梅赛德斯 - 奔驰的企业级架构逻辑和实践：始终与业务目标对齐

IT 作为职能部门在传统制造企业扮演更多的是业务支撑作用，企业架构师更多关注在传统应用架构体系下的管理工作。然而随着企业数字化转型的需求，企业级架构治理和管理工作也面临着不断改造升级的需要。如何解决现有架构痛点，配合公司级数字化转型战略，赋能业务实现转型诉求成为企业架构师所要承担的重要使命。

本文整理自梅赛德斯 - 奔驰集团公司 IT/ 企业架构负责人白克宇在 ArchSummit 全球架构师峰会. 北京站现场的演讲分享，主题为《数字化转型中的企业级架构升级》。通过对梅赛德斯 - 奔驰的企业级架构思考逻辑和具体实践进行解读，希望给传统行业的数字化转型及其企业级架构设计和构建带来启发。

以下是演讲实录（经 InfoQ 编辑整理）：

我今天的分享更多的是想从另外一个视角聊一聊什么是企业架构，更全方位地让大家看到架构在不同领域、不同场景下，究竟怎么实现。

具体来说，我把这个课题拆分成了四个部分：第一，先看看什么是数字化，对于我们这样一个传统企业来讲，数字化意味着什么；第二，企业级架构是通过什么样的方式支撑数字化转型目标的实现；第三，企业级架构升级如何落地；第四，看看数字化转型，我们的探索与实践在哪里，如何保证确保实践过程可靠和创新。

数字化本质：用 IT 系统支撑业务转型，赋能商业模式转变

很多情况下，企业一聊数字化就聊 IT，看起来数字化完全依赖于 IT 系统的信息化，于是，很多企业把数字化等同于信息系统现代化改造。这个过程或多或少会出现一大堆的技术名词，比如微服务、容器、敏捷开发、大数据等等，这让很多企业陷入了一种迷思状态。

出现这种现象的原因在于，国内很多企业的信息化基础在过去十多年里还没有搭建完成。所以就把信息系统现代化这个步骤当作数字化转型的目标，这其实是脱离数字化本质的。

那么，数字化转型到底是什么？

其实数字化转型的一个核心就是业务转型，这已经是很多行业层面的共识，我们追求的是在数字化转型过程中持续完善我们的业务，改变我们做生意的方式，追求通过数字化的手段去实现企业业务目标甚至是一个行业目标。如何通过 IT 系统支撑业务转型需要，赋能商业模式的转变才是企业级架构要关注的目标。

这意味着，企业级架构实施团队的核心职能，就不单单是专注在技术和 IT 系统，而是如何通过合理的方式搭建企业级架构蓝图，最终支撑业务模型往前顺利地演进。

梅赛德斯 - 奔驰作为 100 多年历史的一家公司，过去我们更多地是注重通过产品驱动模式打造我们的汽车，通过品牌去吸引消费者进行购买。

但近几十年来，我们更多地是去延展自己的边界，从产品驱动演变成以客户为中心，通过数字化的服务给客户提供更好的支撑和客户体验，同时满足客户个性化的需求。这是我们通过数字化转型赋能业务转型的根本思路和核心诉求。

所以，我们进行企业架构升级主要有两个落脚点：第一，是转变目前 IT 和业务的工作方式，从 IT 的角度更多地反向去影响业务的变化，提供更多的信息；第二，具体通过 IT 架构方案，去持续性地赋能业务发展和模式转变，最终完成公司级的战略目标。

企业级架构依次拆解：业务架构、组织架构、技术架构

那么，基于数字化转型的本质，架构以及企业架级构如何进行拆解呢？

首先，需要明确一下架构和企业级架构的区别。过去我们所说的架构更多是在软件系统层面，又称软件架构，是有关软件整体结构与组件的抽象描述，主要用于指导大型软件系统各个方面的设计；

企业级架构则更高一个层次，是从企业级的角度去分析系统和系统之间、系统平台和系统工具、技术之间的关系范本，是对企业事业信息管理系统中具有体系的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。

如图，上面这张图体现的就是系统化的思维，下面这张图就是一个企业级架构的通用框架，它适配于很多传统企业的管理方式，但是在导入到各个不同企业时，还需要进行定制化。

具体来看，在数字化转型背景下，传统企业架构面临着一系列挑战，这些挑战主要来自于业务转型、外部环境影响对 IT 及企业级架构的核心诉求的升级。举三个例子（事实上核心诉求远比三个例子还要多）：

首先，业务转型意味着新业务的拓展，涉及对数字化业务模式及产品的打造，这对企业架构提出的核心诉求就是加快企业内部数字化产品交付的速度，更快支撑业务拓展；

其次，业务转型往往需要更多的外部支撑，包括云基础服务以及 SaaS 服务，这对企业架构提出的核心诉求就是具备更快速集成第三方服务能力；

其三，随着 DevOps 和微服务架构成为软件开发主流，对企业内部的 IT 管理要求会越来越高，如何管理好所有的 API，如何做好企业内部的服务治理与复用，这是对企业架构提出的第三点核心诉求。

对于梅赛德斯 - 奔驰而言，我们会把企业级架构拆成三个部分，根据优先级依次是业务架构、组织架构和技术架构。

其中，业务架构指的是明确数字化转型下的实际业务战略方向，在此基础上对业务进行梳理与整合，包括如何理解我们的业务战略方向，如何理解我们的生意，如何理解我们的数字化转型的路径，如何去设计 IT 系统组织架构，从而适配公司发展目标等等；

再往下是组织架构，之所以把组织架构纳入到企业架构的范畴内，是因为当我们重新定义业务战略、目标时，组织架构或多或少都会受到相应的影响，组织流程如何优化与赋能，如何提高灵活性并适配转型发展，这个环节在企业架构转型中非常重要；

最底层是技术架构，它包括应用架构、数据架构、技术架构，之所以把它放在第三顺位，是因为它在业务逻辑中起到的是系统化支撑数字化发展的底座的作用。

企业级架构升级如何落地：聚焦业务能力

总而言之，我们企业级架构的目标永远是与组织愿景、与业务目标相匹配，而不是相互隔离的。这是构建架构愿景及目标的根本出发点。

同时再往下，我们还要去制定企业级架构战略，这个战略需要相应的组织结构支撑，同时，战略并不是一个一次性的工作，因为映射的是整体目标，所以还需要一个相匹配的 3-5 年的架构蓝图和路线图设计。

在底层，更多的是实操层面的工作。包括几个方面：

第一，企业架构管理和治理手段。比如一些技术标准、架构标准白皮书；同时，我们也设置了架构委员会，会定期去看每一次的系统规划和变更，是否符合长期的远景目标；

第二，架构设计方法论。其中主要指的是一些指导思想，比如不再围绕 IT 系统进行规划设计，如何与业务打成一片，基于数字化转型的具体场景去分析业务架构，并据此设计我们的 IT 架构等等；

第三，架构设计的落地与监控，即通过拆解业务、分析业务架构、找到项目抓手之后，对架构进行合理规划，并且还要保证企业级架构战略与交付实现闭环，这是企业级架构升级当中的一个核心内容。

具体展开看看企业级架构升级，我们具体需要关注什么？

首先，还是要回到业务架构最核心的点——业务能力，业务能力是业务架构和技术架构中间的桥梁。

如图，从左往右，从组织战略、业务流程到业务能力，最终落到系统应用，并通过技术服务的方式实现目标——这是梅赛德斯 - 奔驰构建企业架构的一个模式。

过去我们做 IT 架构规划的时候，业务往往会直接提出一个具体的 IT 系统需求，这或多或少会造成重复造轮子的问题。从长期来看，我们发现，IT 系统结构会越做越复杂，每一个小系统最后都变成了一个小 ERP，又能做用户管理，又能做权限管理，又能满足财务需要，又能满足销售需要，又能满足售后需要。

所以，目前我们对这个流程也再做一些调整和尝试，从 IT 和业务角度，不再去单纯地看 IT 应用系统的需求，更多是从中间的业务能力去做拆分。在 IT 和业务之间搭建了一个沟通的桥梁，对具体的业务能力进行打通串联、拆解、重新组合，这部分会由一个专门的架构师团队，包括对应的 IT 交付团队去实现。

当我们在聊架构的时候，其实看到的是一个不同层次的视角。拿地图举例，有国家级地图，有城市级地图，有街道地图，甚至包含街景、楼宇信息的地图。和企业架构对应，国家级地图对应的是整体蓝图，包括业务领域划分和系统分布；城市级地图对应的是单一系统的应用架构和集成环境，它展现的是系统本身；街道地图指的是我们的实现方式、部署模式和基础架构，以及技术覆盖范围；楼宇信息对应的是具体架构单元的实现展示，比如微服务本身的代码结构，一个软件包的结构，包括代码的实现和逻辑链路。

其中，过去大多数传统企业架构都只关注到 1 和 2，但是在数字化转型的背景下，企业级架构需要从四个方面去进行通盘的考虑，因为当做完高阶的设计之后，如果不去看具体的落地实施以及交付，就会出现断层。当这个断层越来越大，你会发现从各种细节最终汇聚成的结果永远是错的。

所以，我们特别强调数字化转型下的企业架构升级，要做到整体与细节的统一性，做到从高阶到细节的一致性，同时去满足细节需求，最终能汇总成一个完整的整体架构。

下面聊聊企业架构最终要实现一个什么样的目标。

第一是标准化企业架构管理与治理模型，保证每个团队的交付过程有理可循、有章可依，并且最后交付的产物能达到整体的愿景；第二是简化流程、细化拆分，企业架构往往非常复杂，比如我们在销售售后这样一个单一领域，涉及 150 多个应用系统，这些应用怎么去管、怎么去梳理，这很重要，要保证我们的交付以及能力的拆解是有针对性的；第三是协同工作整合、跨团队 / 部门协作，企业架构需要调动的资源很多，包括业务部门、管理层、IT 团队、交付团队等等，需要以企业级架构为核心，去串联所有相关的利益方，保证他们能协同作战。

如上图，这是我们目前企业架构落地的方式。

我们经常性会拿冰山举例：最底下是我们的一些基础服务，包括基础的技术能力，比如云计算、技术工具等等，通过对它们进行服务化，从而保证跨领域的基础服务能力复用，避免每个项目在交付环节都要重新造轮子；

从下往上第二层是数据价值化，这其实是目前我们的一个痛点，传统企业并不是没有数据，而是有很多数据，但不知道数据的价值如何去发掘，并且在发掘数据价值的同时去满足合规性的需求，这需要我们不断去实践和探索；

再往上是能力平台化，很多企业反复提到传统的烟囱式架构，其中其实有些能力是可以重复的，所以如何能将业务能力平台化，实现业务能力的拆解和重组，最终达到向上赋能的目的，这是我们在业务平台整合当中的关键一步；

最上面是“冰山”之上，主要指的是面向最终用户、经销商以及内部用户的数字化应用产品，我们希望达到的目标是将应用做到产品化的级别，就是说，把应用越做越小，越做越薄，实际的服务由我们的能力平台层去提供。

数字化转型和企业级架构演进，都是长期主义

我们知道，数字化转型强调长期主义，事实上，企业级架构也是长期主义的。因为企业架构的治理管理，涉及对软件本身的重整和重构，很难通过一个快速项目交付的方式去实现。与此同时，和数字化转型一样，企业架构的演进需要持续性的进展，很难在 1~2 年的一个时间周期内就完成最终目标。

因此，无论是数字化转型还是做企业级架构，决定成功与否的关键要素之一，就是看我们能不能坚持下来。我们定了一个战略目标，能不能以这个目标、以既定的路线图、持续性地去看我们的架构演进，以及我们的转型路径。并且，在这个过程中，只有坚持也是不够的，还要去看市场、行业和公司业务的变化，适时去调整我们的幅度，保证我们的路线图是和我们原始状态以及目标状态是相匹配的，是呈线性向上发展的。

需要强调的是，我们认为，数字化转型不只是业务、IT 转型，其实也涉及到内部人员的转型。那么，梅赛德斯 - 奔驰中国区是如何去重新排列战略以及业务优先级，是如何完成我们内部人才的转型的？

大家不再以传统项目经理的方式去工作，而是更多地以数字化思维去打造面向未来的企业架构，这一块是我们的一个核心。在这个过程中，我们也越来越注重培养内部人员的技术能力，不再完全依赖外部的技术支撑。

最后，再谈谈创新这件事。现在，大家一提到企业架构，就谈治理管理，然后又感觉好像做企业架构就会抑制企业的创新。事实并不是这样。拿梅赛德斯 - 奔驰来说，这是一个拥有 100 多年历史的品牌，在这么长的时间里，它虽然在不断地变化，但从核心上来讲，它又从来没有背弃过一个主要基础——即品牌和产品的可靠性。

而与此同时，我们也不能只停留在过去，我们要持续探索未来。也就是说，我们不单单的是依托于传统车辆的稳定性，以及奢牌的基础，包括电动化、自动化，包括服务化智能座舱等等，这也是我们在不断的探索的发展方向。

回到我们的企业架构，类似地，当我们碰到一个老旧系统的时候，是不是要铲掉重来，还是发掘目前现有系统的价值，对它进行二次改造，去熟悉它之前的职能、业务能力，做第二次的开发？其实这是我们在企业架构搭建中翻来覆去碰到一个场景。

面对这样的问题，一个核心就是要尊重历史，因为历史是为生命提供可靠性的一个根源，与此同时，我们还需要通过部门间的协同作战，去发现创新的方向。

最后，再强调一下，“人”其实才是推动企业架构，包括推动数字化转型的一个核心。虽然我们也提文化层面的变革、认知层面的变革，但在做企业架构的过程中，如何去关注自己的团队，关注管理层，关注合作伙伴，关注业务部门，这一系列能力的提升是非常非常重要的。我们要求我们的团队要关注人的发展与周边的人，然后通过企业架构影响组织和文化的变革。

嘉宾介绍

白克宇，梅赛德斯 - 奔驰集团公司 IT/ 企业架构负责人。关注企业级架构战略目标制定，路线规划及架构治理工作。11 年 IT 工作经验，专注于通过企业级架构管理优化以及架构方案的技术落地，最大化的传递业务及商业价值，通过技术赋能商业，助力企业组织的成功。

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