数字化转型指南（第二部分）

关键要点

• 业务转型，不管是否数字化，都很复杂。利用一种参考架构对业务转型的经济性、风险和财务影响进行建模、理解和定价，这是至关重要的。
• 数字化转型必须具有颠覆性才能产生效果。本文提出的框架可用于评估颠覆性的性质和程度，因此选择数字化演进是有意识决策的结果。
• 业务和技术的组合、共享和集成形成一个“可组合”的企业，这就是数字化的本质。
• 工作及其组织的性质已经从层级和自上而下的结构演变为多方向和协作的结构。因此，如果企业想成功收获与其数字化转型相关的收益，必须重塑他们的员工文化和参与模式。

本文的第一部分定义了“数字化”一词，并引入了一个叫作数字化转型框架（DTF）的参考框架，以帮助组织更好地理解和建立数字化策略。还详细介绍了框架的内在要素，以便理解数字化转型所需要的财务、经济、风险和技术层面的融合。下图从视觉上说明了第1 部分中涵盖的关键主题。

本文的第二部分也是最后一部分，首先会解释如何使用数字化转型框架（DTF）制定数字化战略，重塑普通资产管理公司的中台部门。然后提出了一个可能的目标状态体系结构来实现前一步骤中建立的数字化策略。未来的状态体系结构依赖于“可组合企业”，这是数字化组织的需要理解的关键性概念。随后将详细解释什么是“可组合企业”。



人力资源对成功实施传统或非数字化企业重组至关重要，这是显而易见的。然而，数字化转型需要另当别论，因为它们的本质是能够应对频繁且持续的变化。事实上，数字化转型的主要动力之一是将组织、运营和技术基础置于适当的位置，以促进持续发展和跨职能合作。换句话说，公司有意让自己能够随时进行转型，以保持未来的竞争力和相关性。因此，文章将简要介绍改变公司文化以成功实现数字化变革的重要性。最后将介绍一些想法，用于成功地指导你自己的数字化旅程。

数字化转型框架实践

本部分模拟了金融服务公司（特别是资产管理公司）实施数字化转型框架。如图23 所示，在高层次上，资产管理者在逻辑上分为三种不同的业务功能，分别标记为前台、中台和后台。

前台负责销售金融服务和产品，通常具有信息密集型和客户关键型的特点。它对业务的表现和贡献不在于运营效率，更重要的是为客户提供卓越和具有粘性的客户体验。

相反，后台是非常结构化的，并依靠一系列详尽的程序和流程来提供行政和支持服务。作为必须以高度可靠性来运营的成本中心，这种业务能力通常是自动化的，因为它的性能是以运营效率来衡量的。

图23：简化的资产管理组织业务能力模型

然而，中台部门与前台和后台部门是不一样的，因为运营中台部门需要复杂的知识，只有熟练的员工才具备这样的知识。中台部门的很多业务职能都至关重要，因为他们所做出的决策以及他们所决定的行为通常会影响公司的发展方向、风险偏好和成本结构。因此，这种业务能力被证明是难以衡量和改进的。

在目前的模式下，中台部门的功能仍然主要在内部进行。然而，随着数字化转型框架相关的数字主题的出现，金融服务机构，特别是投资管理机构有机会将这种业务能力转化为可能产生收入的竞争力来源。正如2016 年4 月28 日“金融时报”报道的那样，为了实现这一转变，资产管理公司必须超越传统的一维降本计划（劳动力削减计划），该文章标题为“瑞银将改革财富管理业务以削减成本”。中台部门的职责需要发送转变，这是很有必要的。

下一节将探讨资产管理中台部门的未来愿景，其中去中心化以、业务和技术功能的模块化以及自动化是发生演变的核心要素。

对于中台部门来说，一个可想象的愿景是通过执行交易处理来衔接前台和后台部门，变成近乎实时的分析中心，消费和分析风险、投资和监管原始数据点，产生战略和战术信息，为公司的决策制定过程做出贡献。图24 以图形方式描述了这种演变。

图24：中台部门的功能演变

这种转变需要关注中台部门中能够产生最具经济价值的业务职能，同时评估其复杂程度、劳动力专业化程度、工业化能力以及在安全环境中实现和执行所需资源的数量。图25 根据他们的经济价值以及他们在战略差异化和品牌强化方面的潜力，提供了一定数量的中台部门业务职能的可能排名。

然而，如果较低价值的业务功能已经实现了数字化并且具备了可靠性和可预测性，那么就可以开始转型。否则，演变就不太可能产生预期的业务成果。



一旦资产管理公司发现其业务功能可能产生或具有产生最大经济价值的潜力，我们建议至少根据价值创造和成本模型对其进行评估，因为找到新的结构性方法来解锁价值是很难的，而且很昂贵并且容易失败。所以，对转型进行建模是势在必行的。此外，还可以添加一个操作执行框架，以便了解底层业务流程的效率、稳健性和可预测性。同样，可以利用组织计划来更好地推断未来的人员配备模式。这一评估步骤有两个主要目标，第一个目标是建立可用于定量衡量转型效果的基准。

第二个目标是了解与高价值业务功能的数字化转型相关的定价和成本结构转变，以及新组合是否能够显著改变资产管理公司的价值链，以实现可持续工业化、竞争力和在可控风险范围内的生产力提升。接下来，DTF 被用来制定一个可能的数字化战略来实现中台部门的愿景。

图27 模拟了一个可能的数字化战略，以实现上文所述的中台部门的业务愿景。数字化战略的第一个目标是利用自动化主题在结构上改变设计、整合和执行高业务价值功能的方式。更重要的是，该战略要求高于行业自动化水平，以创造战略差异化。数字化战略还需要关注资产管理公司的内部客户，或者参与执行高价值业务功能的内部角色。 DTF 中的这一项表明，该组织在寻找新的组织模型，以匹配目标级别的自动化，并将其作为提高劳动生产率的手段。这有助于实现数字化战略的第二个目标，即提高运营效率并减少及控制运营成本。最后，使用高级分析技术不断生成信息，以更好地理解和管理新的数字化模型。



图27：数字化战略支持中台部门的新愿景

这一数字化战略的实现必须首先重塑旧业务运营模式，即所有业务功能和流程均由其所有者独自执行。首先需要将某些中台部门的业务职能合理化，然后委派或分发给外部合作伙伴，这些外部合作伙伴可以更好、更经济地执行它们。在我们的例子中，新的业务运营模式将业务流程即服务（BPaaS）的概念作为从业务角度重组中台部门的手段，同时向下移动成本曲线，并希望提高自动化、稳健性和整体业务能力。

图28 概念性地说明了中台部门的新业务运营模式，其中构成一个或多个业务功能的业务流程被委派给外部合作伙伴，因为外部供应商可能可以比实际所有者更可靠、更快、更便宜地执行这些业务流程。该图还表明，有些业务流程仍然放在了内部。但是，通过组合最佳业务流程来重新设计业务价值流的能力对于拥抱数字世界来说是至关重要的。而BPaaS 本质上有利于向业务流程模块化和可组合性转变。



图28

继续以资产管理器为例，如图29 所示，先前分析的结果在映射到采购框架时，可能会造成部分选定高价值业务功能的重新分配。



图29

然而，更重要的是，我们需要认识到，新的业务运营模式及其明确的分工可能会引入一定数量的操作风险和安全挑战。因此，在设计基于BPaaS 的业务运营模式之前，需要了解这种去中心化功能结构在战术和运营方面的优势和劣势。图30 提供了在采用这种方法来执行业务功能之前需要评估的优点和缺点的清单。



图30：BPaaS 的优点和缺点

从技术实现的角度来看，我们已经选择了应用程序编程接口（API）策略来确定新的业务运营模式并实现数字化策略的自动化主题。实际上，API 提供了一种构建分布式软件系统的方法，其组件松散耦合，并可能有多个所有者，如图31 所示。它们连接、扩展和集成软件，同时模糊了代码和执行的所有权。无论地理位置如何，它们都可以无缝连接企业、产品和服务。更重要的是，API 可用于机器间通信（自动化主题）以及两个或多个软件系统之间的集成和协作。

图31

图32 显示了如何利用多个API 网关来促进架构“可组合”企业。它是一种架构，致力于分解可重用模块中的业务和技术元素，它们可以进行组合或重新组合，以前所未有的速度和灵活性抓住业务机会，同时只给公司的业务运营带来最小程度的可控中断。

从技术角度来看，这种方法可与商用现货（COTS）软件包、SaaS 平台和定制开发结合在一起，以便及时解决市场方面的问题。这种通过组合技术元素以创建最佳运营基础的能力已经扩散到所有的技术领域。例如，“可组合”基础设施的概念是指通过分解数据中心IT 基础设施的各种组件（计算、存储和网络），并以不同的方式整合它们，以满足特定工作负载的需求。 “可组合”基础设施支持完全集成的数据中心架构，具有高度抽象的资源以及由平台控制的软件定义功能。在这样的基础设施上，API 让不同环境成为单一的流动资源池。

图32

因此，现代企业必须从层级和硬连线模式演变为更加灵活的模式，一种适应变更的架构，更加敏捷，可进行全局伸缩，以及为成本效益和创收提供新途径。

图33 描绘了基于图27 所描述的数字化策略的资产管理者在未来可能会采用的技术操作模型。选定数量的高价值中台部门业务功能由外部合作伙伴来执行，并且利用API 来提高业务和技术价值流。在这个例子中，“投资记录簿”（IBOR）和“客户报告”业务功能保留在内部。将IBOR 特别保留在公司职权范围内的决定并不是随机的。中台部门最初的愿景是，这种业务能力成为近实时的分析中心，用以消费和网格化风险、投资和监管原始数据点，以促进决策过程，如图24 所示。IBOR 可帮助实现这一愿景。

事实上，IBOR 的功能职责是通过提供企业范围内统一的可信财务来源、实时投资数据和风险来集中所有资产类别的盘中位置（当前投资活动、现金余额、现有位置、现金和股票预测）。因此，将中台部门从交易处理转变为分析战略和战术提供者是业务职能的基石之一。

图33

中台部门的愿景为资产管理行业引入了深刻的业务和技术变革。然而，未来的行业领导者和落后者将由谁能够利用这些前沿方法来运营他们的业务来定义。

数字化文化

最后，作为数字化转型框架的有效工具，任何业务转型，无论是否数字化，都需要伴随着文化转变才能实现。

一个组织的文化可以被描述为一系列正式或非正式的信仰和仪式，它是个体之间互动的集结点。在公认的团体规范的引导下，文化通过归属感和共同目标将个体集结在一起。人们认同文化不是因为他们被告知要这样做，而是因为那些启发和激励他们的共同的价值观和态度。

不幸的是，许多组织认为数字化转型主要是一系列的技术投资。 麦肯锡和Altimeter 最近进行的两项独立调查表明，公司低估了人为因素对其数字化进程的影响。

更重要的是，麦肯锡的调查还显示，如果企业在尝试转型时人力资本投入不足，则不太可能获得与演化相关的经济效益。

图34 提出了一个参考框架，将人为因素纳入业务转型中，无论数字化与否。当只有有限的资源可用于完成数字化转型时，组织应该进行微妙的行动计划。资源的分布在每一家公司都是不一样的，并且可能会影响公司下一次业务演化的经济产出。

图34

结论

除了好的业务模式，还需要好的数字化技术。保持相关性和盈利是至关重要的。但是，数字化转型不仅仅是实施新技术。为了实现他们的承诺，他们必须将经济和资本绩效、运营中的风险传播变化、自动化、运营效率、客户体验和组织文化相结合，如图35 所示。

此外，数字化转型必须由清晰的商业意图作为驱动。例如，他们可能以全新方式满足消费者需求，以此重塑商业模式甚至是整个行业。因此，一个组织如果想成为领导者，就应该挑战自我，不要害怕破坏自己的商业模式。核心业务功能和流程必须进行数字化，并针对并行可靠性和效率进行优化，以便为实施数字化打下坚实的基础。

另外，为了与数字化世界的速度和规模相匹配，企业在设计其业务和技术运营模式时需要考虑到互连性和互操作性。他们必须参与到更广泛的数字化生态系统中，让第三方供应商能够开发出可随意组合产品和服务的可组合模型。最后，如Thomas H. Davenport 在其题为“竞争分析”的开创性论文中所解释的，为了实现数字化，必须收集内部和外部数据，以便在分析上展开竞争并创造商业价值。

图35

总而言之，在开始任何数字化转型之前，必须制定以业务主导的数字化战略。数字化转型框架是帮助建立各种数字化策略原型的完美工具，直到找到适当的数字化策略。

关于作者

Philippe Assouline 是一位经验丰富的企业架构专家，专注工程经济绩效、运营效率和企业竞争力领域，擅长将事风险管理、网络安全和企业架构组合在一起。

查看英文原文： Guide to Digital Transformation - Part 2