在实践中实施看板

在芝加哥精益看板大会上与看板先驱 David J.Anderson 交谈的过程中，我们问他，是否有任何可以深入浅出地描绘看板的快速入门指南。David 建议我们与来自 IT-Agile 的 Arne Roock 博士进行交流。在本次会议上，他是“扩展看板（Scaling Kanban）”议题的演讲者和主持人。他在德国从事敏捷顾问和培训师的工作，著有 30 页的看板手册“停止启动，开始整理（Stop Starting，Start Finishing）”。

InfoQ：根据目前的著作，看板似乎有一些哲学意味。团队如何开始评估它是否是正确的工具，以及需要具备什么条件才能开始实施？

Dr.Roock：最重要的是，要在究竟是否想要改革的问题上达成一致。如果不想改革，那么看板就不适用，因为看板首先是一种改革方法。人们经常把它与项目管理方法或者开发方法混为一谈，但它不是；它是一种改革方法。改革的先决条件只有一个，那就是要有领导力权威 John Kotter 在他的同名著作中所描述的“紧迫感”。

第二件事是，如果大家一致认为要改革，主要有两种策略。第一个是进行革命性改革。那意味着对组织进行颠覆性的巨大改革，这会导致很大的痛苦，但我们希望在改革之后比之前好得多。那不是看板的做法。看板是一种渐进式改革方法。

InfoQ：假设我们一致认为已经做好了改革的准备。我们想做正确的事，如果真需要一场革命性的改革，我们也已经做好了准备，但如果可以通过渐进式改革实现显著改善的话，我们更喜欢这样做。我们希望在改善交付、提高可预见性和透明度方面看到成果。

Dr.Roock：以我的经验来看，在开始引入看板之前，需要在主要目标上达成一致。那意味着需要得到管理层的支持。

也可以尝试采用一种基层“隐形”的方式，只在一个团队中实施，而不让管理层知道。这样做可以获得的成功比较有限，很快就会达到上限。如果想在企业范围内获得真正的成功，就需要管理层的支持了。与管理层进行交流，了解他们试图实现什么，痛点是什么，以及他们想要达到的目标，这一点很重要。

在你的例子里，目标是“获得可预见性和改善交付。”那么，首先要做的是可视化端到端的流程。知识工作有一个大问题，就是看不到也摸不着。如果到一家工厂，可以看到大量的原材料和未完工的产品堆在车间的地板上。但到任何一间办公室看看，看起来都一样；有桌子，有键盘、电话、电脑和许多纸，就是那样。我们看不到自己的工作，那也就意味着很难进行改善。

因此，开始看板首先要做的是工作可视化。有多少工作已经开始，它们都处于什么阶段？有多少开发工作，有多少分析、测试工作等等。

上述过程要非常深入。在许多情况下，人们并不会注意到正在进行中的工作有如此之多，（这意味着工作已经开始，但没有结束。）

下一步要创建意见反馈循环。定期观察流程和工作，在想做的事情上达成一致，以便改善流程。

现在，透明度有了。看到事情堆积在测试栏里，就说明开发速度比测试和部署的速度要快。因此，大家聚到一起，开一个改善研讨会，看看做什么可以理顺流程。

做什么能够消除这一瓶颈呢？首先想到的事情可能是雇佣额外的测试人员。但那通常不是正确的解决方案。也许可以提高进入测试阶段的工作的质量，或者自动化一些事情，或者抽调开发人员做测试，因为开发人员经常能够做这项工作。

因此，透明度是第一位的。意见反馈循环非常重要。大部分看板团队在看板图前召开每日站立会议，他们可以从看板图上看到他们的工作。他们还召开改善研讨会，或者通常称为“回顾”或“改善（Kaizen）会议”。

接下来将是定义某种指标，用于确定前进方向是否正确。

如果目标是提高可预见性以及更快更频繁的交付，那么测量周期时间也许是个好主意。周期时间是从任务开始到结束的时间。之后，观察一下，如果抽调开发团队的一员来做测试会发生什么。或者改变工作划分会发生什么。或者商定一项策略，使正在进行的开发工作不超过两项，测试工作不超过三项。

我们可能还会有其它若干想要尝试的事情。因此，既然有了意见反馈循环和指标，就可以观察一下，如果这是件好事就应该加强，或者如果它不能正常工作，就需要对其进行遏制。

InfoQ：您谈到了看板图，这似乎是核心。我想了解一下看板图的粒度应该多大。是包含从头至尾的整个过程呢，还是仅仅包含开发步骤？

Dr.Roock：从价值流的可控部分开始。如果发起人是开发总监，那么起点应该是开发。看板图将会从某种任务分解分析开始，之后是开发、测试，再之后是与上游流程如产品管理和下游流程如部署的一些接口。

当然，长远看来，我们希望扩展这一界限。我们不想要局部最优，我们想要跨越部门界限的协作。如果上下游的合作伙伴不同意协作，那么把所有这些都列在看板图上也会因为无法控制而没有意义。这一点很重要。

从可控部分开始。不要试图传福音，那不会起作用。起作用的是，如果获得了较好的结果并使之透明化，那么人们就会好奇，而好奇是一个非常强大的工具。人们连续不断地会过来问，“如此频繁的交付，你们是如何做到的？”或者“为什么你们几乎没有 Bug 呢？”然后，我们通常可以看到，看板已经传遍所有团队了。

我们听过 Jimdo 的一次演讲，有一家德国公司，其在线营销团队有看板，其新闻团队、视频团队和合作伙伴团队都分别有看板。当然，每个团队的看板图各有不同，但都遵循相同的原则。那意味着一小步一小步地持续改善。

InfoQ：如何在分散的地区之间扩展看板图？

Dr.Roock：那是一个棘手的问题，但非常有意义，因为当今的许多团队都是分散的。市场上有许多好的看板工具，但是电子工具都各有其优缺点。我会尽可能地设法保持其物理存在。即使有两个地点，也可以使用物理看板图。当然，那样就不得不在团队中同步信息，可以使用摄像头、即时消息和伙伴系统。在伙伴系统中，每个地区都在其它地区有一个联系人。

InfoQ：您所说的联系人是什么意思？

Dr.Roock：在伙伴系统中，每个团队都在其它地点有一个永久联系人。每次改变看板图的时候，比如说将一个标签从开发移到测试，就要通知联系人更新他那边的看板图。现在，可以使用电话或视频会议或即时消息，这听上去是个很大的开销，也确实是。但是，这种交流是必要的。另一方面，可以看到，联系人之间现在开始交流了，并且内容不局限于标签移动，而是跟这样一些事情有关，如“我下周会外出度假，因此请提醒团队其他成员做这做那。”或者“我看到你正忙于这部分代码。我知道它有一些棘手的部分，所以让我给你一些提示。”这样，人们现在可以跨越团队界限进行交流，那真的很有价值。

InfoQ：如果有超过两个团队，他们所在的地区时差非常大，如纽约和新加坡的时差可达 12 小时，那该怎么办？

Dr.Roock：在两个地区可以奏效，但三个不行；我从来没有见过在三个地区还奏效的情况。另一个问题是时差，这会使看板的实施非常困难。

我想指出的是，看板就像一位刻薄的继母；她总是告诉你什么做错了，却不帮你改善。如果在这种情况下应用看板，就会发现，团队分散各处非常痛苦，在这些团队间进行信息同步非常费力。但那就是现实，不管是否有看板。因此，看板只是使这些问题透明化而已。对于地点多于两处的情况，无疑需要一款电子工具。此外还需要大量的带宽用于交流。我已经多次见到这种情况。鉴于人们只通过工具交流，你做到了！人们需要保持交流。当然，面对面的交流好过视频会议，而视频会议要好于电话，电话则好于电子邮件。因此，要确保人们尽可能经常地交流。那意味着要把人一次又一次地送到另一个地方，即使是在新加坡。因此，团队需要有非常好的视频会议设备和好的看板工具。对于组织改革（那是看板设计的初衷）而言，很重要的一点是建立信任。当人们彼此了解时，更容易建立信任。当人们可以看到彼此，互相面对面的交谈，一起喝啤酒，了解一点他们私下的生活，他们是否有孩子，或者他们喜欢哪类电影，那会建立信任，那真的真的很重要。

站立会议是创建此类讨论会的一种方式，那样人们可以定期聚到一起并互相交谈。当然，如果存在时差，那会是个问题，但在任何情况下，这个问题都得解决，这就与看板无关了。

InfoQ：对于跨地区进行站立会议，有标准的解决方案吗？

Dr.Roock：即使存在时差，通常也会有 1 个或 2 个小时的时间重叠。

InfoQ：嗯，不过新加坡的时差是 12 小时，因此，即使他们工作到很晚，也很难每天都做到这一点。

Dr.Roock：是这样的，即使能做到，但由于所处时点不同，精力水平也就不同。这是个棘手的问题。但即使有人得在晚上工作，也需要定期地交流。可以使用轮循机制，使一个人与另外一个团队交谈。

另外，我们要打破界限。我们经常会看到，一个团队在美国，一个在新加坡，在美国的团队说“唉，来自新加坡的家伙妨碍了构建”，反过来也一样。通常，这是一个玩笑的开头，但背后也是有原因的。派代表到其它地点呆几个月，然后使其它地点的代表到这边来，这可能是一个有效的联系手段。

InfoQ：那么现在，假设我们获得了管理层的支持，而为了降低风险，从小处着手是不是更好呢？

Dr.Roock：是的，那是看板的基本思想。从现有条件开始，然后逐步发展。如果要对工作进行可视化，那么可视化现有工作；不要试图可视化目标状态。

我们听了 Daniel Vacanti 的介绍，他是西门子医疗部门看板实施的负责人。他们的做法不同；他们上线了一块遍及整个企业的巨大看板。

但通常，我们从小处着手，然后它会像病毒一样传播，或者一个团队接一个团队地传播。

看板有一个非常重要的原则是这样说的，尊重当前角色、流程和职责。那很重要，它直接关系到我正在谈的渐进式方法。

因此，如果组织内部部门间不协作，或者有确定的管理结构或角色，那么所有这些都需要保留。尊重现状。如果已经有测试经理、架构师、业务经理等角色，则需要保持不变。经验表明，人们并不喜欢我们改变他们的职责、头衔和角色。他们有很多自尊源于其专业角色。如果我在过去的二十年里都从事业务分析师的工作，而现在我们在制定一套新的流程，其中没有了业务分析师的位置，那么我不得不将新头衔打印到新名片上，对此我会很生气。这就是看板起初不这么做的原因。但是，当我们继续我们的旅程，信任开始建立，就可以开始引入那种改革了。

InfoQ：关于看板图上的列，它们的粒度应该多大？

Dr.Roock：看板图上的列应该能够反映团队目前的工作方式。通常，通过听人谈话就很容易发现。他们会说“开发完成了吗；开始测试了吗？”那表明，看板图上应该有一列针对开发和一列针对测试，总之，反映人们的工作方式。我们要有工作流的真实情况。

另一方面，如果粒度太小，就会有太多列，太多泳道，那么看板图就不再清晰了。看板有一条称为“三乘三（three-by-three）”的规则；如果站在看板图前三米的位置，那么需要在三秒钟内就可以知道正在进行的任务。不用阅读每一张卡片，就可以看到事情在哪里扎堆，哪些人没有事做。但是，如果看板图上列太多或者泳道太多，那么团队会开始迷失。（编者注：“列”是指看板图的垂直列；“泳道”是指水平行。）

InfoQ：关于“在制品”（WIP）；在 Scrum 过程中，我们有一定数量的故事，我们忙于这些故事，如果不能完成，就把它们带到下一个冲刺，但是，要密切关注还剩多少时间，那样可以根据自己的速度决定停下多少故事。因此，WIP 实际上已经是一个 Scrum 概念。

Dr.Roock：是的，它是。Scrum 是通过冲刺概念限制 WIP。这与看板的做法不同，即便如此，两者的主旨是一致的。在看板中，每一栏或每个泳道或者每个人有 WIP 限制。关键是要平衡需求与能力。我们不希望接受的工作比我们能够完成的工作更多。

InfoQ：假设一个项目中有 10 名开发人员。我的能力是 1，其他人也是如此。那么，我们的 WIP 限制为 10。某个人卡在某件事上后可能会开始另外一件事。如果生产环境有问题，那么我就可能不得不承接另外一件事。

Dr.Roock：你在问两件不同的事。让我解释一下。在看板领域，生产环境问题称为“快速问题”。如果不马上处理这些问题，那么就会付出很高的代价。在这样一种情况下，快速问题会需要打破 WIP 限制，而且会应用一定的策略。例如，面对问题，大家集体应对，并立即作为一个团队处理它们。之后，必须反省，为什们会有如此多的快速问题。可以做些什么来减少那种问题呢？这才是看板方法。

你提到的另一件事是一项工作阻塞了，但那不是快速问题。我会等待另一个团队，因为我需要从他们那里获得信息或什么东西。我可以开始另外一项工作，并打破 WIP 限制，或者我可以使用已获得的“冗余能力”来改善系统。这就是看板背后的理念。WIP 限制是创造冗余的有效方式。冗余能力让人可以做个深呼吸，看一看正在发生什么事，并评估一下，可以做些什么来利用冗余和去除病根。

例如，如果反复遇到同样的阻碍，那么也许需要在那边安排一个人，或者那边的人到这边工作一段时间以便进行知识的转移。看板并不会说明如何处理这些阻碍；它只是说“使用 WIP 限制创造冗余，不要把人用到 100%。”传统的项目管理就是那样做的。总是试图把人完全利用起来，因此浪费了本可以用于流程改善的冗余能力。

InfoQ**：假如我是组织的一名项目经理，我对看板稍微有些了解，并且决定要试一试。而组织并不会投入数千美元来对我进行培训。最低限度，我需要具备什么条件才能开始看板？**

Dr.Roock：我见过使用看板非常成功的企业，他们没有接受任何外部辅导或培训，而只是读了一本书，或者一篇博客，以及订阅了一个邮件列表。那是些小公司，但我认为，如果至少有一个真正有经验的人，那会增加成功的机会。如果这些人来自公司内部，那最好，但如果公司没有这样的人，那么那就是要请顾问的原因了。

通常，我们会以管理研讨会为起点，探讨这样一些问题，诸如究竟为什么要实施看板？是否一致同意采取增量改革？目标是什么？之后，对团队进行培训，从而使每个人都讲同一种语言。什么是列，什么是泳道，如何处理快速问题标签等等。在此之后，我会定期帮助团队仔细反省系统并对其进行改善。现在，那不再是一周五天的全职工作。在开始的时候，它差不多是以两三天为单位的一系列工作，但之后会逐步减少，因为我们正设法积累内部辅导经验。所以，辅导的量不是很大，但会增加成功的机会。

InfoQ：教练应该有多少时间在组织中度过？

Dr.Roock：这个问题通常很难回答，那取决于教练与多少个团队一起工作。如果教练同时与三个或者四个团队一起工作，那么那会是全职工作。但是，如果只有一个团队，最好的策略是每次辅导的量小一些而辅导频率大一些。例如，每周一天比每六个月五天更好。

InfoQ：最后，您还有其它建议吗？

Dr.Roock：我认为有件事很重要。我们使用看板努力实现的目标是了解我们的工作方式，并了解我们的工作。那是看板的一项基本价值。如果一名顾问来到公司，并说必须要做这个和这个，那么他很可能错了。一名好的改革管理人员会为看板实施过程提供便利，使公司里的每个人，尤其是领导者，了解他们的工作方式，因为除此之外非常难以改善。因此，不要只按照教科书应用看板，要设法弄清楚为什么要有 WIP 限制，为什么想要有透明度等等所有这些事。如果做了这些事，那么就会有一个不错的成功机会。

关于受访者

Arne Roock**** 博士是一名精益看板培训师兼教练，他为德国的 IT-Agile 公司工作。他致力于帮助企业使用看板建立看板文化。他写了数篇关于精益 / 看板的论文，并将 _Kanban-Successful Evolutionary Change for Your Technology Business_ 一书译成德文。他是德国第一个 Limited WIP Society 社区的创始人，同时也是“中欧精益看板”大会的董事会成员和组织者。2012 年，他获得了精益系统学会授予的 Brickell Key 大奖。读者可以通过 Twitter 、博客或者电子邮件与Dr. Roock 取得联系。

查看英文原文： Implementing Kanban in Practice