乔新亮：九死一生的数字化转型-InfoQ

疫情迫使线下经营场所关闭，造成线下人流和现金流骤减，扼制企业常规经营模式，导致线下企业的员工和用户全部待在家里，业务基本全线停滞，对企业影响巨大，有些企业的业务直接暴跌 80%-90%。此次疫情是危机，也是放大器，它会全面暴露企业过去经营管理、研发管理问题。如果之前企业问题影响程度是一级的话，经过疫情现在变成十级。
为了应对疫情，不少线下企业开始转型线上，线上的高效连接、协同能给企业在市场上赢得巨大的竞争力，所以数字化转型是当下企业热门核心话题，也是每一个企业在本次疫情之后必须要考虑的问题。
因此，今天环球易购 CTO & TGO 鲲鹏会荣誉导师乔新亮就数字化转型的问题谈谈数字化转型的挑战、数字化转型的建议，以及疫情期间和疫情后的工作思路。以下，Enjoy：

我把今天分享的内容分为了 5 个部分：

目前疫情对企业的影响；
数字化转型的挑战；
数字化转型的建议；
疫情期间的工作思路；
疫情后的工作思路。

目前疫情对企业的影响疫情全面冻结线下流动，

企业经营进入冰河期疫情迫使线下经营场所关闭，造成线下人流和现金流骤减，扼制企业常规经营模式。工作 17 年以来，第一次有机会这么长时间待在家里办公，直到近期才逐步到现场办公。

疫情之初，线下企业的员工和用户全部待在家里，业务基本全线停滞，对企业影响巨大，有些企业的业务直接暴跌 80-90%。

之前说生鲜电商在疫情期间有巨大的发展机会，在一次零售企业 CTO 的闭门研讨会中得知，生鲜电商虽有利好，但也只是对于部分品类利好，其他都是负面影响，所以综合看整体还是负面影响。即便是电商企业，也不是所有的业务都在线上，如物流、仓储、供应商协同等关键业务仍在线下进行。

突发黑天鹅之下，无人能够幸免。

疫情是放大器，全面暴露企业过去

经营管理、研发管理问题疫情波及全国甚至全球，企业经营中存在的问题被全面放大。

从 IT 管理者角度出发，我们应该看到什么？疫情是放大器，全面暴露企业过去经营管理、研发管理问题。如果之前企业问题影响程度是一级的话，经过疫情现在变成十级。

这不仅体现在企业的业务经营层面，也体现在 IT 研发管理层面，过去自己引以为自豪的一点，认为自己既能掌控大局，又能把握细节，在前几周的远程办公中却发现很多细节管理问题。当然，这也是好事，发现问题然后解决问题，提升企业的核心竞争力，自己也在这一过程中共同成长。

对任何企业、个人，疫情是“危”，也是“机”因为有危险，所以存在潜在机遇。那是不是对于每个企业来说这既是危险也是机会？我觉得不是。机会一定留给有准备的人，本身经营管理做得好的，机会就会越多，反之危险就越多。所以我们就不得不反思，危机之中、危机之后、下一次危机之前我们该做什么，该准备什么？

数字化转型的挑战数字化最基础的本质是连接、协同企业中有组织、人员、系统、产品、业务等元素，而这些元素之间需要连接和协同，存在线下和线上协同，通过协同共同高效推进企业运行。线上的高效连接、协同给企业在市场上赢得巨大的竞争力，所以数字化转型是当下企业热门核心话题，也是每一个企业在本次疫情之后必须要考虑的问题。

企业数字化转型

存在巨大挑战，九死一生数字化转型当然是企业发展行之有效的手段，但并不是所有的企业发展阶段最优的手段。

相比较而言，好的商业模式，以及杀手锏的技术革命，价值都远远大于数字化转型的价值。所以没必要夸大数字化转型的作用，作为一个企业 IT 管理者，要清楚数字化转型发挥价值的两个关键场景。

第一，企业自身的发展到达瓶颈期。增量发展速度降下来，要存量效益，企业自身的发展面临问题，这时你作为管理者被临危受命，通过数字化转型提升企业的竞争力。

第二，在第一曲线的发展中，全局思维，舍九取一，找到聚焦点，利用数字化技术单点突破，毕其功于一役，帮助企业转型成功。

在这一过程中业务、IT、品牌、运营是一体的。尤其是运营，数字化转型离开运营只谈技术很难发挥出来技术的价值。实际转型过程困难巨大。

为什么说企业数字化转型面临巨大挑战，九死一生？

第一，上下认知错误。有的老板期望高，投入少，仅投入 10 人开发就问，为什么投入了这么大的人力却做不到像淘宝、天猫一样的 APP？有的企业要求数字化能力大幅铺开，但不聚焦、不投钱，甚至同时还想兼顾大数据、AI，并要求立竿见影。这样的企业连数据基础都没有准备好，数据质量低，就追求智能化，这怎么可能做好？即便是目前市值千亿万亿级别的大型企业，一年几十亿 IT 投入，大家私下沟通讲企业智能化还说我们还在路上，有很多事情要做，这是真实情况，绝对不是谦虚，所以要认识到这点长期投入的巨大。

第二，企业文化不匹配。一些企业的管理者认为数字化转型风险太大，害怕试错，害怕失败，害怕担责。这很正常，因为企业文化不同，一犯错就要被撸掉，所以很多企业不具备试错的文化，那么数字化转型就要先放一放。

第三，企业数字化本身复杂，难度大。在现有的企业中，不仅仅是老系统，还有很多刚建设的新系统，因架构不明、管理不当，不少已成为垃圾系统，改造难度大，风险高。同时还伴随着如技术架构、稳定性等方方面面的认知问题。

此外，企业生产环境就是个黑盒子，但很多企业没有数字化资产，有的只是一堆垃圾数据，谈不上资产。再加上流程不清晰、服务不清晰、质控不清晰、契约不清晰，业务架构缺失、技术架构缺失、架构治理缺失等问题。技术人员在各个环节重复造轮子，美其名曰做技术创新，稳定性问题从监控、应用、数据库、安全、底层技术设施各个方面都存在问题。

最后，IT 投入、财务预算、ROI 等等，不算财务账或者算的不清晰。这些都构成了企业数字化转型的巨大挑战，我们从哪些方面着手解决这些问题？

数字化转型的建议数字化转型认知要对、上下同欲第一，“一把手”的认知。数字化转型是“一把手”工程，数字化转型一定是自上而下的，一定要改变领导的思维模式。由一把手统筹，打破烟囱式建设，从对内转为对外。匹配老板的认知，能改变就改变，不能改变就适应。这里的一把手可以是企业 CEO、CTO，也可以是总监，不同的“一把手”能推进的转型工作不一样，一定要首先明白权力范围，不要用力过猛，过犹不及。

第二，CTO 的财务认知。CTO 一定要算钱，不要一直忽悠老大，数字化转型投入大，有价值。投入肯定大，但有没有价值不一定，CTO 需要辨识。IT 投入是价值投入，长期看一定要坚持投入，这个方向是没问题的。但在投入的过程中，要仔细算清楚财务账，通过全局思维进行聚焦，做到取舍。否则将会永远感觉 IT 人员不够，100 人不够，1000 人也不够。最终导致既算不清财务账，ROI 也不尽如人意。

第三，业务部门的认知。要认识到 IT 投入是价值投入，要坚持投入，但要和 IT 团队在执行过程中算清楚 ROI。

第四，研发团队的认知。研发团队如果只是技术开发，那我把这类生产力定义为开发工具，请外包他们。真正的研发团队需要具备用户思维、产品思维、财务思维，做到明晰财务账，明确产品计量、计费，明确产品带来的业务价值。CTO 的责任就是带领团队达到这一高度。

要做数字化转型，IT 团队要和业务部门老大统一战线，要站在业务的视角帮助业务成功。你愿不愿意承担风险？能够做出有价值的产品并为业务创造价值？IT 团队要深刻理解每个业务产品要具备核心能力，在此基础上适度合理创新，快速试错，不断迭代。很多产品都是“试”出来的，需要不断打磨才能成为“爆款”好产品，方向大致正确，在规划的基础上不断试错，不断迭代。

第五，研发团队对于自己产品的认知。产品是我们的工作产出，我们要基于用户体验优化产品。IT 团队很容易就会做出违反人性化的设计，自以为是，产品经理要下终端，在各种场景下使用自己的产品。有架构思维，不要不断重复造轮子。有设计思维，think big，start small，大处着眼，小处着手。并不断在这个过程中完善组织结构，提升人才密度。

数字化转型执行要灵活，因地制宜最悲惨的实际情况呢？老大认知不对，自己没想明白；业务部门觉得 CTO 就是个骗子；研发团队实际就是个开发工具。

这种情况下要灵活，因地制宜，不要灰心，从产品规划、项目管理、技术管理等各个方便做调整，结合企业的发展特性，适配企业的发展规划。一定要摆正心态，做企业经营和做咨询肯定不同，做咨询阳春白雪，做企业经营下里巴人。

哪有那么多高大上的事，企业经营天天面对的都是琐碎的问题，要躬身入局，深入一线，解决实在的问题。

研发管理要持续完善

文化、产品、项目、技术特别提到文化，团队成员文化要持续关注。Netflix 的管理学中提到，企业中大部分文化都只是上墙，仅贴在墙上有用，实际执行中完全忘记了文化。团队中要设计很多具体落实文化的管理举措，让员工切实感受到研发团队的文化。

很多企业过去做需求，做项目。一年下来，我们就有无数成功的项目，但是在业界竞争力又怎么样呢？其实很差。很多会讲故事的人在公司内做的很好，但是公司却每况愈下，究其原因是他们没有站在外部竞争市场去审视，而是天天站在自闭的内部空间里讲故事。

研发管理要数据化、产品化、系统化当你数字化转型越来越走向深入，团队越来越大，越要抓管理。开发人员、测试人员的质量和效率，产品经理、项目经理的思维和方法，需要有各方面数据去衡量。当然，管理不能只简单地看数据，要基于数据去洞察。要敢于说数据有问题，数据要从不同维度审视。管理有数据，进而管理才有效率。

建设用户体验驱动

内部经营持续完善的体系数字化转型要建设用户体验驱动内部经营持续完善的体系，整个经济的发展，都是从增量经济转向存量经济，从供不应求转向供大于求，所以，赢得用户对企业变得至关重要。在增量经济中，用户体验不那么好，企业还可以高速发展，所谓的在风口上猪都能飞；在存量经济中，不关注用户体验，相当于风停了，猪会摔死。

什么是用户体验驱动内部经营持续完善的体系，就是通过为用户提供商品、服务的标准，建立企业经营的规则，当用户利益和企业利益有冲突的时候，平台的规则会驱动内部经营完善，而不是牺牲用户利益，这样企业在市场的竞争力才越来越强。

建设数据驱动

内容经营持续完善的体系有了第一个体系，让企业眼睛盯下外部，盯着竞争对手。那么内部如何完善呢？要通过建设数据驱动内部经营持续完善的体系。一切基于数据说话，尤其是经营活动要基于数据做决策，不是谁权力大谁拍脑袋做决定，而是基于数据做决策，当然这里说的不是傻瓜式的唯数据论，而是做决策时要基于数据，在数据的基础深入分析，深刻洞察，做正确的决定。

企业数字化 = 企业指挥官体系这两个体系的建立，持续迭代推动企业内部经营完善，经营活动数字化，数据化，智能化，最终企业可以很好的响应外部市场的竞争，就如同军队的指挥官体系，能够快速响应战场变化，打赢战争。

面向需求、项目的管理

转向面向产品的管理前面提到无数成功的项目没有效果，都是因为没有谈投入产出比。如果业务部门、技术部门不扛财务指标，最后的效果肯定差。需求管理和项目管理同样要站在产品角度去考虑，最终在生产环境运行的是产品，不是需求，也不是项目。

研发团队要培养

财务思维、用户体验思维产品算财务账，表格做到系统里面，形成一种规则。投入产出比、给用户带来的价值都要持续观察。不算财务账的情况下，永远会发觉人不够，不断低效地加人是很可怕的，最终当经济不景气的时候只能裁员，这群兄弟都是你拉进来的，平时管理的不严格最终会害了他们。

目标清晰、责任到人、承诺到位产品的财务账算清楚后，就要通过项目管理执行，团队的执行力体现在项目管理上。项目管理做好以上这 12 个字的话，一般不会有问题。业务目标和产品目标要明晰，需要支持业务达到什么目标，避免出现产品做了业务不用。业务目标、产品目标是不是责任到人。产品要建成什么能力，是否能支持业务目标。是否能清晰的量化考核，是否有人为此负责？系统服务契约是否承诺到位？技术目标是否清晰？机器宕机、网络抖动时怎么处理？API/ 服务契约是否规范遵守？异常管理、事务管理是如何设计的？以上问题都可能成为隐藏的雷区。

那么有人要问了，如果这么做，时间耗费成本太大了。以我的经验，磨刀不误砍柴工，日常工作都要这么做。只有特殊情况另当别论，比如战略上要抢占市场的业务高地，算什么 ROI，直接铺人进去，打赢再说。

警惕团队里面又要写 PPT 说服你

开始造中国第一百个轮子的人技术架构的工作中一定要做好架构规划，在整体架构规划设计的基础上，决定基础的系统 / 组件是否要自建或者外购，这其实是一个技术评估和财务核算的过程，千万要警惕团队中有人又告诉你要做一个很牛的技术产品的人，就一句话：请告诉我财务账，另外是否打算卖到外部公司，什么时候有收入？

疫情是对企业业务连续性的压力测试业务连续性包含企业业务流程连续性，应用系统连续性，基础设施连续性的一个极端测试。可以在这一过程中审视哪里应该去完善，确保能够支持业务发展。

疫情期间的工作思路居安思危疫情期间，企业会碰到各种各样的问题。不要假设疫情可以很快结束，疫情可能两周就结束，也可能两月后结束，也可能半年后结束。要做沙盘演练，考虑可能的各种情况，最关键的是一定要有危机意识，不能过分乐观。

做好最差的准备，积极地开展工作从实际操作看，一定要做好最差的准备，尤其是要和老板沟通公司的现金流情况，研发投入的计划是否会有变更，与业务同行，积极的开展工作。

节流是主流疫情期间，大部分企业大概率是节流是主流，活下来你才有机会去谈发展。在收入减少的情况下，如何控制成本，让现金流维持健康，节流一般是必选之路。

想想哪能开源当然也要想想如何进行开源，一个企业靠节流只能活下来，要发展必须要开源，对企业如此，对 IT 团队也如此。

特定疫情下的内部运营开源在这个特定疫情下，很多员工没有办法复工上班，IT 团队需要思考是否有些工作可以采用 IT 产品能够帮助执行这些工作，利用的技术比如 RPA 机器人，大数据产品，AI 机器人等。这些可以说是 IT 团队推进工作的机会，是这次疫情带来的机会。

特定疫情下用户触点的开源因为线下冻结，线上的业务开展成为必须要推进的工作，之前可能很困难的推进工作，现在都可以看到机会，要去寻找企业和用户的新的触点。比如对于零售企业，是否可以通过小程序，对接商城，社交分享等手段接触用户，帮助企业增加营收。

“危”中的统一思想的“机”另外，对于 IT 团队一定可以做的一件事情是统一团队认识。比如过去有团队成员认为自己只要做好技术就行了，不关心研发的产品对于业务的价值，不关心产品是否支持了业务的发展，不关心是否提升了用户日活等等。借助这个机会和团队成员统一认知，明确衡量 IT 团队的唯一指标就是帮助业务成功，这就是在疫情中统一思想的机会。

疫情后的工作思路好了伤疤忘了疼是人的本性 CEO 在疫情期间对数字化深有感触，觉得一定要在 IT 预算上加大投入。可是等疫情一过去，就都忘记了。数字化转型的挑战的问题又回来了，所以一定要趁热打铁。

老老实实做好基本工作数字化是艰难而长期的工程，道阻且长，若决定起步，一定要聚焦和落实。不管是否有疫情，一定要在规划的基础上，认认真真，踏踏实实的把基本工作做好，否则疫情再次来临之际，还是一样的手忙脚乱，慌里慌张。

把机会变成具体措施危机危机，有危有机。将挑战危险变为机会，在疫情期间，推进了很多具体的举措，但很多肯定是临时措施，疫情之后，一定要把这些疫情期间发现的机会，结合企业长期的数字化转型规划，落实推行到一线，产生实际价值。

做一个算好财务账的研发管理者结合公司共发展，计算任何一个产品的收入、利润和 ROI，根据需要计算一个季度、一年、两年甚至三年的数据，用数据说话，基于财务数据长期投入，长期的 IT 价值投入带来企业的核心竞争力，形成企业的护城河。

业务连续性的设计：应急方案、演练从业务角度去看 IT 支持。建立并扩大和用户触点，例如缺少线上业务的企业，疫情这只黑天鹅直接将企业打死。同样还要考虑和供应商、商户协同，要有一套应急方案。整体方案设计应该体现业务层面连续性的专业度，并通过 IT 赋能、系统的稳定性等策略做到强有力的支撑。

回顾总结总结一下，数字化转型是趋势，大势所趋，顺应趋势，才会是这个时代的企业，否则必将被时代抛弃。疫情让我们对企业数字化转型的迫切性有了更深刻的认知。

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