Mark Suster 曾是创业家和风投界人士，他收到一位初创企业 CEO 的问题，提到自己没有从董事会得到期望的价值。Mark 基于自己公司敏捷开发的经验，给出一些建议。
最初的博客文章重点放在沟通上：
- 每隔 6-8 周开一次董事会议。
- 让你的 VC 把你介绍给其他人（其他初创企业的 CEO、大中型企业界人士、记者等等）。要特别说明你想见什么样的人。
- 帮助你的投资者理解你为什么能成功、其他人为什么会失败。
- 至少提前三天告诉董事会成员相关信息，让他们在召开会议前有时间准备。
- 在会议之间与董事会成员沟通，即包括定期的进度 email，也可以打电话寻求建议。
Babak Nivi 回应了 Mark，并指出：
信息是反馈循环的一部分。所缺乏的是：根据董事会成员更快得到的新信息，改变董事会层面的计划。敏捷董事会原因更快地改变董事会层面的计划，而不是像一般的董事会那样，在定期的董事会会议上才调整计划。
Brad Feld 提出：你寻求 VC 的帮助，就打破了这些原本无法增加更多价值的 VC 的惯例。
在第一次董事会结束后，不妨花一些时间跟董事会成员们（包括 VC）讨论下你的期望，看看他们觉得你的想法是否合理，然后再跟各个董事会成员单独聊聊，了解他们希望在下次董事会会议之前在哪些方面可以帮助你。跟他们说你希望在每个董事会成员与公司之间建立一个责任机制，并用它来： - 在各次董事会会议之间与各个董事会成员建立深入联系
- 持续学习每个董事会成员身上的经验和智慧
- 为领导团队（和公司）设定基调，让每个人都有自己负责的职能范围。
Fred Wilson 也喜欢敏捷董事会，他指出：“我所在的某些董事会每年只开 6 次会，在会议之间我们也没有参与多少事情。这些公司就跟没有董事会一样。”
Mark 写了一篇后续的博客，其中包括对 Ad.ly 的董事会的描述。在这个案例中，CEO Sean Rad 经常给 Mark 打电话，说明进展情况或是寻求建议。他指出：
我总是觉得跟 Sean 非常同步。任何时候，我觉得我知道团队的问题何在，以及在业务发展、产品和顾客方面的进展情况。 Brian Norgard （资深董事会成员）也常常给我打电话。然后我们都会打电话给 Evan Rifkin，他已经从 Sean 那里得到消息了，对一切都很了解。董事会会议就像是我们平时正在进行的讨论的延伸。这个机会可以让我们坐在同一间屋子里，正式展示计划。但是很多时候的决策都是小步渐进时的。
笔者在研究这个题目时，唯一令我惊讶的就是：这竟然不是董事会正常的工作方式。
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