为什么敏捷是吸引千禧工程师的关键-InfoQ

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本文要点

新一代的工程师没有接受传统软件开发方法的培训，也无意在使用那些方法的企业中工作。

年轻雇员要求雇主将传统的开发工具换成最新、最棒的敏捷工具，有些大公司已经投入数百万美元进行调整。

作为这个国家人数最多的一代，千禧工程师正在他们的工作岗位上影响着敏捷转型。

我们从至少是 11 个方面看到，敏捷与千禧一代员工完美契合。较早采用敏捷的企业将会在人才招聘和生产力方面获得竞争优势。

近日，一家财富 100 的企业软件公司在收购一家社交媒体企业时得到了教训。那里的年轻工程师拒绝使用新雇主的传统工具。他们进行了反抗，要求使用一流的计划和开发工具。该公司花费了 100 万美元，使用最佳的工具组合改造了他们的 ALM 工具。

我的公司促成了那次整合。我们见过许多这样的案例，那只是其中的一个。许多著名的组织——包括大型银行、主流信用卡商和知名出版商——都受到新一代开发人员要求采用更具创新性的工具和流程（即敏捷）所刺激。作为敏捷招募员，我们也看到，对于招聘市场中那些不敏捷或者已知不真正敏捷的工作机会，总是有千禧年（年龄介于 19 到 35 之间）工程师放弃（他们能够将那些只是谈论敏捷的人和那些言行一致的人区分开来）。他们宁可拿更低的工资，也要工作在一个真正敏捷的文化中，使用最佳的 ALM 工具。

千禧工程师排斥过时的标准、繁琐的流程和老旧的工具。伴随他们成长的，是很容易获得的先进技术，因而，他们会毫不犹豫地拒绝笨重的技术和缓慢的网络，他们更喜欢用户友好的界面和快捷的系统。他们习惯于即时反馈、信息共享和拥有发言权。而且，他们往往比周围的老员工具备更多的技术知识。敏捷工作文化已经进入了千禧一代的灵魂，而定制的敏捷工作工具让他们可以使用他们在成长过程中同朋友互动和交流的方式。

诚然，敏捷可以为所有年龄段的知识工作者和软件开发人员所用。毕竟，这个概念是由婴儿潮中出生的一群人创建的。它是一种人本哲学，对于有创造性、创新性的人有着广泛的吸引力。而且，如我们的敏捷实践负责人 Kevin Thompson 所言，“敏捷转型不是由千禧工程师推动的，而是由业务需求推动的。”

确实如此。但是，作为一家敏捷培训者、招募员和产品分销商公司，我们每天都会看到，敏捷不只是最受千禧工程师欢迎，也受他们最好的工作青睐。

在 Atlassian，从事 JIRA 软件开发的千禧一代开发人员告诉我，“我选择在一个敏捷的环境里工作，是因为我们的行业发展很快，我不想在不重要的或者无助于自身发展的事情上浪费时间和精力。”他说，敏捷开发“超出了我们使用的技术或者遵循的流程。它是一种态度，需要在整个组织里贯彻。”

对于有些千禧工程师而言，使用不那么纯粹的敏捷方法是一种妥协。一位 27 岁的项目经理告诉我，他在一家排名前 5 的咨询公司工作了五年，然后离开了，因为那里践行的是一个架构驱动的敏捷版本，“受到的管制约束太多。”他完成了一次横向职业移动，找了一份只有一名软件开发人员专注于小型私营客户的工作。

他说，“我希望置身于一个可以执行敏捷而又没有太多管制的环境中，我可以获取用户的反馈，并以此为基础进行迭代。在这个过程中，你不需要在发布之前征得团队的批准。就这样，循环一个接一个地持续下去。”他发现，为新雇主开发软件“更轻松愉快，因为这个过程中没有那么多的争执。”

由于千禧工程师的人数比前两代都多，所以他们在职场上很快就会有很大的影响力。考虑到高科技人才的竞争非常激烈，就很容易理解，为什么采用敏捷的公司将比不采用敏捷的公司获得更大的竞争优势。下面是我们认为敏捷方法与千禧工程师完美契合的 11 个理由。

团队协作——我们遇到的千禧求职者都希望了解团队环境，以及他们是否会享受作为团队的一员。正确的敏捷远不止每日站立会议和 Scrum。它创建了一种支持团队协作和尊重个人价值的文化。同时，最佳的敏捷工作流工具组合消除了浪费时间的会议和没完没了的团队电子邮件链。对于这一点，习惯了快节奏的千禧工程师比其他人更没有耐心。
信任——敏捷方法可以实现基本信息在团队成员之间共享——“我们为什么构建它？它对组织有什么价值？”——让他们能够做出决策。这些特性可以直接满足千禧工程师的需求，让他们可以理解自己对于大环境的贡献。同时，这也符合他们的愿望，可以得到信任，并根据自己的理解开展工作。
所有权——据说千禧工程师需要从事目标明确的工作，与其他年代相比，他们中间有这种需求的人大概要更多。在经典的瀑布式开发中，工程师只要按照其他人写好的规范进行开发。敏捷开发人员是计划者，而不是计划的接收者。敏捷团队的成员会参与项目需求讨论、构思、辩论，提出建议，并评估自己的时间表。每名成员都有一个目标，都是产品的所有者。
“需求（Input）”——敏捷团队中没有父子关系。团队成员之间更像是技能互补的兄弟，具有同等的价值，他们集思广益，解决问题。我们交流过的千禧工程师都希望能够体现价值和发表意见。即使薪酬更高，他们也不喜欢强加给他们的工作和最后期限，或者仅仅是服从命令。他们希望将自己的时间投入到可以充分利用自身技能并帮助他们成长的工作中。
沟通——千禧工程师不会使用电子邮件和台式机与朋友和家人互动；他们借助移动通讯。如今，沟通工具已经实现为敏捷流程的一部分，与电子邮件相比，可以让用户更快、更高效、更安全地同一个团队在线协作和共享信息。附带的好处是，它们模拟了千禧工程师所习惯的随时随地沟通的方式。特别地，Atlassian 的 HipChat 为实时群组 / 私人聊天、视频电话、屏幕共享、文件共享、可搜索消息等提供了便利，而 Confluence 为团队提供了一个方便的地方，让他们可以借助社交分享功能获取、共享及讨论项目文档和备忘录。
反馈——当你在成长的过程中，习惯了有关社交媒体文章的“喜欢”与评论以及文本消息的即时响应，你就会对反馈有依赖性。一年一次或者一季度一次的业绩评估不能让千禧工程师满意。他们需要不断地得到肯定。由于内置了反馈循环，敏捷简直就是为他们设计的。在敏捷的站立会议中，团队成员共享成功，描述他们正在开展的工作，讨论他们每天面临的挑战。
即时满足——在敏捷里，不仅是开发节奏更快，工作冲刺的迭代过程也符合千禧工程师即时满足的需求。在敏捷里，无需等待就可以知道自己是对是错。开发人员可以实时看到产品的形成过程，看到它是否有效。Atlassian 的 JIRA 工作流跟踪工具，让团队和个人开发者可以了解一个冲刺接一个冲刺的执行情况。
生活质量——从本质上讲，敏捷关乎构建和维系一种健康的文化。 2016 年 Fidelity Investments 的一项调查显示，为了更好的平衡工作和生活，或者是更好的企业文化，千禧工程师承担的薪资降幅高达 7600 美元。敏捷方法已经融入了这种平衡。竣工速率让开发人员可以看到他们所处的位置以及下一次休息是什么时候。借助 JIRA、自定义 Scrum 板、弹性看板图等工具，开发人员会觉得自己可以掌控自身工作的细节和节奏，并对全局及下一步的工作有一个清晰的认识。
降低风险——敏捷接受失败，但实际上防止了灾难性失败。迭代过程会捕获小失败，确保产品符合客户的目标和需求。千禧工程师得到的承诺是，他们只会从事敏捷项目的开发。在那个过程中，他们会遇到小规模的快速失败，但可能永远不会知道重大失败为何物。
师徒制——敏捷重视去中心化和扁平化组织。我们通过那种方式快速推进。传统的项目经理更多的是指导者。Scrum 管理员并不认为自己比团队成员懂得多，而是会倾听他们的想法和问题，并给以指导和引导。这种方法为千禧工程师所赞赏，因为他们需要一种参与领导的感觉。
职业发展——在传统的瀑布式项目中，开发人员可能在长达 3 年的时间里都专注于一项任务。那都赶上千禧工程师为一个雇主服务的时长了。敏捷让开发人员有更大的自由，可以在自己最感兴趣的工作中锤炼自己的技能，以及更频繁的转换关注点。在敏捷团队里，不会有团队成员受困于“猴子工作（monkey work）”，也不会有团队成员把时间浪费在从他们认为老旧的工作方法中获取技能。

我同事 Kreisler Ng 是 cPrime 的一名敏捷教练。他告诉我，他近日在一次站立会议中问一屋子的年轻工程师，让他们比较下瀑布式开发和敏捷开发。他们不能，他们说：他们中间没有人从事过瀑布式开发。他们在大学里没有用过它——学术界已经将其视为一种过时的方法。他们全都是在敏捷工场里找到了自己的第一份工作。

随着千禧工程师加入劳动大军，敏捷工程师的数量将远远超过传统的工程师。在我们看来，企业要想在市场和人才方面保持竞争力，就应该着手准备敏捷转型，这才是明智之举。

或者，你也可以坚持传统的项目管理方法。可能后千禧年一代工程师会愿意在只需要服从命令的组织中工作。但可能性不大。

关于作者

Zubin Irani是 cPrime 的联合创始人兼首席执行官。cPrime 是一家纯服务型的咨询公司。它帮助超过 50 家财富 100 的公司和硅谷许多最大的雇主实现敏捷转型及提供敏捷方案。Irani 之前曾就职于德勤和 DirecTV，在大大小小的项目（团队成员从 5 个到 400 个，项目预算从 10 万美元到 1.2 亿美元）中，管理过各种后端集成相当复杂的应用程序部署。他拥有哥伦比亚大学和加州大学伯克利分校的高级工商管理硕士学位和美国南加州大学的学士学位。他在英格兰和加利福尼亚长大。