书籍问答：敏捷文化 —— 信任与责任引导之道_Book Review_Ben Linders



 写点什么

当企业采用敏捷时，发展敏捷文化是他们经常要做的事情。

这样的文化变革使管理者领导人们的方式，转变为帮助人们成为自组织。

这本 _The Agile Culture_ 介绍了如何塑造具有活力和创造力的文化，并且提供了建立信任、主人翁意识和克服组织中的阻力和壁垒的工具。

你可以下载这本书的第一章。

InfoQ 采访了作者 Pollyanna Pixton、Paul Gibson 和 Niel Nickolaisen，谈及敏捷文化与领导力、应对失败与恐惧，以及敏捷中的度量。

InfoQ：是什么让你们决定写一本敏捷文化的书？

Pollyana, Paul & Niel：我们发现采纳敏捷原则最大的绊脚石之一就是命令与控制型文化。在这种文化中，生产率是实际潜力的 50% 或更低。团队很难对结果全权负责（因为领导在命令和控制其他人做什么）。这样的团队很难成为自组织，也很难具有积极性和创造力。当他们被微管理着时，谁还会有积极性和创造力。

InfoQ：书中提到采纳敏捷的一个壁垒是不知道如何去改变文化。你能详细说说吗？

Pollyana, Paul & Niel：很多组织纠结于变革，是因为变革很难而且有不确定性。取得结果需要时间。很多做得不错的公司会问为什么他们要改变。只有当它看到变革的价值，并且想学习如何去做时，组织才算准备好。他们明白会有困难和痛苦，但他们会共同努力去克服它们。

敏捷是一种思维模式，关注于交付客户喜爱的优质产品。敏捷聚焦于比竞争对手更快地推向市场。在命令与控制型文化中，事情以串行的方式发生。开发与测试间有大量的空间。大部分时间里听不到客户的声音，甚至常常到项目结束才能听到客户的声音。企业领导觉得他们“知道”客户所想，但这往往是错的。在当今瞬息万变的世界中，组织应该重点关注如何解除团队的束缚，提供他们所需的支持。这与那些团队按照领导的指示去做，因为领导知道得最多的老观点有很大的不同。

InfoQ：支持敏捷的文化主要有哪些因素？

Pollyana, Paul & Niel：信任和主人翁意识、团结并认可客户目标、诚实地处理不确定性、连接团队与客户、不断学习、失败是可接受的而不是接受惩罚，并且鼓励创新和创意。

InfoQ：为什么从命令控制型文化转变为支持敏捷的文化这么难？

Pollyana, Paul & Niel：这是个很好的问题。数据显示，信任和主人翁意识的文化具有很高的生产率（看看最佳雇主学会所做的工作）。大多数领导者不知道如何建立信任与主动负责的文化。他们只知道命令和控制。这是我们升职的方式，也通常是我们进入高级职位的行为。在某些情况下，它是我们得到的回报：成为一个知道一切的人，能告诉其他人如何工作。

我们写这本书是为了给领导者提供一些工具，让他们能够建立信任和全权负责的文化。这具有一定的挑战性，因此学习这些工具有助于帮助领导者克服他们的各种恐惧：失败、失去控制、失去自己的身份、失去他们精通的知识，以及他们如何看待自己在组织中的角色：背负一切，解决问题。

InfoQ：书中描述了信任－主人翁模型。它是什么以及它如何帮助组织改变它们的文化？

Pollyana, Paul & Niel：我们相信并且也发现，当存在一种信任和主人翁意识的文化时，就会发生一些伟大的事情。在这种文化中，组织、领导和流程相信团队和个人会交付期待的（以及有时候不期待的）结果。为了不辜负这种信任，个人和团队觉得有责任交付期待的（以及有时候不期待的）结果。我相信你一定记得在你的生命当中有这样的时候，你被充分地信任，最终你让结果发生。我们很确信，这种时候是有激情和创造力的。我们所希望的，是这应该成为所有团队和领导者的标准。

InfoQ：如果领导信任一个团队，但团队没有能力全权负责时会怎么样？

Pollyana, Paul & Niel：即使团队有能力全权负责，经理们也会常常担心团队没有这个能力。我们的建议是使用我们描述的工具来扭转这个局面。定义工作的目的。聚焦于什么和为什么。抵制住从团队收回责任的诱惑。通过反问而不是直接给答案。

InfoQ：领导如何解决团队失败的情况？

Pollyana, Paul & Niel：领导需要与团队合作。向团队描述状况和需求，提出疑问，他们准备如何解决问题。然后，让团队成员自愿成为他们自己。即使他们问，也别告诉他们应该怎么做。对他们的想法（不是你的想法）保持关注。确保从错误中学习是安全的。将失败的风险控制在团队的能力范围内。如果你正处在从低信任度复苏的文化中，应注意保持始终如一和值得信赖。

InfoQ：请说说哪些事情可以在团队中建立信任？

Pollyana, Paul & Niel：从信任别人开始，而不是要求人们赢得你的信任。尽量排除你的恐惧。度量过程而不是人，然后让团队度量自己（不需要他们分享结果）。不要将绩效考核与薪酬调整联系起来。期待成功，接受失败。异常时也能开心。

InfoQ：Edward Deming 的全面质量管理（Total Quality Management）一个关键原则是赶走恐惧。你的书中提到排除脆弱的恐惧。两者之间有什么关联吗？

Pollyana, Paul & Niel：当然了。脆弱的恐惧就是恐惧，它阻止进步。如果你害怕犯错，你能取得多大进步？如果你担心工作，你会取得什么进展？如果你害怕抓住机会，你能抓住多少机会？所以，是的，我们完全同意 Deming 先生的观点，我们必须创造一种信任的、具有很高的风险承受能力的文化。

InfoQ：在你的书中有个建议，要建立全权负责，就应该提问而不是回答。你能举一些领导者该如何做的例子吗？

Pollyana, Paul & Niel：我们使用的一些问题包括：

你想怎么解决或者达到这个？我想听听你采取了哪些方法？谁能跟你一起想些办法？你有哪些选项，哪些已经试过？哪个选项可能有效？为什么它们可能有效？你需要我做些什么？

InfoQ：书中你介绍了几种工具，可以用来帮助处理模糊和不确定性。你能举几个例子吗？

Pollyana, Paul & Niel：第 7 章关注于处理模糊和不确定性。这章介绍了一个我们称为主动风险管理的工具。使用这个工具，我们定义潜在风险，我们如何降低风险，以及当我们不断迭代，朝着坚定的目标前进时，如何跟踪风险的变化。这个方法的关键部分是让风险和进度可视化。另一个工具是任何迭代方法。

InfoQ：要让敏捷工作，合作是非常重要的。你是如何启动和促进合作的？

Pollyana, Paul & Niel：作为领导者，要认识到我们最重要的角色之一就是领导合作。这意味着要使用一个合作的过程。在一个过程中，明确要做的决定或要回答的问题。然后让每个人，保持安静，将答案写在便签上，一个答案一张便签，尽可能多地写出答案。读出这些想法，然后将他们放到墙上。然后安静地分组并投票哪一类对团队最重要。这种方法可以最大限度地减少领导的影响，并信任团队他们知道该做些什么。

InfoQ：书中有一章是关于度量的。我认为度量在敏捷中同样重要，但我看到过它们更多的是起负面作用。关于敏捷中的度量，你有些什么建议？

Pollyana, Paul & Niel：正如你所期望的，我们对度量有很强烈的感觉。正确的度量有助于进展和结果。错误的度量导致游戏和气馁。我们有一些通用的度量指导方针。例如，度量过程而不是人、使用少量指标、一致的预期结果以及展示趋势。错误度量的例子比好的度量要多得多，因为很多时候，组织使用度量来惩罚或查找错误。当构建信任和全权负责的文化时，我们应该问问，我们的度量是否构建了信任和责任。如果是，保留它们。如果否，删除掉。

InfoQ：如果经理们正在寻找方法，将他们的文化改变成更加敏捷，根据你的经验，他们第一步可以做些什么？

Pollyana, Paul & Niel：把他们做的每一件事滤一遍，问问自己，“这件事能增加信任吗？它能增加责任感吗？”

这篇采访基于 _The Agile Culture: Leading through Trust and Ownership_，该书作者为 Pollyanna Pixton 、 Paul Gibson 和 Niel Nickolaisen ，由 Pearson/Addison-Wesley Professional 出版于 2014 年 2 月，ISBN 0-321-94014-8。更多信息请访问出版社网站。