借助看板平衡需求与能力

看板有助于组织深入了解正在进行中的工作，并建立一个可以平衡需求与能力的拉动系统。首先要弄清楚组织的真实能力有多大并可视化流程。如果需求与能力不平衡，那么组织可以采取措施调整能力以适应需求。

在 2013 中欧精益和看板国际大会上，弗洛里安·艾森伯格做了题为看板：不是“另一种开发流程”的演讲。InfoQ 就渐进式改革以及如何在组织中平衡需求与能力等问题采访了他。

InfoQ：在中欧精益看板大会上，您把看板当成一种渐进式改革管理方法来讨论。关于这点，您能详细描述一下吗？

弗洛里安：传统上，改革会伴有定义好的结束状态和达到该状态的计划。这种方法忽略了这样的事实，组织是处于复杂环境中的复杂的自适应系统，而且他们是以人作为员工。由于这种复杂性，我们无法收集有关总体环境（例如，政府规程）、竞争对手行为、客户行为以及所有这些如何随着时间变化的全部信息。正如尼尔斯·玻尔所言：“预测很难，对于未来尤其如此！”如果我们接受这一事实，那么唯一明智的做法是采用渐进式方法进行改革。每次前进一小步，然后测试什么可以奏效什么不奏效。这意味着不能也不应该计划一个时间范围很大的改革——除非愿意扔掉大量工作以利用不断变化的环境。

但那是否意味着我们应该进行渐进式改革而头脑中没有一份日程表呢？不是。渐进式改革是实现看板三大议题的一种方式：可持续、面向服务和生存能力。这三大议题定义了业务敏捷性。在这三大议题中，有多套健康度标准可以帮助组织在其业务领域走向敏捷。看板与健康度标准本身无关，但它迫使组织时常考虑这些标准。无论何时，业务和环境发生变化，经营方法也应该改变，健康度标准也可能要改变。由于无法预知变化将会在什么时候发生，所以就无法为此制定计划。只能增强系统级的适应能力，以便能够对不断变化的制约因素做出快速响应。借助看板，可以以“失败安全（safe-to-fail）”的方式快速进行试验。大家协同一致理清系统，尝试不同的方法，并遵循那些能够为业务和环境带来最大利益的方法。那就是所谓的渐进式改革。

InfoQ：看板有助于平衡需求和能力。为什么这种平衡如此重要？

弗洛里安：让我们看一下能力与需求的三种状态：

第一种：能力超出需求。那意味着，组织能够以最低限度的延迟立即为所有的客户请求提供服务。从服务的角度来看，那是一种非常舒适的状况。如果从经济的角度来看，很明显，组织在为过剩的能力花钱。组织会需要让客户为其过剩的能力支付额外的费用。

第二种：需求超出能力。这与第一种情况正好相反，意味着客户将不得不等待服务。可以理解，他们会一次又一次地问，为什么没有为他们的服务请求提供服务，并增加了更多的系统需求。从经济的角度来看，这似乎非常舒适：资源得到充分利用，而且来自客户的请求超出了组织能够提供的服务。组织可以让那些需要更好服务的客户支付更多的费用，而所做的只是把这些项目的优先级调高。许多组织就是那样做的。从客户的角度来看，这完全是场灾难。作为一个客户，我几乎没有任何可预见性（我的项目因为高优先级项目而延后），服务提供时间很晚，但我不会额外支付少量的服务费。当然，可以理解的反应是提出更多的请求、要求更好的服务并期待更好的质量。但可以肯定，慢慢地，客户将会在市场上寻找替代者，给组织的经济形势造成压力，使组织进一步提高效用，他们因而可以获得更好的经济效益，这意味着组织需要接受更多的系统需求。这样，看似非常舒适的状况变得非常不舒适，因为组织为客户提供的服务无法达到他们所期望的水平。

第三种状态是能力与需求均衡。工作可以穿过系统自由地流动，并将其填充到一个经济上合理的水平，但几乎没有客户不得不支付的过剩能力。显然，对于双方而言——客户和服务提供商——能力与需求均衡是一个值得追求的目标。

InfoQ：当需求远远超出团队的能力时，在短期内，组织可以做些什么，您能举几个例子吗？

弗洛里安：一个明智的做法是弄清楚真实能力有多大。我遇到的许多团队都不知道他们的能力有多高，只知道需求太多。抱怨不会带来改善。因此，弄清楚团队的真实能力有多大，并开始协商和做出一些艰难的决定。如果已经超出了团队的能力标准，那么这时就不能指望事情如期望的那样。此时只能面对现实，开始就团队的服务水平、能力及对方可以做些什么来提高其自身的服务水平等方面与客户进行沟通。那通常意味着专注于少数最有价值的需求，而不是把所有需求都做完。

前几天，我的同事在客户那里。开始的时候，他在墙上的产品待办事项列表中为每个事项放置一张空白的便利贴，这些待办事项分成未完成、进行中和已完成三种状态。当团队看到可视化之后的工作，他们认识到，问题不是“如何在 1 月 31 号之前完成所有的待办事项？”，而是“哪个待办事项的延期成本最高？”。当问题清楚以后，很明显，他们的行为方式发生了变化，他们开始调整需求而不是把所有事项的状态变成进行中。

所以，真正的问题是：如何确定团队的真实能力有多高？可以通过测量流经系统的工作量来做到这一点。但是，需要保证工作事项在系统中的停留时间大致相同。如果不想过于精确，那么测试结果可以相当粗略。不过，“在同一时间穿过系统”是说，系统中没有一个无限制的缓冲区可以让工作停在那里长时间地无人问津。无限制缓冲区会导致分配大量的前置时间，使得确定系统的真实能力非常困难。一旦知道了真实能力，就可以开始通过协商形成需求。

InfoQ：您能举一些组织 / 团队提升其能力的例子吗？他们是如何做到的？

弗洛里安：大多数人都知道如何提升其能力。而且大多数人已经做到了这一点——要么是通过雇佣新人，要么是通过对员工进行岗位轮换培训。这点并不是非常难做，只是必须进行投资。糟糕的是，这会花费时间，通常还要花费金钱。如果是在经济紧张的情况下，花更多的钱或许不是第一位的方法。在这些情况下，我通常会首先考虑提高流动性，而不是大量投资。有时候，与雇佣一个额外的测试人员或开发人员相比，关停一个项目（这可能需要花一点钱）能够提供更多的短期流动性。

InfoQ：如果团队想更深入地了解其需求 - 能力的平衡状况，他们能够做些什么，您可以给一些建议吗？

弗洛里安：通常，要做的第一件事是问一下，是否有人对当前的工作量状况以及获得的服务不满，或者是否有人对团队或组织展现出的市场敏捷性表示担忧。如果每个人都对团队表现和与其相关联的成本非常满意，那么在这个层面上通常就没有需求 - 能力的平衡问题。如果有人不满意，就应该进行处理，然后可视化进行中的工作，而且未来待办事项列表对下一步工作有重要的启示作用。在需求和实际的工作列出来以后，系统负担过重的问题通常就会显而易见。所以，现在就可以看到，问题由“我们有问题吗，是哪种问题？”变成了“问题有多严重，我们可以做些什么？”因此，下一步是对需求、系统队列、进行中的工作以及实际成果的数据进行定量和定性分析。检查一下工作事项类型，同预期客户进行沟通，看一下做了多少重复工作，并弄清楚对于团队成员而言什么样的工作量才合理。有了所有这些数据，就可以和团队、组织的其他部分以及客户坐到一起，找出下一步的改善工作是什么。

查看英文原文： Balancing Demand and Capability with Kanban