不要复制 Spotify 模型

Spotify 模型有助于对 Spotify 做事方式的理解，但不可以把它整搬到你所在的企业中。它是随着 Spotify 员工对新事物的学习和发现而一直在改变的。Spotify 软件开发方式是并不存在的。

在“ Spotify 的大规模敏捷之路：使用部落、分队、分会和协会”一文中， Henrik Kniberg 和 Anders Ivarsson 最先对 Spotify 的开发软件方式进行了描述。这篇发表于 2012 年的文章为 Spotify 的工作方法给出了一个快照，正如 Kniberg 在 InfoQ 访谈“ Spotify 的大规模敏捷：采访 Henrik Kniberg ”中所说的：

这并非一个大规模的重建，而更像是对我们的组织和过程进行持续不断的小规模迭代改进。我们已经持续增长三年，随时间的推移当前我们的工作方式也已自然演化。

Spotify 正在发展，软件的开发方式也一直在变化。并没有一成不变的 Spotify 软件开发方式，在 Spotify，鼓励员工去持续学习并改进工作方式。

在 2015 年的 InfoQ 访谈“在 Spotify 快速学习”一文中，Simon Marcus 解释了 Spotify 是如何在不丢失其立业精神及文化的情况下努力成长并成熟起来的：

尽力去服务于两千万的日活用户，是 Spotify 这样的企业日常所面对的问题。该问题是迥然不同于初创企业所面对的试图寻求市场定位的问题。约束机制不同，工作范畴也就不同。事实上初创企业在早期阶段时，企业中所有的人都相互认识，任何人可能去做任何的事情。而这种情况在 Spotify 这样规模的企业中是不可能存在的。目前 Spotify 有大约 1500 名员工，其中的 700 人在做技术产品和设计。未来主义者 Warren Benes 将我们的方法称做“灵活的组织机构”（ad-hocracy），即企业是为灵活性和适应性而特意设计的，可能较少地关注如何从员工所从事的每个活动中去榨取最后一个美元。正如我所提到的，这意味着我们对失败具有相对较高的容忍度。而对于以确保做事正确为借口的低效行为，我们也具有相对较高的容忍度。

自主性是 Spotify 的一个核心指导原则。在 InfoQ 访谈“自主性在敏捷开发里的角色”一文中，提及 Spotify 的员工 Kristian Lindwall 和 Cliff Hazell 曾在 2015 年的一次大会报告上解释了为什么自主性是处于敏捷的中心位置上：

追溯起来，自主性还带有希腊血统呢，意即希腊历史传承下来的自由选择权。自主权总是在界限范围之内的，而这界限又是以明确的约束形式出现的，公司的目标应该尽可能的明确，尤其是团队与团队一起协作的时候。总的来说，Spotify 致力于创建一个高度自治的企业文化，团结一致的队伍。Lindwall 和 Hazell 说，虽然这两点可同时兼具，但你必须确保团队对公司的业务和公司的客户很了解，而且知道自己的工作目的是什么。

Spotify 的工程主管 Marcus Frödin 在“ Spotify 希望自己擅于失败”一文中，解释了 Spotify 所采用的文化架构：

Spotify 采用了他们称之为 DIBBs（数据、洞察力、信仰、推测）的理念。Frödin 说道，DIBBs 是“那些关于世界，我们相信的事情，在这些事情里，我们希望理解为什么相信它”。DIBBs 的理念在策略和文化方面都得到了应用……Spotify 有一块白板，上面写着公司的那些“推测”，即他们必须马上去做的事。这个白板对公司里所有人开放。

作为一位 Spotify 分会领导者，Marcin Floryan 在 2016 年 Spark the Change 伦敦大会上就当前 Spotify 的产品和软件开发方法做了报告。这里是对他的报告的一个总结。

Spotify 被人们看作可去追随或模仿的例子。Floryan 指出这可导致光环效应偏差，即人们看到了成功的事情，就会期待在自己的公司中做同样做事也会取得成功。Floryan 说这并非最为有用的看待 Spotify 模型的方式；选择去模仿确实是选取了一条坎坷的道路。

Floryan 建议将 Spotify 模型看成是对系统或过程的简化描述。模型有助于去理解 Spotify 是如何做事的，但是并非可以拷贝到你所在的企业中。

Floryan 提及了 Edgar Schein 所给出的企业文化模型，该模型表明你只能看到企业文化的一小部分。

文化也是一种抽象，然而影响力是由源自于文化的社会和组织状况所创建，这种影响力是强大的。如果不理解这些影响力的运作方式，我们就可能会成为这些影响力的受害者。

一些文化层面已很好地集成在工作方式中，以至于难以去识别它们，例如基本假设就是如此。在 Spotify 内部试图通过对这些文化层面的讨论而使它们可见，Floryan 说这是一种从表面向下查看的方式。

自主性是 Spotify 的一个基本假设。小队就是基于这种假设的。小队是小规模的，被授权可横跨多个功能团队，这些团队对全生命周期具有所有权。小队使得 Spotify 可以快速地移动，可不依赖于 Spotify 的其它部分去达成目标并交付价值。

Floryan 说未经校正的自主性是无效的。达成自主性是非常困难的，这里有太多的挑战。例如，信任在使自主性工作中十分重要。Floryan 解释了 Spotify 是如何实现 IT 硬件供应的，以此作为 Spotify 中关于信任的一个例子。在 Spotify 的办公室中有一个橱柜，存放键盘、电缆、电池等物品。在员工有需要时就可从橱柜中拿取，这不需要去订购、获得授权或者签字。

另一个 Spotify 中关于信任的例子是，任何人可在任何时候从任何地点部署软件的任何部分（这也是有一些限制的，例如信用卡交易处理系统等）。每个人可以看到业务度量，可访问大部分的文档，并且收入目标也是在内部发布的。

Floryan 说如果没有给予正确的信息，信任就会导致沿着错误道路发展下去。他回到了 Spotify 的硬件供应问题上，每个橱柜中物品的价格都在标签上明确标明。员工在了解了价格后，就可更好地决策他们是否需要一个新的键盘。Floryan 说，信息的提供使人们可以按自身情况做出正确的决策。

为使员工去做正确的事情，必须为自主性设置一个目标。Spotify 的员工已发现思考的方式和做事的方法与 Daniel Pink 关于自主性、掌控和目标的理念是一致的，因此他们决定尝试 Pink 所著的《驱动力》一书中的其它内容。Floryan 指出，这再次显示了不应以某个模型或某本书为起点并努力去实现它们，而应对所需达成的目标进行审视，并使用一切适用的方法去实现目标。

员工在 Spotify 表现良好，这意味着该员工的确擅长于在团队中工作。Floryan 说，Spotify 是在团队中去解决问题，而非去咨询专家。Spotify 的办公室提供了协作空间。一个小队通常具由三个人担任领导者并共事，其中一人代表了产品（产品所有者）、一人担当技术领导者或分会领导者代表了技术、一人担当敏捷教练代表了过程。由于各个级别中都使用了领导者原则，所以部落或联盟也将由三人从产品、技术和过程的视角进行领导。

Floryan 提出：当前你将成为什么角色，这比你是谁更加重要。在雇用员工时，Spotify 会考虑候选者所具有的潜能、成长能力和对新技术的学习能力。

多样性是不同的观点和看法碰撞的地方。多样性激发了创新，Floryan 指出，这也是 Spotify 对此话题十分关注的原因。例如，去组织多样性峰会。

Floryan 提及了一些源自 Spotify 的观念。他指出：“我们相信这是一场马拉松，而非冲刺跑。”这也是为什么 Spotify 会给予员工时间离岗去充电。另一个观念是“学习最快者将胜出”。 Floryan 引用 Daniek Ek 的话指出，Spotify 的目的在于比他人更快地犯过错误。 Spotify 必须更快地从失败中恢复，必须具有非常快的反馈循环，必须拥有数据和工具，以及允许建立用于更高效学习的洞察力的架构。

Spotify 模型由于 Spotify 员工对新事物的学习和发现而时刻都在改进。Floryan 说他们正着眼于当前所做的事情，去检查、解决问题。他引用了 Taiichi Ohno 的一句话：“你必须独立思考并面对自己的困难，而非想方设法去借鉴他人的智慧”。

查看英文原文： There Is No Spotify Model

感谢夏雪对本文的审校。

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