销售其本质，应该是敏捷的。销售业绩好的人，往往会审时度势来适应形势，使得利益相关者感觉安心；并通过提出相关的问题进行调研，最终提出一个有效的解决方案。然而，当销售人员提供银弹而变得太过敏捷时，这就会成为一个问题。 这是不是让很多敏捷项目处于困境的一种“常规”现象呢？
销售人员过度使用，过度承诺，却并不会被实际情况所累。而项目经理则被迫承担交付这些过度使用和过度承诺的责任。
Derek Morrison 建议，在销售人员承诺在给定的时间和预算内解决业务问题之前，他应该明白要在敏捷的框架内运作。在框架内运作的一些关键点包括：
- 只基于已经发布和出货的产品进行承诺。
- 如果一个功能还没有到立即可用的程度，则不要做出承诺。
- 了解迭代和功能何时可用的发布周期。
- 对定制的开发请求给予反馈，这样产品经理可以把请求按路线图捋清楚。
Peter Eggleston 建议，对于基于敏捷的成功销售，敏捷销售团队的组成 是非常重要的。根据Peter 的说法，团队应该包括面对客户的角色如销售工程师，专业服务人员，招标书作者，渠道/ 合作伙伴经理，甚至营销人员。由于技术方面的原因团队人数可能会比较庞大，这个团队也可以只由销售人员和来自每个支持组织的一个成员组成。这也对该团队的协作，沟通有很高的要求。
Clucca 则分享 AccRev 公司他们如何在自己的销售团队实现敏捷。 尽管意识到 “敏捷开发” 不能被应用，因为他们是“敏捷的销售”，但他们不想错过的 Scrum 中提供的机会。他们对自己整个销售组织进行 Scrum 认证培训，以了解 Scrum 的好处。团队遵循的一些做法，包括站立会议，回顾和用活动任务墙管理销售机会信息 。
那么，应该如何把开发团队和销售团队凝聚到一起工作呢？
据 Jennifer Whitt 所述，团队需要改变他们对销售人员的态度并给予他们更多的帮助。毕竟，除非卖出东西，否则什么也不会发生。此外，销售人员需要参与每周或每两周的进展会议，这样他们能够知道路线图。Jennifer 还建议销售人员作为扩大的客户。这不仅有助于利用其与客户的关系，也能帮助建立一个团队的感觉。
Derek 还补充道，除了要让使销售人员清楚路线图和团队的速度， 开发团队或产品经理还可以陪同销售人员参与至少一次销售旅行 ，这样可以理解销售面临的商业压力和必须处理的客户问题。
正如 Derek 概括起来讲的，
销售团队在任何成功的商业运作中都是重要的组成部分。因此，让他们在敏捷框架下运作是至关重要的，这样可以确保该公司不会因自身的成功而成为受害者，而且也会对组织的敏捷有积极的贡献。
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