东亚中国：数字化人才从 1.8% 飙升至 30%，揭示背后的策略与实践

在数字化转型浪潮中，银行业是转型意愿较大、转型较为积极努力的行业之一。银行数字化转型往往会面临传统架构和模式积累深厚、转变困难，同时业务需求急迫、市场竞争压力明显等多重挑战。面对这样的难题，银行在转型过程中就需要建设一支植根于行业背景，兼具金融专业功底和前沿技术能力的高质量数字化人才队伍，带领企业突破障碍，顺利完成转型任务。

日前，极客时间企业版与培训杂志联合举办的 DTDS 全球数字人才发展大会的“AIGC 时代的数字化人才升级专场”，特别邀请到东亚银行（中国）有限公司创新中心和数字化人才发展中心负责人裴雷，发表了题为《银行数字化人才培养实践分享——“数赢”人才培养认证体系》的演讲，围绕银行如何建设数字化人才队伍的话题展开深入讨论。

本文整理自其演讲，内容经 InfoQ 进行不改变原意的编辑。

数字化转型的成功离不开人才

1918 年，东亚银行秉持“为祖国策富强”宗旨在香港成立，并于 1920 年在上海开设其首间分行，迄今已有 100 余年。对于一家历史超过百年的传统银行，数字化转型其实是一件很难的事情，我们也是用了很长的时间思考如何去做适合自己的数字化转型。

本次分享的议题是“在 AIGC 时代如何发展人才队伍”，早在几年前，我们就已经开始做数字化人才方面的准备。2020 年，我们邀请外部第三方一块开展了数字化能力现状的评估，数字化人才发展不足也是其中一个非常重要的环节。为了做好首个三年数字化转型的落地，我们联合人力资源条线对银行数字化人才现状做了一次盘点，结果我们发现一些问题：

1. 数字化人才储备不足。彼时大模型时代尚未到来，所以，我们定义了推动数字化人才发展的几类人才，发现与同体量的同行相比，在统计分析、建模，尤其是数字化解决方案方面，我们很少有业务 + 技术结合的人员。我们的数字化人才结构是失衡的，我们不缺传统的科技人才，我们也不缺银行经验丰富的业务人员，我们缺什么？我们缺少懂如何应用数字化技术赋能业务的复合型人才，而这类人才在市场上也相当稀缺。

2. 数字化人才培养体系缺失。我们想通过内部培养适配银行从事数字化转型的人才，我们又发现现存的培养体系亦是缺失的。

3. 数字化人才激励措施滞后。如果我们培养出来和招募进来的数字化人才，要怎么才能够很好地留住他们？我们需要为银行数字化人才建立一套有别传统银行的灵活的考核管理机制，包括数字化人才职业序列体系和绩效考核机制。

2021 年起，我们正式实施三年数字化转型战略，在此过程中，数字化人才发展是其中非常重要的板块，我们基于前面所有的这些背景制定了人才发展战略，同时也与极客时间达成了战略合作，我们也打造了自己的“数赢”人才培养品牌。

数字化人才培养实践

数字化人才培养主要为三大块，第一块是如何持续输送新一代数字化管理人才的新鲜血液。第二块是提升全行数字化专业能力，我们需要建立一套认证培养体系，专门提升银行专业人员的数字化技能和应用能力。第三块则是提升全行数字化意识，培养数字化文化。

严筛选、精培养、重实践

对于我们招募来的新员工该怎样培养？设定怎样的计划能让新员工快速适应这家银行，也为这家银行和客户创造价值和服务？首先就是在筛选这些数字化培训生（Digital Trainee，以下简称 DT）时，我们是“严”筛选的过程。

主要分为两条通道，第一条是实训选拔。2022 年 8 月，我们联合前海人才服务中心和极客时间共同举办首期暑期数字化实习生选拔专训营。在校即将毕业或者是刚刚毕业具备数字化和数据专业背景的学生都可以来报名。通过专训营集中学习和综合考核评价的同学，可以获得银行 3~5 个月数字化岗位实习周期。这个实习周期和传统的实习情况不太一样，我们在实习过程中会进行多方位的任务布置及考核。如果通过，可以直接进到 DT 的终级面试。

另一条渠道是传统的秋季校招。2022 年 9 月启动到 11 月，我们从 700 多个申请人里最终选了十几位，入选率不是很高。在这个选人过程中，银行从上至下非常重视。所以包括银行高级管理层都有参与进来，这也体现了银行对年轻、未来人才的高度重视。

针对这些 DT，我们也成立了专门的数字化人才培养委员会，全程督导培养过程。我们设置了很多方面的培养措施，首先是让一些技术背景的员工了解和学习银行的业务知识；第二个就是针对个人的数字化背景，补充培养专业认证体系；第三是整个培养周期全部以实践加理论的方式进行，在实战项目中锻炼数字化管理能力。

简单讲一讲我们这两年的培养周期是怎么做的。首先我们会有第一个半年，里边分成两个阶段，第一个阶段就是融入之旅，我们会给他一个月的时间让他去融入银行，从学生变成银行的员工。他需要知道基本的一些常识，职场的一些规范。在此期间我们会给他分配一对一的数字化导师。接下来的 5 个月，我们会给每个人分配具体项目，并采用 OKR+KPI 双轨考核。整个过程 DT 们会在压力中成长，进步非常快。

第二个阶段是我们定义为人才培养的关键阶段，就是让他们去学业务。业务学习的方式也有别于以往的方式，具体分为两个过程，先是在总行对业务板块有一个全方位的理解，接着会直接深入一线进行实践，并在实践过程中带着小型项目一边做一边提出自己的一些数字化方案。到目前为止，基本上每一个 DT 都可以独立带领团队开展项目了。为了持续保持专业度，我们会有一套专业的测评，这套测评会分不同的阶段去看新人当前的能力如何。我们也会给他们出具多方位的人才测评报告，让他们看到自己的短板。

第三个阶段是实战，结合自己提出的数字化方案，由 DT 培养委员会进行评选，评选通过的项目，会由 DT 在第二年主导落地，这个过程会紧贴业务条线，并到达完成培养周期后，输出至业务条线的最终目标。

复杂的人才资格认证体系

以上是针对新员工的措施，而针对银行老员工的方案也很重要，因为我们的数字化转型不是靠几个新人来推动的。

与极客时间共创的“数赢”认证体系是适配全员的，我们整个认证体系非常复杂，有初阶、进阶和高阶，每个阶段都会有四个序列，认证模式也不太一样，但都会有一个共同点，即从进阶开始需要匹配实践了，不是完成课程和通过考试就能直接晋级的。

历经三年的实践，我们的成果整体还是比较显著的。现在全行数字化人才的比例已经达到了 30%，年度人均数字化专业学习时间超过 7 小时，也体现了全员的学习积极性。

赛事驱动数字化文化落地

最后讲一下我们的数字化文化是如何推广的。2022 年起，我们举办了首届“数赢”杯赛。首届杯赛推广的背景比较特殊，我们当时为了推动业务线能够主动自发地去做数据分析、赋能自己的业务产出，所以我们建设了一套前端的 BI 工具，在技术环节帮所有的业务线准备了数据集，希望通过举办“数赢”杯赛，掀起数字化文化的浪潮，激发全行员工自上而下的数字化意识，提高全员识数认知和技能掌握。

首届杯赛初有成效，我们有 32 个组织， 19 个业务线，差不多有 900 人关注，全部都参加了数字化认证的学习，其中，200 多人最终参加赛事。第一年杯赛应该算是预热，以数据分析赛道为主，大家把自己日常工作中的数据拿出来去做数据分析，最终参加这个赛事来评奖。整个赛事也请到了所有的管理层为大家颁奖。

到第二届的时候，就与首届不太一样了，因为前一年大家也看到了有人取得了一些成就，所以在第二年的时候基本不需要过多的宣传。赛事主题也做了升级，分别在四个赛道开展，全年收集了 96 个用例参加比赛，比赛的过程中会将自己的想法真正落实到银行的开发场景中来，优秀的作品已经投入业务使用中了。

总结

2021 年起，我们正式实施三年数字化转型战略，在此过程中，数字化人才发展是其中非常重要的板块，并取得首个三年的重大成果。数字化转型会持续推动人才发展，这是长久的事情。所谓十年树人，数字化人才体系的人才输出均会纳入东亚中国人才库，我们保持持续关注。伴随 2024~2026 新的三年规划，数字化人才培养也会进行不断更新与升级，以适应数智驱动的整体银行发展目标。