是敏捷实践服务交付团队——开发团队的负责人？

Ronica：实践开发，类似这样的东西吧，说不清楚。我们称之为速度团队。

InfoQ：你们现在在做些什么事情？准备从这些事情中获得怎样的成果，可以分享给整个团队？

Ronica：你知道，在这样的服务型公司中是有很多事情要做的。我们需要什么？有什么障碍会阻挡我们走向成功？首当其冲的就可能是我们最近招聘了一大批人，它好像是：“哦，招聘已经非常……”，每个招聘经理都已经完全不想再提起了。先让我们达成一些一致的标准，这样我们才可以成长，并维持我们的标准。所以关于招聘的流程就有一些工作。我们以前总是一次只招聘一个教练的。所以入职培训成了某种苦力活，不知道这么说合不合适。

现在，我们可能会要突然之间招聘几个人。所以我们就发展了入职培训，这样 Rally 的方式就可以继续，然后我们还可以继续发展它。现在这方面很多都是关于教练们在现场需要的东西。基于先倾听的精神，我们会更多地通过引导公司内部进行发现。现在我们和客户之间会对他们的现状和他们的进展达成共识。当他们来到我们面前的时候，还没有人做过敏捷，他们还是在路上。

因此，让我们花一些时间来帮助他们，看看他们正在路上的哪个阶段。我们正在做越来越多这样的事。还有，我觉得每个教练都会教学相长，都会使用他们在培训他人的过程中慢慢学到的东西，所以他们看起来会彼此不同。如果你想每一次都做个自己的模板，然后要求所有的教练都使用它，我觉得很难。正确的方法应该是收集许多信息，什么有效，什么无效，然后对它们进行提炼升华，再用更可重用的方式还给他们。所有的这些对我来说都是为了可以把客户服务得更好。我希望我的优秀教练们把时间和精力花在理解客户上，而不是每一次都重新探索该怎么做。

Eric：Ronica 的速度团队和我的团队之间的合作一直都非常愉快。我会对这些进行总结，确保我们最终会一起喝香槟，并确保我们的客户不会用到我们粗制滥造的产品。

因为在内部，我们可以不只是使用我们自己的产品，并验证我们自己的解决方案，而且在整个企业这样的规模，我们也可以验证我们的新思路。我们有机会真正地做“地平线 3”风格的实验，这在正常情况下通常需要整个企业参与测试。因此，我们做的事情都是类似这样的：如果你使用一个大的房间与 80 名高管一起来开一个解决问题的研讨会，为解决方案做计划，这会发生什么？关于这一部分的内容我们以后再讲。

Ronica：哦，我的风格是这样的，“那件事怎么样了？”哦，差不多了，好啊，太好了，我都等不及了。

Eric：我们要采取的业务敏捷性指导方法，Rally 已经使用了，具体有多久我不记得了，很可能是十年了。但是现在，当你有 1000 个开发人员而不是 80 个的时候，那是什么样子呢？当你要管理几百种产品的组合，而不是单单一个的时候，又会是什么样子？

Steve：我想说的是我们的第一个异地部门，我们现在属于敏捷管理业务单元，包括了 PPM、Agile Central 和 ITSM。就像 Eric 说的，我们开的最早的会议其实是由 Jean Tabaka 和 Rachel Weston Rowell 主持的，会议上我们谈论了 True North，也谈到了母亲策略。我们一起合作，猜猜我们是如何开始的？我们开始时学着扮演对方的做事方法，以此来暴露弱点。就像我说的，在过去的两年里我一直在努力地忙于一个产品的战略，现在我思考的是在所有这些不同的问题空间中敏捷该怎样发挥作用，我可以为这做出什么贡献。

因此，我认为规模就是让我们很多人可以成长，并在同一时间可以看到我们的影响变得更加深远。而且非常有趣的是，千万不要理所当然地认为我们已经在这个环境中工作了很长一段时间，现在我们可以把它传播到我们自己的公司，看看让别人也在这种风格下工作，这是多么有趣的事。

Eric：是的。有一些你在各个不同的团队中看到的成长时刻是非常令人震惊的。大概五年前我们做年度计划的时候，我们第一次邀请了 John Deere 作为客户来到我们的会议室，参加我们的一个方向会，那对我们来说已经成了一件有标志性的事。当然，当时也有客户在房间里和我们一起，帮助我们确定我们的新战略。当然，他们是我们的工程规划会议的一部分，帮助我们评估在路线图上要发生的事，并在不太晚之前把我们拯救出来。

现在我不断地看到另一个总经理另一个业务单元等等，他们引进了很多团队层面的敏捷性，但从来没有想过换一种思路，这样说：“哦，我已经准备好了邀请客户来和我一起了吗？还是我应该再等待一个季度？”这个问题还没有完，“我必须邀请吗？”甚至“我可以吗？”问题是什么时候是正确的时间？当我想要邀请别人来一起体验一下这样的新工作方式时，这是我最常听到的话。

InfoQ：现在在市场有什么动态？现在敏捷的状态是怎样的？

Steve：关于这一点我们已经谈过很多了。这很有趣。大概是一年之前，甚至更久，Eric 曾经和我谈过关于对以更多的流动为基础的理解的渴望和需求。我们并不是只在讨论一个团队的层面，我们讨论的是组织层面，因为人们真的想让可以看得见的东西说话，“在我们组织中什么可以流动得很好？什么流动得不好？我怎么能有所帮助呢？”

我会说，尤其是在刚刚过去的六个月里，我已经看到，在团队，在项目以及项目组合的级别，大家开始说：“我在认真听你讲话。我想看到一个直方图来表示发生了什么，我希望能够看一看多个版本的发布系列，并确保我的投资将被用在正确的地方。请帮助我做到这些”。大概在一年半前他问我的时候，我们谈论的是项目组合的灵活性，我们对于市场有很多不错的想法，但当时实际上人们仍然是在程序层面上挣扎。我现在已经可以看到很好的程序级的敏捷能力，所以对于这个机会我感到很兴奋，它让我们可以让这样的思考方式可以真正地得以推广，产生更深远的影响。

Ronica：嗯，那就是一些会帮助我们跳到 IT 之外的东西。有许多这样的东西，我觉得越来越有趣，几乎是一段时间，或是一两个季度就会看到一次。我当时在辅导我们自己的营销团队。我认为在收购之前就开始了。哦，不，是之后，因为它是收购之后由一种不知哪里冒出来的更大的规模的注入驱动的，因为团队的工作方式非常不同，我们都差点崩溃了。

所以我的营销团队采用了一些 Scrum 和 SAFe 的实践，这很有趣，因为我说我不知道答案。我不知道在这样的情况下哪些行得通，哪些行不通。从那以后的一个月里我找来好多人谈过：我们可以在人力资源部推行敏捷吗？我们能在市场营销部推行敏捷吗？

Eric：采购部给过我一个电话。

Ronica：哦，好的。这只是一个在 IT 之外推行敏捷的例子，但我想起了另一个，是和某位在 IT 组织中领导转型的人的谈话。我描述了使用 Kanban 管理转型的想法。所以这位高管就说“好啊”，我就大概说，“然后你就可以看到事情是如何一直向下推进的。在团队中看到”。对话就好像是：“是的，我们希望在公司战略中有这样的东西。我们希望看到一个公司战略，并且一直向下推进”。所以他们就用流的方式进行管理，但更重要的是，它从上到下整个路线图都是非常紧凑的，每个人都在为它做着贡献。再说一遍，我们已经谈论这个谈论了很长一段时间。现在，大家已经在主动找我们要这个了。我想，这就是我所看到的。

Eric：我也看到了同样的东西。根据我在过去的这几年中为 MCA 提供咨询的经验，以及去年与其他进行内部转型的领导之间的谈话，我也发现大家在谈的数字在不断增长。比如五年或七年之前，我们还在团队的级别考虑 Scrum。就好像是：“好的，一个团队，两个团队。嘿，你真是太棒了。你竟然在同时领导四个团队，Ronica，你做得太好了！”

想想两三年前，一般都是同时管理五到七个团队，后来慢慢地，十个，二十个团队也变得常见了。现在我们还要向大家报告，我们下个季度准备同时推出八个版本系列，包括四十个团队，这也难度不大，因为大家已经形成了一致的做事习惯和行为模式。所以我们可以做得成。

Ronica：我们有一个客户有一段时间会一个星期做一次发布系列。

Eric：是的。大概一年半以前，我和一个客户一起在一个星期内启动了五个版本发布系列。为什么？因为他们需要这样。现在是由业务驱动了，一旦你开始查看整个价值流，并从业务的角度考虑，你要照顾到所有人，给他们需要的东西。

Steve：我认为第二个趋势对我来说可能是最令我兴奋的，就是当我现在出去和企业交谈时，他们会和我讨论怎么做一家科技公司，不管他们在什么行业。因此，银行、金融机构和保险公司都来告诉我，他们现在是一家科技公司。他们是一家科技公司，本身具有这么大的一个强项。那么，我们该如何帮助他们呢？我喜欢这样的想法，当你坐在一个国家最大的银行里时，他们告诉你，他们真的不可以继续仅仅只是一个金融机构。知道了有什么可能，这是非常令人兴奋的。而对于我这样一个消费者来说，我真的很兴奋，因为我知道我要使用的这个行业里的东西，它背后是由非常现代的技术支撑的。我认为敏捷和精益是我们做这件事的最好的机会。

Eric：我认为你找到了某个问题的答案了，而 Ronica 则提到了我们的一次客户拜访活动。我认为越来越多地，至少我在做的是顾问，而且我看到了我的对端在做什么。这直接反映了你看到的公司在市场上做着什么。嗯，他们把这个新的东西带入市场，还获得了成功，我可以指出敏捷是怎么帮助他们实现这一点的。它不再是在杂草丛中，或在后面的办公室里，或仅限于 IT。这是公司如何运作的前沿和中心。

InfoQ：谢谢各位今天接受我们的访谈。

关于受访者

Steve Demchuk是 CA Technologies 公司里的产品管理副总裁，他负责 CA 敏捷中心产品路线图的方向和实施。在这个角色上，Steve 负责将 CA 敏捷中心的整体产品愿景和战略转化成一个工程团队可以交付的路线图。他与敏捷管理研发团队一起构建各种功能，为客户解决问题，并推动他们进行创新和执行。除了路线图，他还负责产品拥有者团队的管理和职业发展。基于他过往与客户一起实践敏捷的经验，Steve 的愿景是“构建我们的客户都会很自豪地使用的产品。”

Ronica Roth是服务实践领导、敏捷院士、SAFe 顾问、Scrum 认证教练，以及书《敏捷业务：领导者治理复杂性指引》的合作者。同事们对她的描述是：“一个智慧的火把，经过实战锻炼”。作为服务实践领导，她拥有超过 15 年的敏捷实践经验。Ronica 在向别人讲述一切有关协同、创新、敏捷和精益等时，都会带有无与伦比的精力和激情。她目前的任务是带领 CA 的敏捷转型顾问和敏捷教练，帮助大家建立学习型组织，这样的组织会尊重每个人，给每个人做他们擅长的事的最好机会，利用团队的力量来完成伟大的工作，产生伟大的东西（包括软件）。她的工作地点在科罗拉多博尔德，Ronica 会定期地讲讲，或写一些有关敏捷、支撑敏捷转型和敏捷组织的能力。她也教 Scrum 认证和 SAFe 课程。可以通过 LinkedIn 和 Twitter 联系她。

Eric Willeke是顾问、业务单元战略、SAFe 课程顾问培训师、书《敏捷业务：领导者治理复杂性指引》的合作者。Eric 的个人愿景是“帮助大家在做项目时晚上睡得更好”，这表现了他对持续改进和激发人类潜力的热情。作为一个 CA 的顾问和内部变革领导者，他与公司里各级的人一起工作，以消除公司集体获得成功的障碍。你会发现 Eric 会向管理人员提建议、组织公司内的设计研讨会、发现并降低风险、指导内部教练和顾问、讲 SAFe 和 Kanban 课、并会通过在世界型会议上讲话来分享他的工作。可以通过 LinkedIn 和 Twitter 了解更多有关 Eric 的内容。

阅读英文原文： The CA Crew on Coaching Coaches, Mixing Cultures and Future Product Direction