SpaceX 效应——聊聊宇航巨子背后的企业文化

用使命、影响力、高度强调输出的工作环境，“帮助”员工发挥出最大潜能，同时也挤占了他们的生活空间，这些管理文化体现在马斯克的多家公司里：SpaceX、Tesla、OpenAI、Neuralink 和 The Boring Company。

执行：简化流程，快速行动

1. 让需求不再那么蠢

首先接受一个观念，“你的很多要求非常愚蠢”。多年之前，马斯克曾专门拿出时间解决 Model 3 车型的电池组生产问题。当时，玻璃纤维面板成了整个生产流程中的瓶颈。

最终，他问电池安全团队，“这块板子是干啥用的？”团队说它的意义就是减少噪音和振动。于是马斯克又去找噪声振动分析团队，对方给出的解释是“为了防火”。两边相互指指点点，都不承认自己的理解有问题。最终，他们测试了一下声音，发现加不加板子没有任何影响。这就是所谓“非常愚蠢的要求”。

但这类错误一直在发生。人们往往无脑遵循着长久以来的惯例，却很少问问为什么要这样。马斯克还特别提出，有些愚蠢的要求是非常聪明的人提出的，所以其他同事可能不太敢质疑他们。但无论是谁，“对就是对，错就是错。要接受每个人都可能犯错。”

为了解决这个问题，SpaceX 要求“每条要求都对应具体的人，而不是一整个部门。”把责任归咎于整个部门基本等于不问责，而归咎于个人则可以：1）加快追踪速度；2）明确度和关注度都会更高。

2. 清除愚蠢的部分

在发现了愚蠢的部分或流程后，当然要将其消除。还是以玻璃纤维板为例，去掉这个环节帮公司节省了 200 万美元。但这是个明显的案例，还有很多情况没那么明显，我们得用更积极的态度加以解决。

大型组织往往有种偏见，就是与其废弃、不如保留。人们特别害怕在决定清除某些部分后，又被迫把它们再找回来。没错，这确实会浪费时间，但同样的心态也让我们保留了无数用来“以防万一”的部分或流程，这些东西加起来严重拖慢了整个体系的运转速度。

 “如果你没有偶尔加点东西回去，就说明你清除得不够彻底。”——埃隆·马斯克

例如，马斯克就讨论了星舰上的网格鳍为什么不能折叠。他们其实做过尝试，但后来发现没必要。项目组最终没有放任不管，而是明确决定去掉折叠功能。折叠动作只是单纯增加了复杂性，却没有任何实质性的好处，所以不予保留。

SpaceX 的目标就是将不可能转化为可能。利润空间有限，养不起白白占位置的功能。而大多数企业正是因为没有这样的紧迫性，反而难以剔除身上的“寄生虫”。

3. 简化或者优化

在去掉了愚蠢的需求和不必要的步骤之外，接下来就是简化和优化。

“聪明的工程师们最常犯的错误，就是优化了本该去掉的东西。”

高中和大学的教育经历，让我们学会了给问题找答案。但如果我们面对的是个蠢问题，又该如何？还是以玻璃纤维板为例，教授可能在卷子上这样出题：“这些玻璃纤维面板由于 A、B 和 C 等原因而难以正常生产……你要如何解决这个制造难题？”

但我们首先该问的是，“这块板子真有必要吗？能不能改用其他材料？课题小组的具体目标是什么？”这才是问题的核心。

所以不妨破除对问题本身的敬畏心态，真正探究背后的答案。马斯克认为，很多人其实在无意识当中一直穿着这件“精神紧身衣”。

4. 加快实施周期

“你走得太慢了，还能更快……实施周期总有进一步缩短的空间。”

在采取前面三个步骤之后，工作肯定会推进得相当快。从 SpaceX 的运作就能看到，这是一家高度强调速度的企业。他们虽然打破了大多数人甚至闻所未闻的障碍，但马斯克认为还不够、还可以更快！

除非拦路的是物理学的基本限制，否则并不存在真正的硬性边界。对速度的追求应当永无止境。

5. 自动化

最终，加快实施周期的最简单方法就是……自动化！只要执行得当，自动化能够同时提升速度和质量。

但自动化中最关键的部分，在于实现目标的途径。大多数人其实是倒果为因，从后向前做设计：我们能够怎样实现自动化？能够怎样加快速度？最终发现，可能需要做点简化，比如删除某些难以自动化的环节等。

但请别忘记，自动化才是最后一步。无论自不自动化，那些愚蠢的要求和不必要的环节本来就不应该存在。我们应当先做简化，等确定了最为精简高效的流程之后，再向其中引入自动化设计。

文化：使命感与主人翁精神

这是个典型的说起来容易、做起来难的问题。到底该如何实现？包括 SpaceX 在内，任何企业都不可能在热情满满的创始人的时刻监督之下运行。要真正培养起使命感与主人翁精神，首先得创造出有感染力的企业文化。

6. 对使命的承诺

一切都源自马斯克提出的使命：让人类成为跨行星物种。这听起来很疯狂，但却极具号召力。

就在几年之前，“专家”们还说不可能存在重复使用的火箭，但 SpaceX 已经证明他们错了。

而对使命的认同和承诺，也在 SpaceX 公司之内的三大层面发挥着重要作用：

• 招聘筛选

• 促进激励

• 均衡调和

首先，这是一项雄心勃勃的计划，而且是有意为之。SpaceX 正在追求将不可能转化为可能，他们从来不回避这一点。时至今日，我们还是很难相信火箭居然不再是耗材、而是可回收的持续性组件。同样的想法放在 2008 年，甚至是 SpaceX 刚刚成立的 2002 年，那简直是个天大的笑话。

但这实际上帮助了 SpaceX，因为他们可以靠这一点筛选应聘者。很多人觉得 SpaceX 风险太大，没准不久之后就破产了。只有最乐于冒险、积极向上且渴望打造酷炫产品的工程师，才愿意为 SpaceX 效力。而事实证明，这就是 SpaceX 最需要的人才类型。

其二，这项使命有着促进和激励的作用。跨行星探索非常紧迫，这里的原因有两点。首先，在马斯克看来，文明实现跨星球壮举是要依托于机会窗口的。一种极端观点认为，人类可能撑不到下一轮机会窗口来临就会发生人口缩减导致的种群崩溃。万一爆发了第三次世界大战，那探索太空就更是痴人说梦了。因此在这波机会窗口过去之前，只有寥寥数次冲击极限的机会。其次，从地球到火星也有最佳发射时间，两星距离最近的机会每 26 个月才会出现一次。也就是说，只要 SpaceX 错过一次机会，就得把火星登陆计划再往后推迟两年多。

在本质上，SpaceX 的目的不是为了赚钱，马斯克很清楚这一点。帕金森定律认为，工作量会随着时间推移而必要扩展。所以期限越是延后，工作范围就越大。缩短最后期限，人们反而会优先解决核心问题、把事情办成。人类抵达火星需要几年时间，对于一般的组织，整个项目大概要耗费几十年时间。但 SpaceX 的行动要快得多，因为使命已经成为缩短实施周期的动力（参见第四条）。

“面对最后期限，我们别无选择，只能努力完成。因为我们知道其他人正指望着这一点，我们不想成为拖慢整个任务进度的罪人。”——某前 SpaceX 员工

最后，使命是均衡调和的要素。一旦发生争议，公司内部不会看谁的民意支持更有力，而更多是在做逻辑论证。哪种方案更有助于完成任务、能够带来更高的效率，就会成为团队的共识性选择。换句话说，这在 SpaceX 内部形成了以结果为导向、而非以人为导向的争端解决习惯。

7. 质疑一切

设计流程的起点，就是前文提到的“让需求不那么愚蠢”和“清除部分或流程”。但是，这到底要怎么实现？

马斯克给出的答案非常直接：坚持第一性原理，摒弃简单粗暴的类比思维。第一性原则思维侧重于最基础的命题或假设；而类比思维则是用现有例子推测可能的情况。

我认为第一性原理比类比思维重要得多。没错，我们在生活中经常会举一反三，好像之前已经做成的事情就肯定能用来指导其他还没做的事情一样，仅仅是主题上稍稍有所区别。类比思维的难度确实比第一性原则低得多，但后者才是看待世界的客观方法，也就是把事情归结于其遵循的基本原理，然后考虑哪些可信、哪些可疑。这确实更耗心神，但也更加安全有效。

——马斯克和凯文·罗斯

类比思维并不是坏事，它能帮助人们根据已经见过的事物来推理相对陌生的状况。但这里头有可能蕴藏着风险，让我们无意中就用到了也许并不正确的假设。

还是说回玻璃纤维板的例子，这东西的存在单纯是因为每个人都觉得它该存在。一位前 SpaceX 员工还分享过经典的肉饼故事：按照一份世代相传的食谱，一家人在烹饪肉饼前会先把它的末端给切掉。有人问他们为什么，他们四处打听，最终发现只是因为当初曾祖母的烤箱太小了、放不下整个饼。现在完全没这个问题，可他们还是在照做！

但基于第一性原理的思维非常困难。我们可以参考一下 Peter Thiel 的表述：

这种从 1 推导到 n 的经验复制思维更容易理解，因为我们已经看到了成功的“1”。但还有另一种更困难的思维，就是如何从 0 到 1。这种创造性探索较难理解，因为要做的是他人从未做过的事。

SpaceX 正在尝试前人从未成就过的伟业。他们需要从零开始，而能够作为指导的就只有第一性原理。因此在 SpaceX，员工们必须质疑一切，这主要体现在两个关键层面：

• 测试、测试、再测试

• 做有罪推定

首先，对一切加以测试。如果我们相信某件事，那有没有数据能够证明？如果不能，为什么会这样？在考虑最佳答案前，只要不受物理定律的制约，就一定先进行测试。别谈什么假设，用真实测试结果说话。

第二点则是“默认做有罪推定”。听到别人说了个观点……先质疑它！这种习惯在大多数企业都会被归类成“刺头”，但在 SpaceX，整个公司都强调这种文化，包括马斯克自己。

 “如果你说还得四个月才能完成，马斯克就会让你一一列出这期间要实现的几十项子任务。不是因为他不信任你，而是因为他想知道你有没有认真考虑过自己给出的截止时间，想知道这里还有没有优化的余地。”——某前 SpaceX 员工

SpaceX 的团队内部和各团队之间都是这样的关系。员工乐于接受质疑，因此会准备得更加充分，甚至提供相应的书面记录材料。另外，员工很享受这种质疑他人的权利，这让他们可以充分理解决策、再进一步传播和解释。这是一种健康的摩擦，提高了整个企业的效能水平。

当然，质疑绝不会是单向的。大家在质疑他人之前，先要做好被他人质疑的准备。所以在真正“开火”之前，最好先认真阅读对方提供的文档和推理流程，整理出具体的争论点。如果不做好预习，对方就得先解释半天才能进入正式讨论，这只会拖慢组织的前进速度。做好功课，就是尊重对方。

而这也成为对人才的又一道筛选屏障。只有那些能够适应这种文化、并具备思维能力的人们，才能在 SpaceX 长期工作下去，最终形成集群效应。

8. 扁平化的职级结构

在这种文化的带动下，SpaceX 的员工们并不怎么关心职级和头衔。相反，他们更在意使命和产出。在早期，SpaceX 并没有采取传统的官僚体系，而是保持着扁平的职级结构，大体分为以下四层：

• L1：工程师/个人贡献者

• L2：团队负责人/经理

• L3：副总裁/部门负责人

• L4：马斯克

在数百员工中，个人贡献者跟马斯克之间的职级差只有一、两层，这在其他类似规模的公司绝对是难以想象的。一位 SpaceX 员工提到，在离职时本想找个类似的职位，却发现在其他企业担任的职务比 SpaceX 这边高了 4 级。以“软件工程师”或“首席工程师”为例，SpaceX 这边从纯新手到拥有 10 经验的开发者都可能分布在这些岗位上。

这一点非常重要，因为：

• 组织一致性更强

• 避免职级膨胀

• 鼓励公平竞争

扁平化的组织结构其实跟强调使命感密不可分，而且同样说起来容易做起来难。在很多由创始人领导的企业中，规模的迅速扩大引发了严重的官僚主义，导致普通员工很难感受到企业所秉持的使命。但 SpaceX 不是这样，无论工龄如何、经验怎样，大家都只比马斯克本人低一到两个职级。

另外，这也消除了职级膨胀之下的过度自负。别忘了，头衔只是虚名，只会让人分心。当然，有人很享受自己职级比别人高的感觉，那很抱歉，SpaceX 不适合你。

这最终引出了第三点，鼓励公平竞争。如果有人对任务做出了贡献，那么无论其经验如何，成绩都会被看到。曾经有位二十多岁的年轻员工穿州过省，抢在最后一刻对发射台上的火箭进行了优化。这样的热情和透明度，正是 SpaceX 旺盛生命力的最好体现。

9. 人才密度

如果说世界上真有 10 倍工程师，那他们的诉求只有一个——创造。美国国防部之所以遭遇人才流失，最大的问题就在于此：他们的行动速度太慢，优秀的人待在那里只会百无聊赖。

相反，哪里能让我们承担最雄心勃勃的使命、享受最具挑战的工作环境、获得最透明的个人表现与贡献空间，我们就会义无反顾地奔向哪里，对吧？

SpaceX 就是这样一家企业，所以这里云集着众多 10 倍工程师。而且加入进来之后，你会发现每位同事都是那么聪明、迅捷而且积极。

这样的氛围促使每个人都竭尽全力。他们知道自己的分析必须严谨，否则就会受到他人质疑。他们知道需要快速行动，否则就会成为阻碍他人推进工作的绊脚石。如同冠军级别的团队，大家既竞争又相互补充的技能组合最终提高了每位队友的自身水平。

10. 永不止步

航天级别的硬件设计，在资源密集度和挑战难度方面一直远超软件设计。毕竟软件开发往往有着：

• 更快、更清晰的反馈循环

• 更短的部署时间

• 更低的变更门槛

这些都是非常直观的因素。网站或者应用程序的更新往往只需要几分钟或者几个小时，就能完成相应的代码编写、测试和覆盖操作。但如果想开发一台电视，产品的更新就意味着调整生产线、供应链，这样成本更高、时间周期也更漫长。

正因如此，硬件设计往往需要经历体量可观的前期流程。设计出的电视至少要能在市场上坚持个一到两年，之后再推出下一款机型。

如果把这种复杂度再提升 1000 倍，那就差不多是火箭研究的级别了。但马斯克坚持把自己的软件开发背景引入 SpaceX，在这里不存在“足够好”的成果，只有永不止步的追求。

比如说，最初的任务是造一台最高时速能到 100 公里的汽车。几个月后，这台车已经完成，传统企业就会觉得大功告成、可以休息了。但 SpaceX 不同，他们会立刻思考如果想让它的时速上到 200 公里，需要做哪些改动。或者说，能不能把它 100 公里巡航时的能源效率提高个 0.1%？又或者，能不能更安全或者质量更可靠呢？

这些目标在硬件中是很难实现的，所以大多数企业对此毫无兴趣。可 SpaceX 的文化就是永止步，欢迎一切对火箭做出改进的新设计。成果会接受复杂软件的测试和分析，在证实有效后即被纳入迭代调整。SpaceX 的火箭甚至会在发射台上接受改装。正是这些细小的变化综合起来，才让 SpaceX 在硬件的设计和构建方面比所有竞争对手都快得多。

请您自行权衡

这就是 SpaceX 的传奇经历——令人惊叹，但同时也会快速耗尽员工的精力。文章中出现的之所以多是“前员工”，就是因为他们感到筋疲力尽。

使命、影响力、高度强调输出的工作环境，虽然能帮助人们发挥出最大潜能，但同时也挤占了生活的空间。对很多人来说，这不是一条可持续的发展道路。但 SpaceX 似乎是在刻意为之，即宁愿让员工的任职时间较短，也要敦促他们发挥出 10 倍效能。

当然，这肯定不适合所有人。当下，马斯克入主 Twitter 又激发了类似的大讨论。他似乎想把同样的高产出、顶级效能文化也带进 Twitter，但这样无疑会挤走那些想在 Twitter 享受工作生活均衡体验的员工。不知道如今的 SpaceX 会不会成为马斯克构想中的“Twitter 2.0”，结果如何让我们拭目以待。

参考链接：

https://jeffburke.substack.com/p/the-spacex-effect-the-culture-behind

https://www.youtube.com/watch?v=t705r8ICkRw