Greg Smith 在一篇文章（内容源自他即将出版的新书《 _Becoming Agil_e 》）中提出观点认为，要全面深入并务实地过渡到敏捷模式，关注文化变化的重要性不亚于对流程改变的关注 。
在众多讲述各种敏捷方法论（尤其是极限编程和 Scrum）的好文章中都明确指出，真正的敏捷来源于团队在正确的价值观、原则、态度和行为上达成一致的能力。但它们都没有强调整个组织的的转化。Smith 提到，这将意味着在公司的文化方面：
过渡到敏捷模式不仅仅是改变流程，它还需要文化方面的转变。对于大多数的公司来说，改变文化是最困难的。我认为这是事实，原因如下： - 公司现行的流程无论成功与否，都让人觉得舒服；
- 许多人仍然相信需求变更的原因是管理不好。他们无法想像一个拥抱改变的流程是什么样；
- 大部分经理都被训练去控制，而不是授予开发团队交付及掌控项目的权力。他们认为那样的话，既不直观也不合乎逻辑；
- 保住“乌纱帽”。在大型企业里，所有人都专注于管理和监控项目，而事实上，对于敏捷团队却不那么需要。
他认为企业的敏捷文化大致包括三个方面：鼎力支持的经理人员、团队知识、以及高层管理者的支持，并在文章中分别就这三方面给出了可实践的建议。
Smith 认为敏捷经理们要“多引导，少指挥”。他还通过实例来讲解了达到目标所必需的软技能，也介绍了如何更好地利用这些实例来引导。
他建议嘉奖那些体现出敏捷价值观（如协作，诚实，和透明）的敏捷团队。进而，可以通过那些最能充分发挥其技能、偏好和热情的方式让他们参与到这种组织文化变迁过程。
对于第三个方面（即高层管理者的支持），文章强烈建议从首先获得企业最高层级的支持开始这个变迁过程，并对如何达到这一目的，给出了衷恳的建议。
Smith 还谈到一个驱使组织改变的方法，那就是组建一个多样化的“核心团队”，其成员是那些正确领悟并欣赏敏捷基础价值观的人。他强调只有这个团队自身敏捷了，才能真正使用那种能充分体现敏捷核心思想（即“持续并由反馈驱动的改进”）的迭代过程来引导这种变迁。
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