将 IT 视为成本中心而非战略资产，会导致数字化转型失败吗？

最近读到了《日本软件行业：什么搞错了以及我们如何吸取教训 The Japanese Software Industry: What Went Wrong and What Can We Learn from it?》 ，原文由加州大学伯克利分校哈斯商学院名誉教授、五十多年来一直研究日本产业和信息技术对组织影响的罗伯特·科尔以及日本学者中田喜文教授合著，发表于《加州管理评论》2014 年 11 月刊，虽然是八九年前的文章了，但是资料翔实，论述充分，是很好的研究文章。我们常见的很多行业研究文章，缺少这种数据基础，数据也确实不容易获得，希望以后数据要素市场的发展能够使更多行业数据可以简便获得。

笔者很少专门对着别人的文章做文章，一般都是写自己想的，说自己做的，不过这篇文章很值得读，也值得讨论，所以，就动动笔，聊聊这个吧。

一、教育部分

其实这篇文章在论述日本软件行业存在的问题时，花了很大篇幅讨论了教育问题，这个估计很多从业者不会太关心了，另外，咱们自家的大学培养的计算机类各学历水平毕业生数量显然远远超过文章中描述的日美毕业生数量，这个本也无需做太多比较，我们的人口基数、大学生基数加上这几年计算机类专业持续有吸引力，我们至少在数量上处于“技术人员红利”的时期，而且随着国家数字化政策的持续加强，这一趋势本身也会得到加强，与文中出现共性的问题则是学校能力教育与现实能力需求之间有一定缺口，这种问题目前在研究生阶段是有通过引入校外导师的方式进行弥补，但是效果估计有限，仍需改善。这部分就不做讨论重点了。

二、行业部分

（一）关于企业对软件作用的认知

在原文的“制度性和结构性的观点”部分，文中提到一位日本资深人士表示，

“在 2000 年前后，我们确实出现了一些劳动力短缺。目前的问题不是劳动力短缺，而是没有足够多的日本产品专注于软件，也没有足够多的日本软件专业人员专注于产品。这两种情况都会导致对优秀软件架构师 / 设计师的需求不足。总之，这导致了软件创新不足。”

这一点在国内企业中也存在，不过随着新技术的发展和国家数字经济政策的推动，企业对软件的印象正在改变，比如，新能源汽车行业已经普遍接受“软件定义汽车”的说法；互联网企业在零售领域的带动；瑞幸咖啡的数字化案例；智能粮仓的建设；能源企业的数字化建设；金融领域的数字化等等，但也有很多企业，或者推行数字化的企业中不同层级的机构依然对此有不同的看法，并不是能够非常普遍地接受“软件定义一切”的说法。

总体来讲，越偏向 C 端、越偏向中青少年的行业、领域，对软件作用的认识越深刻，传统类型、非 C 端领域，认知在逐步改观，但数字化成本也将很多企业“拒之门外”。

不过，随着低零代码技术的发展，这一情况也在逐渐改观。数字化本身就是个必然趋势，无论是否强求，随着越来越多的年轻人成为工作的主力军，数字化浪潮是不会逆向回退的，他们是伴着数字时代出生的，这就是个必然的时代特征。还没有认识到的、不相信的，再过些时间，企业内的人员结构再变化变化，慢慢也就走到那一步了，无非是现在想干但又放不开手脚的人会觉得痛苦些。历史的进程有时可能被拖慢，但不太会逆转，有时也需要随缘。

（二）关于企业对软件创新的投入

原文提到，日本 IT 行业在软件创新方面的滞后，主要是由于企业创造创新软件 /IT 产品的动机薄弱。

援引的证据则是高德纳 (Gartner Inc.) 提供的 IT 投资对比数据——2007/2008 年度私营企业 IT 投资占年收入的百分比。其中，2007 年日本私营企业的数据为 1.03，而 2008 年美国的可比比例为 4.3%。

由此，文中形成结论是“如果美国公司每年在 IT 上的支出是日本公司的 4 倍，并且如果他们能有效地分配，那么他们很可能会比日本同行产生更多的软件创新”，其后还追加了细分行业的对比。

做这个比较，难的地方在于口径问题，即便都是规范的上市企业，口径上也会存在一些行业性区别。不过这一点倒不严重影响结论，毕竟，肯花多少钱的确能够代表“意愿”，也代表了“认识”，更代表了对未来价值的“预期”和“肯定”，所以，“花多少钱”确实是个好指标，按照营收比例衡量，也体现了量入为出。

但是站在这个视角看，如果能够有效搜集企业数据的话，按照之前的讨论印象，国内企业一般应该也在 1 左右，出现阶段性技术重构、重大升级可能会有短暂性跃升，但是常态化支出总体不会太大，其实还有很大空间。

这里就涉到一个老生常谈的所谓价值问题，从电算化谈到信息化、网络化一直到数字化，未来会一直谈到量子时代、3D 元宇宙时代。很多人常开玩笑说，不问价值就做转型、做数字化是“耍流氓”，不过，好像一些重大变化都是一些没特殊关注价值（尤其是利润）的“流氓”带出来的，比如搞火箭、做电动车的马斯克，早期的电商也是这样，马斯克也不知道自己作不死就能成为世界首富。就算没追求这么高的目标，如果价值能算的太明白，就没啥真正的创新了，不然怎么会算的那么明白？不过这个说法不是否定战略规划的价值，只是在谈很多项目立项时谈的项目回报率的计算问题。

回到对文章的回应上，那就是，这个问题也值得国内企业对着自己的投入、对着周围的环境认真想想，跟跑步一个道理，跑量堆上去之前，若不是天赋异禀，别想着马上就能奔着全马、奔着 330 去思考价值了，很多企业还有没有足够的经验和能力去否定数字化，觉得自己一两年就洞悉数字化的，还是多看看行业几十年的发展历程吧。最近看了“财经”公众号一篇介绍理想和华为之间新能源汽车竞争的文章，读者有空儿可以去读读，无论是商战、转型，或者笔者常聊的企业架构的话题，都有一句千古锤炼但跟今天很多人内心想法不一致的名言：欲速则不达。

（三）关于科技子公司和行业人员分布的问题

原文提到，

20 世纪 90 年代日本大型制造业和服务业企业的 IT 能力的削弱是一致的，当时企业将其 IT 部门剥离为子公司，或者更多地依赖于系统集成商。在某些情况下，动机是利用新的技术或市场的机会，但公司也利用这些分拆来降低劳动力成本。

当时，日本的高科技公司在全球仍然具有相对的竞争力，他们并不认为自己的成功依赖于 IT。因此，他们认为减少成本的一个简单方法是减少企业的 IT 工作人员。

成立科技子公司在目前的央企转型工作中很常见，央企大大小小有成立了 500 余家科技子公司，之前银行业成立金融科技子公司也盛行了一段时间，最大者达到有 六、七千人的规模。但与文章提到的日企情况不同的是，这些科技子公司成立的目的大多不是为了降低开发成本，而是为了更好地实现内部分工。

对不少企业而言，内部的科技队伍相当于是主业之外的另一个“行业”，而且随着技术人员前几年薪资的水涨船高，一些企业内部也有薪资待遇差别、薪资设定不灵活的问题，成立科技子公司可以在管理、薪酬方面都有灵活性。多数科技子公司都属于“内部乙方”的角色，也有部分承担对外职能。总之，降低成本这件事并非多数科技子公司成立的初衷。

关于科技人员分布这块，原文中提到，“大约 75% 的日本 IT 技术员工位于 IT 服务行业公司（大型系统集成商及其层层分包公司，通常被定性为‘软件工厂’）”，相对而言，美国“只有 29% 的美国 IT 技术员工位于 IT 服务行业公司”。这些数据来自日本经济产业省 (METI) 下属的“信息技术促进机构 (IPA)”的报告，该报告还暗示了一个结论——“当涉及到软件创新时，人才所处的行业位置很重要”，也就是企业自己的科技人员有多少、创新能力如何很重要。

关于这个问题笔者在下一小节继续探讨。人员分布这个问题，笔者自写《银行数字化转型》一书开始，或者再早些，2018 年在原单位做高师答辩时，就一直主张企业必须增加自己的 IT 人员数量。

（四）关于自研、外包和套件的问题

原文中提到，日本的外包，侧重于定制化开发，主要是参与日本国内公司的软件开发过程的结果┅┅日本公司自用的内部软件开发仅占 20%。这两种定制开发型合计占日本软件投资的 90% 左右，而套装软件只剩下 10%。

而同期的美国“在套装软件、外包和公司自用的内部软件投资之间的相对平衡。在自用软件开发的内部投资上，美国私营行业是日本的两倍 (37% 对 20%)。

其实单凭这组数据本身并不能简单界定套件用的多是好还是坏，倒是后边的深入讨论之后，带出的结论更说明问题，“日本企业选择了在 IT 行业的运营效率（成本、效率和质量）上的竞争，而不是通过创新寻求新的收入增长”，让软件帮助企业提升运营效率没什么不对，但是这种定位会让 IT 本身的创造力也下降，国内有些从业人员曾经开玩笑说，降本增效降到最后就是削减 IT 队伍了，这就本末倒置了。

形成这种局面的原因，就当时而言，文章中提到“系统集成商占据了日本总定制化开发软件开发销售额的 64%”，而究其原因则是“由于他们的自身人员能力薄弱造成的，因此企业客户通常不能很好地捕捉和表达他们自己的 IT 需求”、“客户的 IT 部门在澄清客户需求方面可能帮助不大，因为他们主要负责为 IT 系统提供资金，对其他部门的真正的业务活动知之甚少”、“大公司对其系统集成商的高度依赖，以及许多公司对 IT 缺乏战略重要性认识”、“日本公司高层管理人员长期以来将 IT 视为成本中心，而不是战略活动，能够促进公司的发展”，关于这部分，文章得出结论为，“绝大多数日本软件专业人员关注的是定制化开发及其需求的迫切性，而不是创建面向横向市场中众多企业客户的产品和服务”。

也就是说影响日本软件行业创新能力或者说影响日本企业应用软件去提升企业竞争力的核心问题是对 IT 的定位上，成本中心、降本增效这种过于基础的定位，限制了 IT 的创新能力，“日本公司不太可能将 IT 投资视为战略性投资，这只能减少他们对高级软件人才的需求”，而改变这种情况的方法，其实核心是基于正确的战略定位运用 IT 技术和建设 IT 队伍，增强自研能力，增强设计能力，尤其是整体架构设计能力，再基于总体架构安排自研、套件、外包关系，才是正解。

笔者自己总结的数字企业 321 管理法中提到，数字企业的核心是不断将知识转移到系统，提升对已有知识的运营效率，让人解放出来探索更多新知识，当然，随着大模型的发展，系统也加入了探索新知识的行列，但总体而言，对 IT 的定位是不断承接已有知识并帮助人类探索新知识，绝非单纯的“成本中心、降本增效”，目前企业软件存在的一大问题就是知识含量不足，多数系统仍是人学会了业务去操作系统，远远没到系统可以教会人、协助人工作的程度，这才是下一代系统要做的事情。

说到知识，我们当然要尊重套件，尤其是一些处于行业天花板级别的套件，确实是很伟大的产品，也凝结了很多行业知识在里边，很多企业在自己做软件时，知识凝结是一大难题，所以，笔者有时觉得，企业管理的好不好，除了业绩之外，是否有知识管理能力是很重要的一项，否则，业绩可能无法持续，一代功勋之臣退役之后，企业也就平庸了，这是“能力”接班问题，总结不出来知识，就只能留下一代传奇，传奇也终将随风而逝。

但是，从变革的角度看，企业知识创新的重点也恰恰是在一些“重要”的套件领域，所以，对企业而言，分配自研、套件、外包的比例，以及动态调整其分配，是一门学问，反映的是企业软件能力的成长过程，反映的是企业对自己核心竞争力的定义和掌控能力的变化。而且，往往是在这些点上，上文提到的“人才所处的行业位置”多少是有一些影响的。除了特斯拉自己基于低代码平台搞 ERP 自研外，笔者服务的一家百亿级销售规模的制造业企业，也是基于低代码平台的深度定制化的 ERP 实施模式。

至于外包，它是自研和套件下一个层次的问题，要先从设计开始想，是自己设计还是用别人的设计，设计之后是实施，是自己实施还是别人实施，也就是说，笔者的逻辑本身就排除了外包设计的选项，这是数字时代，除非实在不行了，尽量不要外包设计。或者就算外包设计，也当做是学习的开始，设计能力最终还是要在自己手里，不然，IT 很难成为企业的战略力量，总骑别人家的马，真能打好自己家的仗吗？

三、管理文化部分

这部分原文谈到了路径依赖问题，文中引用了 Arthur Stinchcombe（注：美国社会学家、组织理论家）的观点，“一个特定类型的组织一旦建立起来，往往会保留它在成立时所具有的许多基本特征。关键的组织特征被打上烙印，以致于推动绩效的激励措施和最初被招募的人的特质通常是持续的”。

文中提到，“日本老牌电子和其他高科技公司以硬件为中心的起源和对技术的持续承诺”，“这些管理人员现在处于高层领导阶层，他们在硬件能力成为他们个人和公司成功的关键因素的时候”，“高层人士倾向于将成功与硬件创新联系在一起，不自觉地低估了软件和服务导向所能做出的日益增长的贡献”，“管理者最愿意提拔与自己最相似的人”众所周知，日本很重视工匠精神，但“关于工匠精神的讨论很少涉及软件。当这种情况发生时，软件通常被简单地视为硬件能力的推动者、助手和控制器，而不是客户价值的驱动力”，“日本经济产业省 2013 年发布的 307 页《2012 年工匠精神白皮书》，也只有 4 页是关于软件的 (第 95-98 页)”这些证据意在说明软件行业的不足本身也是由于之前取得成功的“硬件模式”产生的路径依赖所限制的价值认知。

其实这种认知在很多企业中都会时不时地流露出来，笔者在这里不是单单要为软件鸣不平引用这些结论，其实企业在自己的很多管理中都会受到已有“成功文化”的影响，这种影响在一般问题上还好，但是遇到时代性生产力切换之类的问题时，副作用就会非常巨大，很多企业要么老板不想动，要么老板想动，但是既得利益派不动，要不就是有的派系动有派系的不动，各种斗智斗勇，让人经常想起德鲁克的老话，“文化可以把战略当午餐吃掉”。

四、结论部分

原文最后总结了几点结论，其中最值得讨论的还是企业对内部 IT 的定位。

原文提到，日本软件业在 IT 服务业的“软件工厂”里，为那些具备普通软件技能的人创造了大量的软件“蓝领”工作，这是阻碍软件创新的一个巨大因素”，并将其归结为，“对开发软件创新潜力所施加的限制？目前占主导地位的软件工厂模式反映了两个因素的累积影响：第一是过度外包，第二是过度定制化开发。

其实“蓝领”性质在哪里都无法完全避免，倒是后边说的这两点累积影响，“过度外包”是不太可取的，至于“过度定制化开发”笔者并不赞同，这一点主要看定制的导向，而不是定制本身，没有一定程度的定制，当然就不会有合适的“鞋子”，买衣服都在搞高端定制、批量定制，何况是要用来给企业挣钱、助力企业竞争的软件？倒是后边有一端话，更适合用来思考这个问题：

企业如果不是对降低整体成本的强大压力做出回应，而是认识到 IT 价值创造的潜力，那么 IT 就会演变为现代企业的核心能力之一。如果大型日本公司决定保留更多的内部能力，这些公司将更有能力识别新的 IT 机会，开发更紧密地满足内部和外部客户需求的内部软件，这似乎是合理的。

即使在今天，日本 IT 行业也普遍认为，大部分日本高层管理人员仍然不了解 IT 的价值创造潜力及其竞争优势。有了更强的内部 IT 能力，公司将有更强的内部声音来知会、教育和游说 IT 政策的高层管理人员。

但是解读这段话，不要跟建立科技子公司简单对号入座，子公司只要不是单纯以降低成本为目标，就不算是外部化，尤其是管理机制上做好设计，也能防止外部化。

到此，笔者也总结下这篇“读后感”的核心观点，免得读者读成了“散文”。

通过对原文的思考，笔者认为，在目前的数字化进程中，软件的重要性不言而喻，但是很多企业仍需要进一步提高对此的认知，原文虽然成文较早，但数据丰富，思考深入，现象提炼具有通用性，并且不少现象至今仍然存在，通过思考，可以进一步得出结论，在数字化进程中企业提高自身 IT 能力是必然的、必须的，自研能力，尤其是在集成方面，要持续加强，在整体设计能力上合理分配自研、套件、外包的领域、比重，并动态演进分工格局，这是提升企业 IT 价值创造能力的必由之路，也是软件产业发展的必然方向。无论甲乙方都不应该纠结这个方向，产品化是双方竞合关系的体现，而不是可以简单“一刀切”的问题，也不是专利就可以解决的问题，这篇老文章提供的证据其实最终还是指明了甲方内部能力增强的必然趋势，这是乙方必须面对的。

作者介绍

付晓岩，《企业级业务架构设计：方法论与实践》、《银行数字化转型》和《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》三书作者。北京天润聚粮咨询服务有限公司执行董事总经理，数孪模型科技公司高级副总裁；工业和信息化重点领域数字化转型与人工智能产业人才基地专家委员会副主任；中国计算机学会软件工程专委会委员、数字金融分会首批执行委员；信通院企业架构推进中心、组装式推进中心技术专家；中华全国数字化人才培育联盟专家委员会特聘专家；工信部中小企业发展促进中心产教融合产业实践教授；国家工程实验室金融大数据应用与安全研究中心研究员；CIC 金融科技与数字经济发展专家委员会成员；国家互联网数据中心产业技术创新战略联盟专家委员会副主任专家委员。

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