认证敏捷领导力项目已经公布

认证敏捷领导力项目由 Scrum 联盟提出，旨在提供一种用于发展敏捷领导力的学习框架，从而提升领导者的效能。Pete Behrens 是 Trail Ridge 咨询公司的敏捷领导力教练以及 Scrum 联盟的委员，他做了一场题为发展敏捷领导力的网络研讨会，在其中他和大家介绍了领导力项目，并探究了作为敏捷领导者意味着什么，以及领导者可以如何提升敏捷性。

Behrens 之前曾参与了 Scrum 联盟的认证敏捷领导力项目（CAL）的设计。InfoQ 对其进行了采访，谈到了领导力的重要性、为什么改变领导者的领导风格和领导力文化会如此困难、自组织团队的领导力、认证敏捷领导力项目，以及组织可以采取哪些措施来发展敏捷领导力。

InfoQ：如果组织想要采用敏捷，是什么让领导力变得如此重要？

Pete Behrens：想要在多个团队中发挥作用，不管是否是敏捷团队，组织领导力在创建之初都会扮演非常重要的角色。组织的架构如何、组织的价值观怎样都会决定采纳敏捷会产生什么样的效果。
大多数公司采用敏捷作为一种过程——他们实施 Scrum。这是一种有些天真的做法，可能最初会在小型组织里面有效，但很快，随着组织的发展，它就会面临组织结构和文化的挑战。组织架构挑战包括角色和责任、团队结构、地域、部门等等。一旦一个团队跨越了领导力的边界，权利、影响和所有权就都涉及进来，想要让敏捷方法有效，领导力就必须扮演重要的角色。

InfoQ：为什么改变领导者的领导方式和领导力文化会如此困难？

Behrens：这个问题非常复杂，而且包含多部分内容。让我从两个部分来说吧。首先，对任何人来说改变都很困难。基于神经科学的研究，人的大脑更喜欢他所熟知的路线，因为那样，想要达到目的，只会需要更少的能量和意识专注力。这对于开车上班和回家来说很有用，因为可以付出更少的努力。然而，在处理工作中不断加快的变化步伐、不确定性和复杂性时，就会成为障碍。
在工作中，依赖于陈旧的思想，习惯和行为会更加限制创造性的产出，因为大家无法将其与新的知识和当前新的情境结合。变化是一种常态，因为改变领导者的领导风格也应该是一种常态。
Edward Schein 认为文化是领导力的另一方面。文化来源于领导力的思想和行为，最终随着时间的推移和组织的成长，会比领导者存活更长时间。文化代表的是随着时间推移所确立的组织级的习惯。
所以，如果对人来说改变已经很困难，试想一下试图在既有习惯已经根深蒂固的组织系统中产生改变会有多困难，或者再试想一下改变领导者的习惯。打破组织中已经存在的传统、常态和价值极为困难，且需要强大、持久和深度参与的领导力才能够克服。

InfoQ：Scrum 提倡在自组织团队中工作。这会对领导力产生什么影响？

Behrens：自组织、自指导和自管理团体在过去已经存在。早在 250 万年前，自组织、自指导、自管理的部落是一种常态（进化领导力理论）。那时候的领导力是面向任务的，领导者是从部落成员中选举产生。如果领导者不堪重负，那么成员可以自由地离开，创建他们自己的部落。
自组织一直是世界运行的方式，直到人们开始在农业社会中安定下来，那是在大概一万三千年之前。文明的规模日益增长，人们开始以来这些系统来获得安全，这样就把掌权者和其他人隔离开来。从而领导者被强推出来，并确立了单独的命令链条。因为面临孤立的风险，并且控制日益增强，所以人们无法自由地离开，从而控制成为了常态。
作为我们当今时代发展出来的组织和公司，他们沿袭了那些农业社会的模式——产生层级式的领导机制，在领导者和工作者之间，没有什么选择的自由，而且二者之间的比率很悬殊。
Scrum 以及很多类似的方法都试图重新发挥自组织团队敏捷性的能量。人们意识到人的大脑更喜欢自治、共享目的，并在完成那个目的的时候共享角色。
把领导力重新指向到支持自组织、自指导、自管理团队非常有意义，因为当前是领导者控制着组织中的权利和决定。领导者必须在转变过程中先回撤一步——才能让自组织团队迈出第一步。然而，这对于当下大多数领导者来说都会感觉不舒服。

InfoQ：你是否可以分享一些例子，说明领导力如何有助于提升团队和组织的敏捷性？

Behrens：我已经选择了一些例子，包括一家全球 IT 咨询公司和 Salesforce.com。
早在 2008 年，一家咨询公司就在美国和印度拥有典型的 IT 成本中心，支持数十个应用程序，来为全球超过 9000 位咨询师提供支持。然而，成本在波动，延迟在增加，而业务一再遭受挫折。那家公司的敏捷领导力引领其组织完成了转型，把劳动力从传统角色中解放出来，通过日益增长的合作，并和分配到任务的团队共享完整的责任，从而打破了组织的筒仓。
在五年间，领导力的重定向让交付时间减少了 75%，避免了 70% 的缺陷，并从总体上把开发和支持的成本降低了 60%。IT 成本中心的戏剧化转变带来了新的机会，让他们可以在完成原有工作的同时还能创建新的交付服务。这家公司现在正在通过自己的敏捷服务让类似的客户获得成功。
早在 2006 年，Salesforce.com 救努力试图扩展他们的组织和产品，以满足市场的需求。但他们那年无法发布任何新产品，所以开始寻求改变。在 Saleforce 从个人的竞争文化转变为基于团队的竞争文化，从而对整个组织中领导者的专注点和影响进行重新定位的时候，他们的敏捷领导力为其提供了支撑。
组织从功能性矩阵组织重新聚焦成为平衡矩阵组织，其中工程经理会专注于如何开发产品，产品所有者会专注于产品开发什么，这样组织打开了通道并重新开始流动。Salesforce.com 在 CRM 解决方案领域已经超过 Oracle 和 SAP，成为市场领袖。这种新的面向团队的机制和敏捷性使其可以每年都重新聚焦于战略的启动，以满足新的市场需求。

InfoQ：Scrum 联盟正在为领导力开发项目。您是否可以简要介绍一下？

Behrens：Scrum 联盟已经创建了认证敏捷领导力（CAL）项目，其中整合了我们在这次采访中所谈到的各个概念。当前这个项目作为两个部分发布：第一部分是让大家认识和理解敏捷领导力，第二部分会为领导者提供补充，增加更深度的培训和实践。
项目的开发也分为两个阶段。第一阶段是在 2015 年，参与者有我和 Steven Denning、Pollyanna Pixton、Angela Johnson 和 Simon Roberts。第二阶段在 2016 年，参与者包括我、Angela Johnson、Peter Green、Sanjiv Augustine、Scott Dunn 和 Brian Rabon。两个项目团队都得到了 Scrum 联盟成员的支持，他们是 Lisa Reeder、Erika Jones 和 Manny Gonzalez。
预认证的敏捷领导力课程和指导已经在我们的培训社区中运行多年。在新的认证敏捷领导力项目中，工作坊和指导已经开始，既有私下的也有公开的。私下的工作坊没有列出。即将到来的公开课程列举在认证敏捷领导力课程页面上。
CAL 项目可以是一种灵活的教育项目，其中可以整合多种针对领导者的学习模式——培训、指导和实践。它设置了一系列的学习目标，可以对学习提供指导，但为教育者和领导参与者都提供了灵活性，从而可以自定义他们的学习路径。
Scrum 联盟的认证 ScrumMaster 项目当前在引入敏捷教育方面是一个金牌标准，全世界有超过 40 万人获得了认证。新的认证敏捷领导力项目期望提供同样质量的教育体验，把更广泛的培训提供给组织的领导者们。

InfoQ：组织可以做些什么来发展领导力？

Behrens：在任何提升类项目中，第一步一定是自我认知。领导者需要知道有另一种道路可供选择，并且有地图和向导来帮助他们完成旅程。首先要了解你自己的思想、习惯、偏见和行为，然后才能够知道如何改善。
关于自我认知我还想再说一点。大多数领导力发展项目都关注与领导力的技能和能力。然而，这基于一种假设，所有成年人都有同等级别的成熟度。然而，现实是所有成年人都在持续走向成年，这种成熟度在支持技能方面会决定产出的效果。
帮助领导者理解这种成熟度模型的存在以及对于领导者有各个发展阶段，可以帮助他们应对挑战并找到提升领导力的途径。尽管对于开始这个旅程培训是非常棒的催化剂，但那并不够。领导力成熟度需要实践，大量的实践。想想职业运动员是如何努力达到职业巅峰的——那是一个永无尽头的旅程。
为了加快学习和成长的步伐，提供领导力评估和指导会非常有用。你会发现每个职业运动员至少都有一位教练。并且在一段提升过程中，大多数都会有多位教练为其提供指导。

查看英文原文： Certified Agile Leadership Program Announced