深入浅出了解 OKR（一）：揭开 OKR 的神秘面纱

近年来 OKR 的概念逐渐火热，不过很多人对 OKR 是有认识误区的，会错误认为这是 KPI 的升级版本，也会认为这是一个新的绩效考核工具。究竟什么是 OKR？我们如何用好 OKR？InfoQ 特别与资深敏捷教练杨瑞共同策划“深入浅出了解 OKR”系列文章，揭开 OKR 的神秘面纱。

OKR 逐渐火热，但是和很多概念一样，人们对他期望但是也存在很多的误解。

最近几年，OKR 变成 IT 行业和很多行业特别期望能够实施落地的绩效管理工具，这就是最大的误区之一了，人们将 OKR 当成 KPI 的升级版本，或者新的绩效考核工具，希望他能够对公司和团队带来一次质的飞跃。

OKR 本质上是一个目标管理工具，能够帮我们对学习、生活和工作进行管理。当然，OKR 的威力不仅仅在个人层面，在团队、部门和公司层级，更可以带来倍增的效果。同时，OKR 结构简单，学习和实施成本也较低，可以通过快速的学习掌握。

我们看看 OKR 是如何来的。

人类对于管理的追求一直都在精进，从最早的农耕时代开始，由于工作非常简单，不需要太多的协作，以个人和小型作坊为主，也不存在组织形式，这个时候的管理基本处于“一穷二白”的阶段，相当于“管理 0.0”阶段。

进入到工业时代后，很多工作产业化，工作不再是简单的重复了，也存在大量繁杂的工作，大量需要协作的工作，所以泰勒的“科学管理”出现了，管理进入了“1.0”阶段，这个时候出现了“金字塔型”的组织架构，管理出现了层级，工作基本以上级命令，下级执行为主，劳动分工也是这个时期出现的，人是典型的“机器”和“资源”，以“大棒”为典型代表的惩罚制度比较流行。

这个阶段出现的组织，以红色组织和琥珀色组织为主。所谓的红色组织，典型的有街头黑帮，监狱等，主要以首领崇拜和暴力为主的管理手段，简单粗暴，这种组织一般也没有中长期计划，主要以被动的应变为主。琥珀色组织，典型的为政府、军队，有比较清晰的组织架构和等级制度，出现了工作流程，也出现了中长期规划，开始了一些主动管理。

时代进入到“电气时代”，工作不再以体力劳动为主，随着脑力劳动的比例增加，工作复杂度增大，彼得·德鲁克于 1954 年提出了“目标管理”，管理进入了“2.0”阶段，目标管理以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩。这个阶段，对人的关注度有了比较高的提升，管理上也出现了 KPI，BSC 等管理实践和工具，出现了“胡萝卜”为主的奖励方式。

橙色组织是这个时期的代表，人们开始认为世界是一个比较复杂的机械体，开始探索和理解内部规律和运作方式，开始更主动的追求创新。组织内部有很明确的结构化组织架构，组织架构追求平衡、适用，人们已经有了很强的责任意识，出现了很明显的晋升规则，管理上出现了很多方法论，对管理技术和能力有较强的诉求。组织内出现了精英制，高层管理人员确定方向和目标后，中层管理者和员工围绕其开展工作。

但橙色组织倡导的“成功学”会带来一些弊端，比如以金钱和职权为成功的标准，让我们为了追逐名利而过渡消耗资源，不择手段的达到目标，以及这些带来的空虚感和缺乏归属感。我们看到的严重加班现象，中年危机等都是这个的反应。

近几十年，随着计算机和智能手机的发展，信息的流动加速，世界的不确定性、复杂性急剧增加，越来越多的“混沌”情况出现，管理进入了“3.0”阶段，敏捷管理随之出现，敏捷最早以“敏捷开发”出现在软件行业，现在已经从开发扩展到整个组织，从 IT 行业扩展到了很多不同的行业。管理 3.0 阶段的组织，组织架构出现了网络化的趋势，传统的管理层级和命令型方式开始瓦解，更追求员工工作的幸福感和归属感。

从根本上讲，进入到管理 3.0 时代，传统的左脑驱动的固化逻辑思维，会逐步被右脑驱动的创新成长型思维替代。绿色组织是这个时代的代表，以各种社区、非营利性组织为代表，这种组织更讲究文化和价值驱动，更追求共识和共创，在组织内存在大规模的“赋能”活动。青色组织是这个时代的另一个代表，属于更高层级的进化组织，依靠使命和愿景驱动，员工自我管理。

OKR 是源自“管理 2.0”的工具，但是却非常适合“管理 3.0”的场景。OKR 是目前全球流行的管理框架之一，是一套适用于企业、团队和个人的目标管理方法，同时，OKR 还是沟通工具和授权工具。

OKR 来源于英特尔公司的创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）1971 年启动的 iMBOs 管理方法（英特尔公司的目标管理系统），并由“OKR 传道士”约翰·杜尔（John Doerr）命名为 OKR。

后来，他作为谷歌的投资人，在 1999 年将 OKR 介绍给谷歌的两位创始人，并被两位创始人引入到谷歌使用，一直被谷歌持续使用至今。借助谷歌的成功，OKR 后续被很多著名企业学习使用，包括 IBM、Facebook、Linkedin、Twitter、Airbnb、Uber、Orcale 等，也被很多创业团队做为管理框架使用，并取得了良好的效果。

企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。 ——《管理的实践》，彼得·德鲁克

OKR 是非常简洁的目标管理工具。目标管理（Management by Objectives，MBO）是由管理大师彼得·德鲁克 1954 年提出的，原本也是建议员工可以参与目标的设定，但是传统的组织架构基本上都是基于层级的“金字塔型”，管理人员是专业能力和行政权力集于一体的“英雄”。所以很多企业为了节省时间和提高效率，目标往往都是由上级制定，下级执行，员工基本没有参与的积极性。而且 MBO 的目标都是按年度来设计，中间基本不改变，难以适应现代管理的诉求。

OKR 在 VUCA 时代中发挥出巨大的威力。通过向组织内成员强化使命、愿景以及展示更宏伟的发展蓝图，借助跨业务和跨团队间的密切沟通和交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕—个共同目标而努力。对使命和愿景的信念，以及未来可期的宏伟蓝图，可以让各团队更加的顾全大局和更加的融合，从而调整优先级和组织保持一致。

所谓 VUCA 即：

• Volatility（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的；

• Uncertainty（不确定性）缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识；

• Complexity（复杂性）企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰；

• Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂；

OKR 是“Objectives and Key Results”的缩写，某些时候你也可以看到 OKRs 的缩写，中文名称为“目标和关键结果”，OKR 主要关注于“目标”（简称为“O”）和“关键结果”（简称为“KR”或者“KRs”）。

简单来说，“目标”是“我想达到的目的是什么？”或者“我想取得什么样的成就？”，区别于长期的使命和愿景，目标是一个组织内的中短期的指向标，对组织和员工来说应该是重要的、具体的、有挑战的、受鼓舞的、可达到的。“关键结果”是“我如何完成目标？”和“我如何界定完成了目标？”，关键结果是对目标的界定，一般说满足 SMART 准则，具备量化管理的基础。

OKR 就像瑞士军刀，在任何环境中都相当有效，是一种放之四海而皆准的方法体系。——《这就是 OKR》，约翰·杜尔

OKR 欢迎设定具有野心和困难度的目标，鼓励所有员工不断挑战极限，从而追求更大的成就；提倡目标自下向上制定，由员工结合公司目标和上级的目标自发制定工作目标；同时要进行上下左右的对齐，确保工作目标的正确性和完备性；OKR 提倡透明，OKR 在整个组织内公开，每个人的 OKR 都是可随时随地可以查询的；同时也提倡 OKR 和绩效考核进行解耦，以保证员工的创新和创意不断的出现。

当然具有野心的目标并不是要异想天开，而是具备实现的可能的，是“跳起来可以够到的”目标，然后配合关键结果就可以看到其“如何实现”的。OKR 要求关键结果符合 SMART 原则，其中可度量，可量化是非常重要的，这使得我们可以不断的检视我们和目标的差距，做出目标达成情况的评估。

• S：Specific，具体的，精确的

• M：Measurable，可度量的

• A：Attainable，可实现的

• R：Relevant，相关的

• T：Time-bound，有时限的

OKR 中的目标，分为“承诺型（任务型）”和“理想型（挑战型）”两类，每一类都有不同的要求和关注点，后续会进行更近一步的解析。

OKR 显性的是两层的“目标-关键结果”结构，但实际上是“目标-关键结果-任务”的三层结构。我们在使用过程中，不仅要关注目标和关键结果，对于任务层级也要关注，确保实现的可行性是非常重要的，避免使用 OKR 后的放飞状态出现。

OKR 目前已经被世界范围内的多个著名公司使用，包括 Linkedin（领英）、Oracle（甲骨文）、IBM（国际商业机器）、Uber（优步）、Airbnb（爱彼迎）、Twitter（推特）、Facebook（脸书）、Amazon（亚马逊）、Dropbox（多宝箱）等等。

从 2014 年前后传入国内后，包括百度、腾讯、华为、京东、小米、滴滴、今日头条、抖音、知乎、顺丰、链家、联通等多家公司先后实施。其中京东在 2016 年和 2019 年分别进行过两次的大力推动，传统型企业，比如 TCL、美的、伊利、吉利、南孚电池等也在使用 OKR。还有很多创业团队，都在实践着 OKR，帮助团队创业成功。

作者介绍：

杨瑞，资深敏捷教练，创业教练，埃里克森认证教练，连续创业者，复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验，China DevOps 社区的核心发起人，国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师，管理 3.0 讲师。（微信：OscarYang）