万字长文：银行数字化客户经营工具箱分享

作者：晋梅 叶超 杨娜 白永胜 王海梅 郑宇元 殷培培 张利锋 康南南 陶妙岳 马骁 吴梦瑶 郑倩文 陈淑琪

1. 市场需求

银行业进入“高质量”发展阶段，“客户经营数字化”正当时

银行零售业务的客户规模和资产规模的增速都在放缓，行业从开疆拓土的高速增长阶段进入精耕细作的高质量发展阶段。在激烈的竞争过程中，银行产品和服务呈现出高度产品同质化，同业竞争愈发激烈。零售业务旨在服务于全谱系客户，而所属地域、人生阶段、生活背景、兴趣习惯、风险偏好等影响因素，导致客户对金融产品和服务的需求也有较大差异。面向全量客群的标准化经营至关重要，同时聚焦特色客群和战略客群的个性化经营也很关键，经营资源急需优化配置策略，在有限的成本、人员、资源等条件下，通过精细、精准地投放才能更大限度地持续推动业务价值转化和客户体验提升。

随着数字技术在银行业的快速发展和广泛应用，高效、灵活的数字化运营成为银行竞争力的核心。数字化运营不仅是一个技术问题，更是一个战略问题，关系到银行业务的长远发展。在当前的金融环境中，银行面临着前所未有的挑战和机遇，客户争夺日益激烈，业绩压力剧增，迫使银行寻求更加精细的客户运营策略，对“金字塔”底部庞大的基础客群，建立主动向上培育、激励客户转化的晋升通道，需更加精细化的分层经营和合理的权益激励。对于价值贡献最大，但是客户规模占比较低的财私客群，银行应该提供更多客户价值服务延伸触点，将服务的触角从金融领域扩展到客户的衣、食、住、行、玩等更多非金融服务领域。

当前，银行在客户经营领域所面临的核心挑战集中在以下几个方面：

1） 手机银行 App 处于粗放式运营阶段

手机银行服务普遍陷入同质化竞争，数智化转型落后、缺少特色化服务、运营效率有待提升，难以有效吸引并留住目标用户。

2） 会员成长体系缺乏数据跟踪和评估体系

客户经营的投入产出评估机制缺失，各部门间缺乏以客户为中心的一体化运营视角，限制了个性化服务的提供和整体竞争力的提升。

3） 高净值客群经营难题

在严格的监管环境、风险控制与成本压力下，银行在多变的客户需求与产品同质化挑战中，探索特色化、精细化的数字化客群经营路径显得尤为紧迫。

4） 营销活动目标不明确

缺乏数据分析支持及风险应对机制，活动准备不足，盲目开展活动导致资源浪费，活动成效与客户体验不佳。

5） 数据运营分析缺乏对业务链路深度理解

数据源多样且整合困难，数据处理复杂，数据质量不可控，这些问题阻碍了数据对业务决策的有效性，数据分析结果难以支持业务经营策略升级迭代。

6） 数字化非金融生态难以精准匹配客户需求

面临选品缺乏特色、同质化严重、客群经营管理策略不明确，难以平衡成本与客户体验，精准匹配客户需求是权益运营的一大痛点。

7） 重点客群精细化运营不足

重点客群如代发薪客群、养老金客群，普遍存在客户留存率低、经营策略与方向不清晰、产品同质化严重等问题，有待提升客户忠诚度与市场竞争力，推动重点客群精细化运营进程。

面对上述挑战，如何将庞大的零售客群进行差异化分层分群？针对精细化的分层分群客户，如何制定差异化的客户经营策略？如何量化评估客户经营策略的落地效果？客户经营策略和行内资源如何匹配？客户经营投产比 ROI 如何计算？客户经营策略迭代优化的量化依据和方向是什么？数据驱动的客户经营工具箱全面驱动零售银行“客户经营数字化转型”迫在眉睫。

2. 服务价值

数据驱动的客户经营工具箱，“咨询+运营”模式深耕客户经营

神州信息“数字化客户经营工具箱”服务（如图一），协助银行深度挖掘“客户”金山，促活长尾客群、挖掘潜力客群、服务细分客群、聚焦高端客群、实现全量零售客户价值成长，帮助银行在这个数字化时代中保持领先地位，抓住新的机遇。神州信息“客户经营工具箱”服务，不仅和银行的经营决策层和运营层站在一起，为他们提供专业可落地的上层总体统筹规划及运营咨询服务，还提供具有丰富操盘经验的运营专家在前线陪跑运营服务，确保精细化运营策略的落地和敏捷迭代。

神州信息“客户经营工具箱”服务，通过“咨询+运营”的服务模式，最终的目标是帮助银行有效应对市场变化，提供精细化的客户运营方式，合理评估和管控运营投入产出 ROI，站在客户的角度优化运营流程和机制，给客户提供极致的服务体验，最终实现业务的快速成长和市场份额的持续扩大。

具体来说，数字化运营在银行的客户经营上具有显著的价值。通过手机银行数字化运营优化搭建特色化服务场景，以“数据+运营”双引擎驱动模式，洞察客户真实需求，深化“人-货-场”运营模型，实现差异化旅程和服务推荐机制。通过用户会员成长体系搭建，优化客户体验、深度整合资源，运用分层分群权益激励机制，驱动客户自主进阶，全面提升客户价值，实现经营效益增长。通过高净值客群精细化运营，对高净值客群需求开展运营策略，包括客群细分、产品服务精准匹配，以及运营矩阵的持续优化，确保每一环节都服务于提升客户体验与价值最大化的目标。营销活动运营与全链路管理，提供从策划到评估的一站式解决方案，通过目标拆解、个性化活动策略，提升客户粘性与价值，有效促进获客、活客、留客等目标。依托专业数据挖掘分析，构建全面的运营指标体系，优化产品体验、指导营销策略调整，同时提供风险预警和决策支持，驱动业务的精细化运作与可持续增长。通过权益商城运营，定期深度剖析权益兑换、使用情况，以数据驱动商品选品、积分体系优化，动态调整商品策略以捕捉市场趋势，丰富积分应用场景，依据预见性分析指导策略迭代，全方位促进商城活跃度、用户价值提升。权益数字化运营，通过市场与客户画像分析，制定差异化选品策略，基于成本监控调整预算及策略，综合提升积分商城吸引力与用户满意度。聚焦重点客群经营，采用分层分群精细化运营体系，线上线下融合产品服务，完善重点客群画像，实施数据驱动的个性化运营策略。

综上所述，通过数据驱动和闭环运营的创新实践，我们能全面优化客群结构和经营质量，依据客户结构的差异化，提供个性化权益设置和分层激励策略，为海量银行客户创造极致的、个性化的体验，增强客户的粘性和忠诚度。此外，我们的服务通过打造“数据驱动和运营闭环”双引擎，带动客户经营、权益运营、渠道活动管理的全链条协同和闭环的迭代，真正实现 MAU 和 AUM 的可持续增长。

神州信息“客户经营工具箱”服务矩阵框架图：

3. 服务方案

“数字化客户经营工具箱”九大服务引领数字化客户经营

3.1 手机银行数字化运营

手机银行是未来银行业比拼的“主战场”，打磨好手机银行既是应对新业态的“应时之举”，也是争夺年轻客群的“必修课”，更是未雨绸缪、完成未来战略升级的“关键之局”。

3.1.1 手机银行数字化运营—市场需求

1） 手机银行 App 阵地建设特色化欠缺

中小银行在手机银行服务场景建设和优化时，在界面布局、功能操作、特色场景服务等板块，均陷入同质竞争，在占领客户心智上未找准核心优势。

2） 客户真实需求洞察与服务匹配失准

对于目标客群的真实需求挖掘和验证不够充分，致使产品推荐、权益配置以及内容推送等方面难以实现持续性、差异化供给，与用户的实际期待产生错位。

3） 中小行依然处在粗放式运营阶段

受限于技术实力、人才储备和资金投入，中小行仍使用粗放式单一运营战术，无法有效串联起用户注册、活跃、转化和留存的完整链条，长期无法释放运营效能。

4） 数智化水平滞后与运营效率瓶颈

在数据埋点建设、功能敏捷迭代等方面与运营需求相脱节，运营链路冗长，耗时耗力。

3.1.2 手机银行数字化运营—服务方案

神州信息“手机银行数字化运营服务方案”（如图二）：

目标导向+双引擎驱动

• 以提高活跃度（MAU，月活客户数）和业务规模（AUM，管理资产规模）为北极星指标，围绕转化目标拆解增长等式，综合发挥各项运营要素势能，推动零售客户向手机银行客户转化，激活睡眠用户，实现用户增长、活跃、留存。

• 通过“数据+运营”双引擎驱动模式，建立全链路数据决策体系，深挖用户特征、行为路径及转化效果，实时调整策略以逐步提升 ROI。运营节奏上，短期实现客户旅程及运营策略梳理与优化，中期融合体系化策略与技术工具，长远布局平台化、智能化运营生态，实现人机高效协作与生态共享。

深耕大零售“人-货-场”运营模型

• 搭建客户精细化运营机制：搭建客户画像并深挖客群需求，通过客户分层分群实现差异化旅程和服务推荐机制，实现客户全生命周期管理。

• 构建全域数字化营销矩阵：整合行内资源，提升财富社区、内容资讯、积分商城、热门活动等模块的货架排布筛选、持续弹性供给和分发策略能力，强化数据反馈验证机制，确保运营精准转化。

• 建立需求敏捷协同管理机制：重塑前-中-后台客户旅程，搭建客户体验指标和管理规范，打造“体验评测-问题定位-优化方案-落地追踪-效果评估”的体验闭环，倾听客户声音，重视客户反馈。同时提升客户关系管理、流量监测等平台的协同能力，提升运营效率。

神州信息“手机银行数字化运营”服务方案主要优势：

1） 特色规划与运营陪跑：

基于行业趋势、产品和服务特点、C 端客群画像和偏好分析、运营专家操盘经验和全链条数据指标反馈，前瞻性布局运营战略并全程陪跑。

2） 运营闭环与效益提升：

打通数据、运营、体验闭环链路，优化关键转化环节，驱动业务指标稳健攀升。实现活跃度（MAU，月活客户数）和业务规模（AUM，资产规模）同步增长。

3） 数据驱动与精细化运营：

秉持数据驱动原则，实时关注市场动态，精细化拆解运营目标，精准匹配运营策略要素，高效落地追踪验证，稳步提升投产比。

3.1.3 手机银行数字化运营—主要成果

1） 解决用户获取-激活-留存难题

实施全方位用户增长与维护机制，面对转化过程中的痛点难点，细化客户旅程，精准制定运营对策，如根据客户风险等级和偏好进行个性化产品推荐、根据不同生命周期阶段客户推送差异化活动、优化关键功能布局以简化操作流程等，有效疏通并强化用户的转化路径，实现“用户增长高效，运营管理精益”。

实时全渠道全客群精准触达，联动线上线下营销资源，通过制定圈客规则、触达内容及方式测试、数据回收验证，不断迭代触客规则，验证客户对于触达渠道及内容的偏好特征，便于在拉新-激活-留存环节适配有效的触客策略。

2） 搭建富有特色的手机银行营销场域

结合行内的品牌内涵与资源禀赋，瞄准市场需求，精准定位手机银行的差异化场景服务。

通过高度契合用户需求的场景化服务来增强手机银行的吸引力和黏性，立足阵地运营，结合全年营销日历和转化目标动态更新营销内容，实现流量高质量承接。

对手机银行界面布局、交互设计和功能流程进行细致打磨，确保从注册登录到使用各项服务的整个客户旅程顺畅无阻。对高频使用的功能入口进行突出展示，以及优化关键节点如开户、支付、查询等功能的操作流程，降低用户操作难度，提高满意度。

3.1.4 手机银行数字化运营—服务案例

1） 某股份制银行【手机银行私人银行权益场景】咨询及运营

在“数据驱动”和“运营驱动”双引擎推动下，聚焦数据、客群、权益、平台、运营五大关键要素，推进精细化运营的落地和持续深耕，打通数据链路和操作链路，建立测试-验证-反馈-迭代的闭环链路。

2） 某股份制银行【APP 缴费管家专区】咨询及运营

聚焦业务指标增长和场景破势瓶颈，围绕 APP 核心定位，重塑前端客户旅程，从 0 到 1 实现专区规划-需求梳理-落地追踪-数字化运营-迭代优化的运营闭环链路，助力客户实现场景繁荣和业绩达成。

3） 某城商行【手机银行会员专区】咨询

响应行内数字化转型战略，统筹权益、活动、客群、系统等板块资源，通过客户分层、权益匹配、自驱式的成长任务体系、客户旅程设计，助力行内全量客户数字化经营。

3.2 零售用户会员成长体系

持有的庞大零售客户对于银行而言是一座“金矿”，但是如何经营这部分客户，使得规模巨大的零售客户可持续成长，对于银行而言是极大的挑战。因此，银行亟需建立覆盖全量零售客户，分层分群经营的用户成长体系，有效促进客户价值成长的会员经营体系，加速客户自动转化和自驱晋级，促进 MAU 和 AUM 增长，提升精细化的客户经营管理效能。

3.2.1 零售用户会员成长体系—市场需求

1） 客户经营升级，客户经营投入 &产出 ROI 测算要量化

银行业基本完成从以“传统网点经营”为主，向“线上数字运营”的蜕变，正朝着覆盖更广、分层更细、效用更强的“客户自驱管理”的模式加速前进。银行需要客户经营投入 &产出缺乏全链条数据跟踪和评估。目前，用于客户经营的营销支出和权益投入的产出不清晰，ROI 的测算逻辑普遍没有跨门共识，缺乏客户经营闭环管理和量化评估。

2） 客户需求差异化，需要“客户统一”视角的统筹运营机制

客层间分化加深、客层内部需求进一步分化，差异化服务成为决胜关键。目前，客户、权益、活动、积分等管理和运营分散在各部门、各渠道，没有聚焦“客户”统一视角的一体化运营机制，缺乏体系化运营管理的系统闭环，营销、活动、积分、权益标签等相关系统过去聚焦垂直建设，需要从客户视角出发、聚焦体验，实现关联系统间的交互链路和数据打通，对于“金字塔”底部的基础客群和潜力价值客户的价值亟待挖掘，需要建立客户主动向上培育、激励客户转化的晋升通道。

3） 同业竞争加剧，纷纷上线零售会员体系

工商银行、农业银行、招商银行、平安银行、中信银行等通过客户成长体系的建设和落地，逐步贯彻落实“客户自驱管理”、“以客户为中心”、“零售客户一体化经营”的发展理念，全面落实数字化客户经营举措。

4） 基础设施升级，数据驱动数字化运营

数字化转型带动科技基础设施全面升级、海量交易和行为数据的持续沉淀，为打造更精细分层、更精准触达、更流畅交互、更优质体验的个性化服务奠定基础。

3.2.2 零售用户会员成长体系—服务方案

零售客户会员成长体系，立足大零售、聚焦客户价值，掌握更准确的客户洞察、提供更优质的客户体验、升级技术底座，打磨更高效的网络协同，提升全链条的客户价值，深度整合“客户、渠道、系统、权益、活动”等方面资源，围绕全量零售用户价值成长，通过建设运营分层分群的权益激励体系激发客户自驱晋级转化，最终实现客户经营价值提升。

神州信息“零售用户会员成长体系”（如图三），主要优势：

1） 统一客户 价值经营

促活长尾客群、挖掘潜力客群、聚焦战略客群、服务高端客群、实现全量零售客户“自驱式”成长。

2） 权益经营 辐射更广

优化权益结构、权益内容、权益形式、权益发放机制，建立权益一体化经营体系，跨部门协同、总分行协同。

3） 数据驱动 科学决策

通过全零售客群数据洞察、成长任务数据回溯分析、零售客户价值分析等量化分析，数据驱动成长体系设计。

4） 评估量化 价值导向

建立成长体系效果评估指标体系，促进 MAU 活跃度和 AUM 价值贡献。

3.2.3 零售用户会员成长体系—主要成果

围绕零售客户全生命周期管理和客户价值成长，建立线上、线下一体化的覆盖全量用户的零售用户成长体系，对“客户、权益、活动、渠道、系统”等方面进行深度资源整合，根据客户价值和成长属性，建立起全客群分层分级标准，以产品、服务、积分、权益构建个性化、立体化的层级激励体系，夯实客户忠诚度，通过分层分群的权益激励体系激发客户自驱晋级转化，促进零售 AUM 和等级跃迁客户数的可持续增长。

3.2.4 零售用户会员成长体系—服务案例

头部城商行-零售用户成长体系（统一权益体系)咨询项目

• 零售用户成长体系咨询贴合行业发展趋势，进行了广泛的同业市场调研和对标分析，通过行内多业务条线、分支行、客户等摸底访谈，客观的分析总结行内资源现状，对行内“客户、权益、活动、渠道、系统”等方面进行深度资源整合和统筹，设计覆盖全零售客群的客群分层、成长任务、等级权益、权益弹性管控机制、权益积分规则和测算模型、权益商城管理、权益供应商管理机制、会员体系前端页面和后管端业务需求等与层长体系相关的各方面工作，建立数据驱动、科学决策、运营闭环、覆盖全客群的统一权益体系，激励用户“自驱式”管理和成长晋级。

• 根据服务客户的现状和目标，提供咨询和运营组合的服务模式，保障方案的先进性和落地性。

3.3 高净值客群（财富和私行）精细化运营

伴随着大财富管理的发展背景，高净值客群的战略价值进一步凸显，服务好高净值客群对银行零售资产规模的发展举足轻重，越来越多的银行关注高净值客户（财私客户）的拓展和维护。高净值客户的金融服务需求更加精细化、专业化、多元化，非金融服务需求更加个性化、多样化和差异化。为满足这部分客户需求，提升客户经营质效，客户经营从单一的产品服务向多元化的客户需求服务导向升级，客户维护走向分层化、精准化、专业化、多元化的深度经营。

3.3.1 高净值客群精细化运营—市场需求

1） 以客户为中心的经营战略，落地实施困难重重

有别于互联网企业的快速试错迭代运营，银行在落地经营战略时，受限于监管政策、风险管理、开发周期、费用预算等条件，实施执行面临的困难更多、压力更大，如何基于银行自身特点，更好地因地制宜，制定符合银行特色的经营战略实施路径，有待持续探索。

2） 存量竞争时代，客户争夺白热化

存量时代，高净值客群相关业务普遍面临着增长放缓、拉新成本大幅上涨、老客流失率持续走高、业绩压力剧增等严峻挑战，如何高效地整合渠道流量资源、提升获客效率、降低客户流失，是大部分银行面临的普遍挑战。

3） 客户需求多样化，产品供给同质化严重

移动互联网时代，高净值客群的需求、偏好和期望存在较大差异，需求多样性显著；而站在客户视角，银行的产品服务同质化严重、非金融服务升级存在滞后性，银行如何在有限的费用预算条件下，整合资源建立差异化特色客群服务，面临较大挑战。

4） 建设和落地数字化、精细化客群经营体系

不存在万能经营配方，各家银行如何根据自身不同业务发展阶段，面向重点经营高净值客群，构建经营闭环持续验证和快速迭代适配，建设本行特色服务和个性化差异化护城河，在不同周期适时调整，在一定阶段回顾检视经营效果，并及时调整经营方案，需要不断探索和迭代。

3.3.2 高净值客群精细化运营—服务方案

1） 明确目标客群，制定经营体系

分析高净值客群特征分布，围绕客户导向和价值导向的经营目标，挖掘明确重点经营客群，评估自身竞争优势条件，整合资源匹配客群需求，关注客户全生命周期制定高净值客群经营体系。

2） 构建分析体系，推动策略迭代

构建客群经营画像标签，搭建分层分群分析体系，建设一套长期可跟踪、可监测、可评价、可提升的经营效果评价体系，支持总分行开展客群洞察、精准营销、精细运营等工作，并有效评估经营效果和推动持续迭代。

3） 客群闭环洞察，产品服务适配

建设客户分层分群分类洞察闭环管理体系，制定客群筛选策略、产品内容策略和渠道触达策略，围绕客户旅程不同阶段适配对应的产品和服务，并持续优化迭代。

4） 精细运营闭环，体验价值提升

围绕客群价值提升、品牌 IP 打造和每月流量经营，建立产品运营、活动运营、会员运营、流量运营、事件运营、内容运营等精细化运营矩阵，并长期跟踪监测运营效果、持续迭代客群运营方案。

5） 跟踪同业动向，借鉴优秀经验

锚定股份大行和头部城商行，跟踪同业高净值客群经营动向，分析经营重心变化、总结沉淀优秀案例，为合作银行制定差异化特色性迭代方案。

1） 专业数字化运营团队

汇聚国内外头部银行、互联网、零售电商等拥有十余年经验，在业务管理、数据分析、客群经营、活动运营、零售业务等领域有深厚积累的精兵强将。

2） 丰富精细化运营经验

以“咨询规划 + 陪跑运营”打通“认知—>落地—>效果”闭环，为银行提供咨询+陪跑的客群经营服务。

3.3.3 高净值客群精细化运营—主要成果

1） 客群经营分析洞察，优化客户体验实现价值最大化

从客户价值、属性、行为、偏好、交易等维度，构建适配高净值客群的经营标签体系，搭建重点客群的分层分群策略、营销内容策略和渠道时机策略，以期实现基于客户偏好和需求、在合适的时间点、通过恰当的渠道或形式、面向高净值客群提供合意的产品和服务，追求极致的客户体验和最大化客户经营价值，并长期跟踪客群经营效果、提供经营方向和策略建议。

2） 客群精细运营，优化客户旅程与多渠道触达策略

跟踪客户行为和交易流程，围绕客群关键节点事件，多渠道、多批次、多形式触达客户，针对交易断点客户，制定人工介入方案，及时人为干预促进交易达成；围绕客户旅程、核心产品、活动权益、事件内容等主题，通过 AI 外呼、短信、弹窗、公众号、线下等多种渠道，分层分群分类持续触客营销，推动高净值客群资产提升和价值转化。

3） 客群活动运营，建立线上+线下的活动全流程管理体系

构建“策划—执行—分析—迭代”的私域活动数字化闭环运营体系，建立线上+线下的活动全流程管理规范，保障资源合理分配、全面提升活动效果；提供定制化活动开发和运营服务，围绕新客拉新、MGM 转介、资产提升、流失挽回、客群活跃等主题，整合域内外渠道资源，串联业务场景矩阵式营销推广。

3.3.4 高净值客群精细化运营—服务案例

某股份制银行私行客户经营和基金客户经营

• 基于该股份行客群基金运营，数据挖掘洞察分层分群拉新和提升效果，分析投入产出比 ROI，评估 app 弹窗、app 广告、短信、小程序等不同渠道触客转化效果，通过精细化分析推动客群经营方向和策略调整。

• 围绕客群资产提升和基金持仓，制定资产提升活动方案、筛选目标客群、推动活动上线，并准实时监控活动达标效果，根据达标情况预测权益投入现金流，及时调整经营方案，基金开户数和入金规模短期内均有显著提升。

3.4 营销活动运营与全链路管理

营销活动已成为金融行业获客、活客、留客、拓客的有利抓手，通过活动精准触客，刺激客户参与活动、完成任务、实现购买产品等目标，活动形式、玩法也愈发丰富，优秀的活动可以起到品牌效应，吸引更多客户参与其中，更能有效提升客户价值。当前各大银行开始聚焦线上线下活动融合，不断创新活动玩法和营销链路，拓展渠道边界，也更重视客户体验，“以客户为中心”成为活动运营的首要理念。

3.4.1 营销活动运营与全链路管理—市场需求

1） 活动目标不明确“为了活动而活动”

金融行业竞争愈发激烈，各大银行在有限资源背景下，纷纷通过推广活动以期提升转化、达成业绩目标。然而很多银行在策划活动时并没有把握活动核心目标，导致资源配置不合理，活动成本持续攀升，未能有效吸引和留住目标客户，活动效果不尽如人意。

2） 活动运营缺少规划与节奏性

临时规划、仓促上线，活动分工安排不合理，容易出现疏漏与问题。

3） 活动缺少数据分析、后评价体系

金融行业数据标签、模型日益丰富，却难以与实际活动数据串联整合；缺少量化指标，难以评估活动目标是否实现、是否触达目标客户，活动优化方向与提升点不明确，限制了活动效果提升，为后续活动规划与借鉴带来阻碍。

4） 活动准备不足或出现安全隐患，缺少突发事件应对机制

活动筹备不充分时，容易存在安全隐患，缺少风险评估与突发事件应对机制，遭遇突发状况再采取临时补救措施，易引发活动效果打折，甚至可能牵涉到数据安全问题，进而降低客户满意度。

5） 活动模板不能满足业务运营个性化需求

银行很多管理平台预设了多种活动模板，但实际应用中模板往往无法承接不同业务需求、不支持灵活个性化配置，甚至需要配置多个关联任务才可运行，操作复杂容易出错；常出现活动模板、配置功能上线后，业务人员实际使用并不理想等情况。

3.4.2 营销活动运营与全链路管理—服务方案

神州信息“营销活动运营与全链路管理”服务方案（如图四），主要服务内容：

1） 活动策划与全链路目标拆解

致力于赋能金融行业实现获客、活客、留客、拓客等战略目标，通过定制化活动增强客户价值与忠诚度。采用陪伴式运营模式，提供活动策划、定制实施方案、活动流程设计、排期进度把控，实时活动监控、搭建活动效果评估体系、制定长期活动规划等一站式活动运营服务。

结合行业趋势、热点话题与客户自身需求，策划主题活动、统筹资源，制定短期实效与长期布局的活动方案。在明确目标后，将全链路目标进行拆解，确保活动成果能够被有效追溯、比较分析，从而推动活动持续优化升级。

2） 线上线下全链路闭环管理

伴随科技进步与客户行为习惯的多元化，金融活动已下沉到非金融服务场景中，为此，通过线上线下渠道联动，与场景深度结合并适配定制化活动，互为引流营造沉浸式福利体验，以满足客户在不同场景下的多样化需求。

3） 活动数据分析与后评估体系

活动复盘分析是整个活动链路非常重要的一环，通过对数据深度挖掘与分析，洞悉客户行为习惯、个性化偏好，进而丰富完善目标客户画像。借助数据分析捕捉规律，并从活动中汲取经验教训，为后续活动优化和战略调整提供坚实的数据支撑与实践参考。活动运营不仅涵盖活动策划维度，更深入至活动数据分析与管理，包括客户标签、画像及偏好的深刻洞察，才能确保活动推广更加高效地触及并打动目标客群。

1） 我们致力于提供一站式营销活动运营解决方案

并不局限于单一活动的设计与策划阶段，而是在启动初先了解客户需求，面临的问题、痛点，再根据客群特点分层分群，进而定制阶段性活动规划与执行策略，实现持续有效的营销活动管理与优化方案。

2） 我们的陪伴式运营服务方式具备竞争优势

不但提供解决方案，还全程参与到从方案设计到执行落地的各个环节。深入了解客户需求，评估反馈，运用数据分析进行调整优化，切实融入客户日常工作的方方面面，确保所提出的方案能够真正在实践中发挥效用，并在动态迭代中实现策略的持续优化，这样的服务模式使我们能够更好地为客户创造实实在在的价值。

3.4.3 营销活动运营与全链路管理—主要成果

高质量数字化活动运营的应用场景：打造客户旅程式营销活动模式，通过不同活动类型触达各生命周期客群，根据客群特征进行分层分群，设计不同层级客群活动，刺激/引导客户提升价值，包括 AUM 资产提升、客户粘性/忠诚度提升、客户活跃度提升等。

1） 助力实现目标导向的活动策划

制定明确活动目标，并精细化拆解至各个业务模块，形成可执行、可量化的关键指标，确保活动效果可对比和可评估性，从而策划出切实可行且有效的活动，并提供数据支撑与决策依据。

2） 全面剖析现有活动体系问题

评估参与活动客户是否为目标客户，是否达成活动目标，活动成本是否可控，是否有安全隐患等；暂停、下线未达预期效果或待优化活动，有效优化运营成本实现效益最大化。

3） 活动管理平台功能设计，活动配置及触客功能优化

优化常规活动流程，实现快速部署上线，通过分层分群精准推送目标客群，提高运营效率，实现活动配置、精准触达双向运营闭环。

4） 结合运营节奏、节假日，制定活动规划及活动日历

制定活动排期表并实时监控进度，确保活动顺利上线。

5） 搭建/完善活动数据分析报表、评估体系

搭建/完善活动数据分析体系，包括活动前后对比、参与客户画像偏好、客户参与活动 AUM 变化等数据评估分析指标。

6） 整合多渠道资源，形成管理闭环

针对不同客群制定多渠道组合触客链路，实现活动触客闭环管理。

7） 针对客户生命周期各阶段定制营销方案

针对客户生命周期各阶段特征，设计潜力、新手、达标、活跃、（成长）高价值、沉默、流失等客群，适配的活动运营体系。

8） 线上线下活动融合适配，重构营销格局

线上线下渠道无缝对接，活动互哺引流，构筑组合营销新篇章。

9） 活动运营 SOP 手册，助力高效掌握运营策略与技能

梳理活动运营 SOP 手册，助力业务人员快速掌握活动运营技巧，提高工作效率。

3.4.4 营销活动运营与全链路管理—服务案例

1） 某股份制银行-权益商城周年庆活动

活动目标：感恩回馈客户，宣传权益商城权益商品

活动形式：通过活动答题形式让客户更加了解权益商城，活动答题抽奖形式增加客户参与及互动度

涉及七大版块/部门之间统筹规划：消保审核、知识库备案、物料设计、公众号编辑推文、工单系统发送短信、定向短信推送、抽奖工具开发调整等。

活动采用答题闯关模式，让客户了解权益特色、权益商城提供的多类权益，以及权益兑换流程等常见问题，增强品牌曝光及认知度。活动期间，结合客户偏好的权益，配合短信定向推送标签客群（年龄、性别、资产、历史兑换情况）进行测试验证，通过数据分析为客户打标签，进一步了解客户画像为后续活动策划及精细化运营做数据支持与参考。

2） 某股份制银行-客户转介推荐（MGM）活动

推动首次打通营销闭环的全行级转介活动，实现零售首个转介活动后评估体系建设落地。

转介活动共有三种裂变形式，一是理财经理人工录入，二是微信公众号转介文章宣传和短信触达微信转发，三是邀请人点击超短链接，通过好友、朋友圈和微海报分享转发，被邀请人受邀填写手机号和验证码参与活动。

活动通过转介线索生成下发，管户关系认定后发放奖励，可实现转介效果后评估；搭建可视化报表，报表涵盖行为数据、转介关系、结果评价和客户视图四大维度数据，可分析评估活动效果、行为漏斗、潜在转介目标等关键指标，识别潜在的转介机会。

3） 某头部城商行-活动管理与效果评估体系

针对银行主推活动进行活动形式、效果评估，包括活动目标量化指标、活动预算与资源管理、流量与转化路径、成本及客户满意度等数据监测。

基于各项数据的深入分析，针对性地提出具有实操性的活动优化建议，旨在全面提升客户参与体验，增强活动吸引力，同时最大化营销效果，助力银行达成商业战略目标。

3.5 商业分析和业务数据运营

在商业银行零售业务的数字化转型中，商业分析和数据运营被广泛应用，在商业银行零售业务数字化转型中扮演着重要的角色。通过商业分析，银行能够更好地了解客户需求，优化产品和服务，提高竞争力。

3.5.1 商业分析和业务数据运营—市场需求

1） 缺乏对业务链路的理解，尚未形成有效的决策支撑

客户经营和业务运营普遍缺乏可动态跟踪和闭环复盘的数据分析体系，运营数据的积累尚未形成对业务决策的有效支撑，现有分析框架和思路没有跟上业务创新和客户经营策略迭代的速度。

2） 数据源标准不一致，数据准确性、完整性无法保证

客户的数据来源极为广泛，出自不同的系统，各系统之间数据格式不统一，数据标准不一致，如何有效地整合多样化的数据源，保证数据的准确性和完整性，是客户数据运营的一大痛点。

3） 数据处理流程复杂效率有待提升

客户的数据处理涉及大量结构化数据和非结构化数据的清洗、转换、分析和挖掘。随着大数据技术的发展，客户需要处理的数据量呈指数级增长，如何在保证数据处理质量的同时提高处理效率，是客户数据运营的另一个痛点。

4） 数据质量存在不确定性，无法建立有效的数据监控体系

数据质量是客户数据运营的生命线。在实际操作中，由于数据源的不稳定、数据处理流程的缺陷以及人为因素等，导致数据质量存在很大的不确定性。如何建立有效的数据质量监控体系，确保数据的准确性、完整性和一致性，是客户数据运营的重要任务。

3.5.2 商业分析和业务数据运营—服务方案

神州信息“商业分析和业务数据运营”服务方案（如图五），主要服务内容：

1） 根据业务目标和运营闭环的特点定制化设计运营数据指标体系

运营指标体系涉及到多个层面，包括用户增长、活跃度、转化率、营收、成本控制等关键要素。通过建立合理的运营指标体系，客户能够清晰地了解自己的运营状况，找出短板，并据此制定相应的策略。

• 用户增长指标：这是衡量客户用户规模扩大的重要指标，通过分析此指标，客户可以了解用户增长的趋势和速度，从而判断市场接受度和产品竞争力。

• 活跃度指标：用户活跃度反映了用户对产品的依赖程度和粘性。通过分析用户的活跃度指标，客户可以了解用户的真实需求，优化产品功能和用户体验。

• 转化率指标：转化率是衡量客户营销和运营效果的关键指标，高转化率意味着更高的客户满意度、更强的客户粘性、更优质的资产质量和更高的业务增长。

• 营收与成本控制指标：营收和成本是客户运营的核心指标，直接关系到客户的盈利能力和竞争力。通过分析营收来源、成本结构、利润率等数据，客户可以制定更加精准的财务策略，实现可持续发展。

2） 以运营分析和数据洞察为业务策略提供决策依据

数据分析是通过对大量数据进行处理、挖掘和分析，发现数据背后的规律和价值，为客户的决策提供支持。

• 用户行为分析：通过分析用户的访问路径、点击行为、购买偏好等数据，客户可以深入了解用户的真实需求和行为习惯，从而优化产品设计和营销策略。

• 用户群画像分析：用户分层分析（探究在特定时间段内做过相同行为的人，他们的性别、年龄、地域等特征分布情况有什么不同）。用户聚合分析（拥有相同特征的人，他们在哪些地方什么时间做过了什么行为）。用户挖掘分析（在特定的事件中完成过某些行为的有相同特征的人，在另一些行为或者事件中的表现如何）。用户群画像分析能协助完成上述分析，了解用户的需求和偏好，从而为用户提供更加个性化的服务，同时还可以帮助客户识别潜在高价值客户，为业务策略提供数据支撑。

• 产品优化建议：数据分析可以帮助客户发现产品的不足和优势，提供产品优化的建议和方案，从而提升产品竞争力。

• 风险预警与决策支持：通过对数据的实时监控和分析，客户可以及时发现潜在的风险和问题，为决策层提供有力的数据支持，确保客户的稳健运营。

贴合业务目标定制运营指标体系，可及时准确地量化运营动作的效果、为快速迭代提供有力保障。“量身定制”的运营指标体系为客户提供全面的、系统的、量化的运营数据，帮助客户掌握运营的全貌。

充分发挥分析和建模在辅助业务决策方面的优势。数据分析是通过运用统计学、数学模型等方法，对大量数据进行处理和分析，从而提取有价值的信息，为客户决策提供支持。数据分析在业务决策支持、风险管理、产品创新、客户体验优化、运营效率提升等方面有显著优势。

运营指标体系与数据分析的结合。运营指标体系和数据分析的结合，一方面，运营指标体系为数据分析提供了明确的方向和目标；另一方面，数据分析的结果又可以反过来优化运营指标体系，形成良性的循环。

3.5.3 商业分析和业务数据运营—主要成果

1） 运营指标体系的构建

运营指标体系是客户业务运营和管理决策的基础，它能够帮助客户全面、系统地监控业务运行状态，及时发现和解决潜在问题。在构建运营指标体系时，客户需要综合考虑自身的业务特点、市场环境和监管要求，确保指标的科学性、合理性和可操作性。

• 业务指标：业务指标主要反映客户的资产规模、负债结构、利润水平等核心经营数据。通过这些指标，客户可以了解自身的业务规模和发展趋势，为制定市场策略、优化产品服务提供依据。

• 风险指标：风险指标用于评估客户的信用风险、市场风险、操作风险等。客户通过对风险指标的监控和分析，可以及时发现风险点，采取有效措施进行风险控制和防范。

• 客户指标：客户指标关注客户的行为特征、满意度和忠诚度等，通过数据分析了解客户需求，优化客户体验，提升客户满意度。

• 运营效率指标：运营效率指标反映了客户的业务处理效率、成本控制等情况。通过优化运营流程、提高运营效率，客户可以降低运营成本，提升市场竞争力。

2） 数据分析在业务决策中的应用

数据分析是运营指标体系的重要支撑，通过对海量数据的挖掘和分析，客户可以深入了解业务运行状况，为决策提供有力支持。

• 用户行为分析：通过收集和分析用户的交易数据、行为习惯等信息，客户可以了解用户的偏好和需求，为用户提供更加个性化的产品和服务。

• 风险预警与防控：数据分析可以帮助客户建立风险预警模型，实时监测潜在风险，提前进行风险防控。同时，通过对历史风险案例的分析，客户可以总结经验教训，完善风险管理体系。

• 业务优化与创新：通过对业务数据的深入分析，客户可以发现业务增长点和创新方向，推动业务的持续优化和创新发展。

• 运营效率提升：数据分析可以帮助客户发现运营流程中的瓶颈和问题，提出改进措施，提高运营效率和服务质量。

3.5.4 商业分析和业务数据运营—服务案例

1） 头部城商行-零售用户成长体系规划咨询

全量零售客群的画像分析：构建全量零售客群的画像，分析客群结构及其特征，通过画像分析客户能够更深入的了解用户需求和偏好，从而制定更加精准的营销策略，提升客户的业务竞争力，提高客户满意度和忠诚度，实现行方和客户的双赢。

财富和私行客群的权益使用和偏好分析：通过分析进一步的了解客户的需求和偏好，从而提供精准个性化的服务。财富和私行客群的权益使用和偏好分析对于提升客户服务质量、优化服务策略、创新产品、提升风险管理水平以及推动业务发展等方面都具有重要意义。

2） 某股份制银行-App 数字化营销

营销数字化分析：帮助行方构建运营分析框架，活动动态跟踪分析，运营可视化看板等，指导行方做客户价值分析模型、根据模型精准筛选高潜客户做差异化触达实现精准营销。

3） 某股份制银行-私行权益运营分析

高净值客群精细化运营动态分析：通过聚类分析、行为分析、预测分析为行方精细化运营提供决策支持。挖掘权益经营价值，分析权益和 AUM 关联性，建设以稳定率和资产流失率等北极星指标的权益经营评估体系，持续优化权益投产比；挖掘客群权益偏好，为分行开展本地化特色经营、权益选品适配和供应商管理等提供决策依据。

3.6 积分和权益商城运营

构建数字化场景非金融生态是中小银行顺应数字化客户经营浪潮的重要方向，但是大部分中小银行缺少运营经验和运营团队，难以利用权益商城经营来经营客户，也造成了客户权益资源的闲置和浪费。银行权益商城运营是一个复杂的、体系化的、专业化的运营工作，需要专家的运营团队来提供支撑服务。

3.6.1 积分和权益商城运营—市场需求

1） 积分商城成本效益与体验升级难以平衡

银行的积分和权益商城的定位有别于传统电商，如何以有限成本和运营资源最大程度地为客户创造优质的体验、有效激发客户的兑换意愿、从而切实推动客户在资产规模和活跃度上实现可持续提升，是银行积分商城的一大痛点。

2） 积分体系设计面临多重考验

在设定积分价值时，需审慎考量其参照因素、获取难度与兑换比例之间的正比关系。若积分轻易可得，可能会削弱客户对其价值的认知与重视；相反，若获取难度过高，则可能打击客户的参与积极性。因此，在积分奖励与现金购买之间寻求一个恰当的平衡点，是我们在体系设计时必须仔细权衡的关键。

3） 客户经营管理需要持续动态调整

如何维护吸引新用户、维系老用户，并激发其活跃度，是一个需要持续关注和解决的问题。同时，由于用户行为和喜好的多变性，如何及时捕捉并响应这些变化，确保商城能够满足用户的个性化需求，也是一项艰巨的任务。

4） 对运营人员数据分析与市场趋势捕捉能力有较高要求

通过对用户行为、兑换数据等进行深入分析，我们能够更好地了解用户需求和市场趋势，商城的工作人员是否具备这个专业能力，也是业内运营人员的一大挑战。

3.6.2 积分和权益商城运营—服务方案

神州信息“积分和权益商城运营”服务方案主要服务内容：

1） 商品策划与选品

数据驱动决策：建立基于数据的商品管理体系，定期分析商品销售数据、用户浏览数据、用户反馈数据等，识别热销商品、滞销商品和用户需求趋势，并以此为依据调整商品品类、数量和价格策略。

市场趋势洞察：密切关注市场动态、流行趋势和竞争对手信息，及时引入新品和爆款商品，提升商品的吸引力和竞争力。

品牌联动营销：与商家合作，推出联名商品、限量版商品或定制化商品，提升商品的稀缺性和价值感，增强品牌影响力。

2） 积分体系设计与优化

科学评估体系：建立科学的积分体系评估体系，定期评估积分获取规则、兑换规则和积分价值的合理性，并根据用户行为数据和市场变化进行动态调整。

丰

富化积分兑换：提供丰富多元的积分兑换商品，涵盖实物商品、虚拟商品、权益服务等，满足不同用户的需求层次，提高积分兑换的吸引力。

限时兑换活动：定期举办积分限时兑换、积分抽奖等活动，营造节日氛围，刺激用户使用积分，提升积分商城活跃度。

3） 用户运营与管理

差异化运营策略：针对不同用户群体的特征，制定差异化的运营策略，提供专属的积分获取规则、兑换规则和奖励机制，提升用户满意度和忠诚度。

商城优惠迭代：建立完善的用户反馈机制，收集用户意见和建议，及时发现问题并进行改进，不断提升积分商城用户体验。

4） 数据分析与报告

多维度数据分析：定期分析积分商城运营数据，包括用户活跃度、商品兑换额、积分兑换率、用户留存率等，深入挖掘用户行为模式和消费偏好，为增加资产的稳定性、提升用户资产等级等提供决策依据。

预见性分析：利用数据分析技术，预测用户行为趋势和市场需求变化，提前布局营销策略，抢占市场先机。

数据驱动决策：将数据分析结果应用于积分商城的优化迭代，不断提升其运营效果，实现业务目标。

3.6.3 积分和权益商城运营—主要成果

1） 积分体系设计与规划

帮助企业明确积分商城建设目标，制定符合自身品牌定位和客户需求的积分体系

设计合理的积分获取规则，包括入金、升级、签到、参与活动等多种方式

制定吸引力的积分兑换规则，提供丰富多样的商品或服务供用户兑换

2） 积分商城平台搭建

提供专业的技术团队，为企业搭建功能完善、运行稳定的积分商城平台

支持多种主流平台对接，方便企业整合现有业务资源

提供个性化定制服务，满足企业不同需求

3） 积分商城运营管理

制定有效的积分商城运营策略，包括日常运营管理、营销活动策划、数据分析等。

提供专业的运营团队，负责积分商城的日常运营管理，包括商品/服务管理、用户管理、订单管理等。

定期进行数据分析，了解用户行为和需求，不断优化积分规则、商品/服务选择和营销策略。

4） 积分商城营销推广

制定全面的积分商城营销推广策略，提高品牌的知名度和影响力，带动品牌下其他产业的发展。

定期举办积分兑换活动，吸引用户参与，提升积分商城的活跃度。

3.6.4 积分和权益商城运营—服务案例

1） 某股份制银行积分权益商城运营

贯彻“以客户为中心”的发展主线，聚焦提升客户体验和为客户创造价值两大定位，围绕数据挖掘、客群洞察、权益适配、系统优化、运营闭环五大关键要素，持续提升客户权益服务，推动客群经营业务高质量发展。以提升客户体验为目标，以客户咨询和投诉精细化运营，持续推动权益商城系统功能优化和兑换使用体验升级；通过数据分析推动分层分群客群权益适配，以线上+线下多渠道精准触达高潜和高价值客户，提升客群体验和推动价值提升。

3.7 用户权益数字化运营

用户权益运营基于客群画像、需求特征、场景特色、权益资源等规划个性化权益方案。在选品提报筛选、权益货架周期轮转、体验管理、成本弹性管控等方面有丰富的操盘经验积累，可助力客户打造和持续迭代有温度、有特色、有产能的权益体系，提高权益的整体吸引力和市场竞争力，有效提升客户满意度和忠诚度，进而切实促进客户经营价值的同向增长。

3.7.1 用户权益运营—市场需求

1） 同质化严重，缺乏特色

当前，市面上的银行权益商城在商品选品上普遍存在同质化问题，商品种类和品牌趋同，缺乏差异化和个性化，难以满足客户的多样化需求，容易引起客户审美疲劳，降低了客户对商城的兴趣。

2） 货架更新速度慢，商城陈旧

货架选品储备不足，新品上架流程复杂、上架周期长，缺乏商品更新机制、更新迭代速度慢，导致权益商城显得陈旧、一成不变、缺乏新鲜感和吸引力。

3） 缺少数据反馈机制，运营不精细

缺乏有效的商品货架调整机制，对客户偏好反馈、客户兑换行为、客户兑后评价等数据价值挖掘程度较低，无法将商城日常运营中的积累的数据用于指导商城选品迭代更新，使商城难以动态精准满足客户需求。

4） 预算缩紧，难以平衡客户体验和权益开支

在客户对于自己能获得的权益价值养成习惯之后，由于预算缩减、不稳定引起的客户实际收到的权益价值波动，容易引起客户不满，影响客户体验。

3.7.2 用户权益运营—服务方案

神州信息“用户权益运营”服务方案（如图六），主要服务内容：

1） 差异化选品策略

进行市场调研和客户分析，针对目标客群的偏好和需求搭建权益商品货架。与供应商合作，推出独家联名商品，增加商品的独特性。定期举办各种形式的客户需求收集活动，倾听客户声音，让客户参与到选品丰富增补的过程中，提高客户的参与度和满意度。

2） 加快商品更新频率

制定商品轮换计划，确保商城商品能够定期更新。引入季节性和节日性商品，以适应不同时间段的市场需求。与供应商建立紧密合作关系，确保新品供应。

3） 建立数据反馈机制

建立周期性兑换分析报表、售后问题收集报表，监控权益的兑换情况和客户反馈，针对兑换量居高不下的爆款商品，保证库存供应稳定的同时，增补同类或相似品类选品，同样一些售后率较高、客户不良体验反馈频发的选品，适时做下架处理，同品类增补时慎重考察，避免同类客诉再次发生，优化客户体验。引入 A/B 测试，对不同的商品组合进行测试，找出更受欢迎的商品组合，为选品增补提供指导。

4） 优化预算控制

对权益商城的预算消耗情况进行详细分析，找出可以控制预算的部分。根据预算情况，规划每周、每月的预算计划，实时监控预算消耗进度。通过与供应商谈判，寻求更优惠的采购价格，增加价值感知较弱、价格变动范围较大的选品，弱化客户对权益核减的感知。

5） 提升兑换体验

优化积分商城的用户界面设计和兑换使用流程，提供更加直观和便捷的用户体验。引入个性化推荐系统，根据客户的兑换历史和浏览偏好推荐商品。

3.7.3 用户权益运营—主要成果

1） 权益货架管理

通过差异化选品策略，根据客户的消费习惯和偏好，提供多样化和个性化的权益商品。结合季节、节日、兑换偏好等因素，定期更新权益商品货架。实时监控在架商品库存、质量等情况，发现问题快速下架，保证用户体验。

2） 权益预算控制

在预算缩紧时，通过调整选品策略，与供应商磋商争取低价高折扣权益，制定长周期预算控制方案等措施，尽可能实现缩紧预算“软着陆”，弱化客户感知。规划年度、月度预算消耗计划，避免出现“前松后紧”等情况，减小客户实际获得权益价值的波动。

3） 权益主题回馈活动

策划月度、节日、大促等专题兑换活动，利用折扣兑换、买一赠一等活动形式，激发客户兑换热情，培养客户兑换习惯，同时做好站外宣传，提高商城品牌知名度。

4） 客户反馈收集

建立有效的客户反馈渠道，针对客户选品需求收集、兑换收藏数据、售后投诉记录客户实时调整商品和服务，提升客户满意度。

3.7.4 用户权益运营—服务案例

某股份制银行【私行权益商城选品运营】项目

• 根据兑换数据挖掘用户兑换偏好，结合季节、节日活动等进行库存增补，推动形成周期性权益货架更新体系。

• 通过分析客户画像，推出小众差异化选品，提供多样化的权益商品供客户选择。定期分析总结客诉、售后等数据，排查客诉原因、下架客诉高发产品，保证客户兑换体验。

• 面对频繁变动的预算情况，动态调整选品策略，配合实现预算调整“软着陆”。

3.8 代发薪客群（公私联动）经营

随着金融科技的不断发展，客户行为习惯、服务需求向线上迁移，银行相关服务也在加速线上化，领先的银行已经完成了企业代发客群产品搭建、服务提供、客户管理的线上化服务体系，为了应对日益激烈的同业竞争，银行亟需升级代发客群数字化经营模式，制定作战方案，变现价值，提升成效。

3.8.1 代发薪客群经营—市场需求

1） 客户资金留存率低

据公开数据显示，银行业代发客群平均的资金留存率在 15%左右，招商等头部股份行留存率能达到 35%，但是一些传统的银行留存率甚至不足 8%。大部分客户都会习惯性把工资卡作为资金流转的活期账户，发工资后，很快会将资金转移到默认的资金储蓄账户或者理财账户。

2） 精细化运营成本高执行难

银行的代发客群主要来源为中小微企业，行业分散，每家企业客户较少，对于绝大多数银行而言，有限的服务与营销资源难以支持对该客群部署执行精细化经营策略，这也导致大部分客户除了营销触达外，很少有更加深入的主动服务和关怀，导致大部分客户无感甚至厌烦相关活动。

3.8.2 代发薪客群经营—服务方案

代发客群经营方案从系统优化、数据洞察和客户运营三个方面着手，企业端和员工端同时发力，解决金融机构获客、留客、资产提升等方面的问题。以数据驱动+运营驱动的运营方式，企业和客户齐头并进。推动企业数规模持续提升，提高企业核心人员使用粘性；逐步提高企业员工粘性，在 C 端链接验证零售主要金融产品和服务效果。逐步提高企业和个人经营价值。

神州信息“代发薪客群经营”服务方案（如图七），主要服务内容：

1） 完善的产品优化建议

从客户的实际需求出发，深入剖析各行业客户的差异化需求和共性特征，同时密切关注行业领先趋势，通过综合考量与分析，为系统优化提供科学、合理且成熟的建议，以更好地满足客户需求，促进行业发展。

2） 成熟的数据洞察体系

构建精准触达闭环管理体系，涵盖分析、策略制定、客户触达及迭代四个核心步骤，以数据为根基，通过产品与服务的组合营销策略，实现高效转化。

3） 丰富的客群运营经验

从发薪场景、交易场景、社群场景等场景入手，借助站内和站外渠道，通过多渠道多形式，实现产品/服务/活动的触达，达到引流、促活、产品转化的目标。

3.8.3 代发薪客群经营—主要成果

1） 提升代发客户账户活跃度

通过多种运营手段，积极引导客户使用手机银行、设置定投计划以及将工资卡绑定微信支付，旨在提升代发工资卡的使用频率，进而有效提高个人客户的活跃度。

2） 打破部门壁垒，辅助业务联动

通过完善的系统建设，高效实现公私联动、普惠联动、财富联动。关注待放款的对公与小微客户、个人贵宾客户中的企业法人与财务人员，建立联动营销机制，开展代发营销。

3） 精细化运营，客户分层投入

利用数据驱动，提升运营精细度，针对潜客、新客、熟客、高价值客户、流失客户等匹配不同的活动和权益投入，实现整体成本降低和综合效益提升。

3.8.4 代发薪客群经营—服务案例

1） 某头部城商行公私联动场景运营

随着代发客群经营的不断深入，银行面临着获客成本高企、产品和服务同质化等问题，该城商行倾力打造的代发客群服务综合产品，拥有“14+2+1”的全面服务体系，包含法务咨询、税务咨询等 14 项专业服务，进出口企业、科创企业 2 个行业专区，以及设备之家 1 个特色服务。满足企业资金清算、工资发放、法务咨询、税务咨询、融资服务、财富管理等方面的问题，同时为发薪员工提供了财富增值、APP 专区、专属用卡、移动办公等贴心服务。

3.9 个人养老金生态和养老客群经营

商业银行将银发场景建设作为一项战略重点，全力支持养老第三支柱落地发展，加速构建以金融服务为基础的特色一站式养老综合服务体系，以专业、优质、稳健的贴心服务，致力于为客户提供全方位、广覆盖、便捷式的养老综合服务解决方案，助力国家构建多层次、多支柱养老保险体系，助力广大民众“养老”变“享老”。

3.9.1 个人养老金生态和养老客群经营—市场需求

1） 客群价值不清晰，经营脉络不明确

当前大部分银行对养老客群经营缺乏方向和思路，不清楚如何挖掘和实现客群商业价值，高层站位觉悟高，基层执行难度大，驱动养老业务发展和商业价值实现的动力不足、路径模糊。

2） 客群需求差异大，线上线下多样化

养老客群金融服务需求多样化、复杂化，线下渠道服务依赖度高，金融产品倾向保守型策略，对于健康管理、品质生活和社交娱乐的增值需求日益增加，对社区服务、人文关怀的适老化服务需求日益提升。

3） 产品同质化严重，适老化改造迫切

受限于当前的合规政策压力，养老金融产品创新力度偏弱，产品设计缺乏多样性和创新性，条款设置、投资期限等呈现出较强的产品同质化特征，有待持续推动满足养老需求多样化的适老化改造。

3.9.2 个人养老金生态和养老客群经营—服务方案

神州信息“个人养老金生态和养老客群经营”服务方案（如图八），主要服务内容：

1） 明确经营目标，制定落地路径

围绕“以客户为中心”的经营战略，结合各家银行养老客群经营发展阶段，通过数据挖掘客群特征，在费用预算范畴内确定养老客群短、中、长期经营目标，并层层拆解制定落地方案。

2） 分层分群洞察，搭建经营体系

客户分层、分群、分类，洞察养老客群需求，制定客群经营策略，搭建和做实获客渠道，适配客群产品货架，丰富场景和权益服务，关注客户旅程经营主线，构建“人-货-场”的养老客群精细化经营体系。

3） 产品服务适配，推动精细运营

建设迭代线上养老专区，集中展示养老产品和服务，提升养老客群体验；融合线上线下，搭建主题化、场景化的适老活动体系；围绕安全稳健、攒钱备老等主题，构建适老精选货架，适配生活健康精神等增值非金融服务，多渠道、多频次、多主题触达和服务客户。

4） 建设养老画像，数据驱动运营

围绕基础属性、线上行为、产品需求、权益偏好、服务诉求等建设养老客群画像体系，动态运营分析、挖掘客群偏好，为分层分群、产品推荐、服务适配等客群经营提供决策依据。

3.9.3 个人养老金生态和养老客群经营—主要成果

• 帮助客户搭建养老客群数据驱动精细化经营体系，建立清晰可落地的业务经营目标，建设可监测、可量化的效果评价体系。

• 帮助客户构建全客群、全渠道、全链路的客群洞察闭环管理流程，精准目标客群定位、产品服务适配、有效渠道时机触达，通过洞察预测-策略制定-触客验证-分析挖掘-迭代反馈的闭环链路，持续推动客群经营策略迭代升级。

• 帮助客户在有限的费用预算、人力资源、科技投入等范围内，精细化运营，实现 ROI 投入产出最大化、经营效果持续化。

3.9.4 个人养老金生态和养老客群经营—服务案例

1） 养老客群深耕运营产学研合作研究课题

联合中国科技大学、某股份行金融实验室、某头部城商行，围绕养老金融生态的建设，和养老客群的深耕运营，开展深度合作。

跟踪国有行、股份行和头部城商行养老服务体系建设，围绕养老客群，对比分析各行在养老规划、金融产品、生活服务、线下社交、健康管理等板块的优劣势。

针对养老客群，围绕以客户为中心的经营战略，挖掘合作银行的差异化、特色化服务优势，为合作银行规划养老客群经营体系建设，协同驱动养老客群的价值实现。

从"产品导向"转型至"客户导向"，银行在白热化的市场竞争中力求突破，紧贴多元、差异化客户群体的需求脉搏，精准构思"一客一群，一群一策"的定制化营销蓝图。然而，面对客群精细化运营的迫切需求，众多银行受限于薄弱的数字化基础，加之组织架构与人力资源配置的局限，组建专业化的运营团队进展缓慢，致使高效率的用户运营策略实施步履维艰。