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你的那些规章制度,是不是对高绩效人才的制约与束缚?

  • 2020-04-16
  • 本文字数:2146 字

    阅读完需:约 7 分钟

你的那些规章制度,是不是对高绩效人才的制约与束缚?

每周一,基本是我一周中状态最低潮的时刻,原因是什么?我觉得,可能是周末参加大会或沙龙的密度太高,可能是周末加大运动量而引起的肌肉酸痛,可能是周末带娃读书而引发的情绪烦躁……从表面看,虽说这些事不仅非做不可,而且意义重大,但却会让你的身躯遭受心理与肉体的双重考验,最终陷入短期性低迷的状态之中。


上周末,GTLC 在北京如期举行,与往年一样,规模宏大,盛况空前,嘉宾阵容更是强大,让我瞬间变成小粉丝,收获感触颇多,可惜途中部分场次没能听完整,回头只能到极客时间上去看录播了。而在为数不多听完整的主题中,青云 CTO - 甘泉在分享「10 倍速业务发展的企业如何炼就服务型 CTO」中的一段话触动了我的某根神经,勾起了我的某段记忆。


大体内容是说:


企业推出规章与制度的原因,可能是因为部分员工由能力问题而引发故障(或问题),然后就制定很多条条框框,这样表面上看可以避免些问题,但对于高绩效或者高能人才就会受制约,被束缚……


这段话不太容易理解?行,我还是以自己的经历为背景,转换成段子说明下。


张三与李四,同为 A 公司研发部的高级开发,不仅岗位职责相同,岗位等级也相同。


在工作中,张三的技术能力一般,处理问题总是出错,人为犯错率高,但态度上却兢兢业业,一丝不苟。反观李四,技术能力出众,自己有一套做事方式,面对问题敢于革新,不仅效率高,而且人为犯错率低。


就这样过去了半年,在年中复盘时,A 公司领导发现整体人为犯错率较高,一拍脑袋,咱们搞个问题处理规范流程吧,就这样,领导一声吼,小伙伴们齐动手,规章制度应声而生。


从此之后,对于张三来说,感觉不错,本来要自己琢磨怎么做,现在有了规范,按规章制度走,按操作流程记,人为犯错率降低了,挺好的。反观李四,本来做的好好的,非要按照规则来做,很不爽,不仅连连吐槽,而且觉得没有发展空间,限制了自己的发挥。


又这样过去了半年,到了年底,李四选择了离职,而张三呢?没啥变化,还是那个张三。


认同,接受,但不得不说

的确,对于高绩效人才而言,规章制度的确会带来能力发挥上的制约,甚至对他的职业发展造成束缚,最终导致人才的流失。


可是,当前互联网已开启下半场,对于业务驱动型的创业公司而言,无论是岗薪体系,还是平台规模,基本无法与 ‘独角兽’、‘BAT’ 相抗衡,你觉得李四不仅输出高,而且大有前途?太巧了,别的公司也这么想来着,然后你怎样才能把李四留住呢?假设李四离职了,你又有哪些渠道能够助你找到另一个李四呢?撞大运?还是你们在人才竞争上的策略已经强过 BAT 了?别说什么给出具有竞争力的薪资,先问问你家 CEO 是否赞同?是否符合公司价值观?


退一步说,就算你 “侥幸” 与一名高绩效人才共事,在高兴之余,先掰着手指头数数,他能与你共事多久?在此期间,他是否能够始终保持高绩效输出?


我认为,VP 也好,CTO 也罢,更应强调团队意识,而非推崇个人英雄主义,即便你给了空间,即便你让他为所欲为,放心吧,他该走时还会走,绝不留下一片云彩,留下的也许只有一大堆早已过时的文档,或者看上去非常洋气的幻灯片。


记得《流星花园》中,西门的那句经典台词:“每个女人的保质期限只有一个礼拜”,你的高绩效人才保质期限又是多久呢?


然而,那些规章制度虽然对高绩效人才造成了制约与束缚,甚至造成了人才流失,但却降低了门槛,在短时期内使得执行变得更受控,更顺畅,效率更高了。


长期:高绩效应得到固化

短期没问题,那么长期而言呢?


先从 “如何留住好的人?如何招到好的人?” 的思维中跳出来,想想如何在 “高绩效人才保质期限” 内,尽可能的将高绩效能力留在团队,并更好地让这种能力得以传承。


  • 思考 1:该如何把高绩效人才的能力传承下去?

  • 去年,我曾写过 关于如何把离职员工的经验传承下去 的文章,结合自身经验,叙说如何通过轮岗制度、CodeReview 等 5 种方法,将高绩效人才的经验与能力尽可能的融入团队,并且进行传、帮、带的递进。

  • 除此之外,逐渐将系统从服务化向产品化转型,把高绩效人才在 “蜜月期” 内的火力集中到中间件与 DevOps 平台的构建上,通过平台或工具,将规章制度夯实,这样即便人离开了,东西还在。

  • 至于产品化转型与构建该如何去做?可以在 做架构师不好么?做什么产品经理 与 演化:这五年里,我们对架构师职责的思考与定位 这两篇文章中找到,在这里就不啰嗦了。



图 1. 中间件平台规划图



图 2. 自动化运维平台规划图


  • 思考 2:启动组织与人才盘点计划

  • 通过人才阶梯模型,重视高潜力人员的培养,淘汰那些 “合格,但并不合适” 的低潜力人员,明确岗位成长目标与职责。


整个建设过程,可依次按以下五部开展:


  • 组织盘点结果

  • 人员九宫格

  • 接班人计划

  • 潜力人才发展计划

  • 问题员工处理措施


人才梯队建设,是一个费力又费时的大工程。如果从未接触过,可先从尝试将现有团队成员分别装入以下九宫格开始,瞧瞧被放入 5、6、8、9 这四个象限的小伙伴有多少?并按以上五部曲依次执行,按需培养。



图 3. 人才盘点九宫格模板


简单说,高绩效人才是不可或缺的,然而随着系统复杂度的增加,团队规模不断变大,建立一定的规章制度也是势在必行的,所以解决之间矛盾的有效方法,唯有建立可行的潜力人才培养体系,将规章制度不断融入到日常工具中,长此以往,高绩效能力才能得到固化。


本文转载自头哥侃码公众号。


原文链接:https://mp.weixin.qq.com/s/QnbALT7DwCX26sOrHHx2rw


2020-04-16 16:21464

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2020-04-17 14:31
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