项目管理实战——基于真实项目案例的项目管理策略（上）

这是一篇旧文，最初是在 2007 年连载于一个 EAM 论坛，后来这个论坛整体卖给了 erp100，所以文章最后在互联网可见的位置是在http://bbs.erp100.com。可惜，在互联网的浪潮下，传统的软件行业日渐式微，erp100 也已经关闭了，现在只有在去网站时光机（Wayback Machine）才能找到过去的青葱岁月了。

12 年一轮回，把这个曾经的旧文原封不动的搬运回来，由于当时是在论坛连载，所以上下文之间可能会有一些别的帖子中讨论的内容的说明，非要想弄明白当时的语境的，可以用 Wayback Machine 搜索原贴 http://bbs.erp100.com/thread-58915-1-1.html 的快照。

怀念下过去的时光，顺便审视下 12 年前的自己对项目管理的认识。

项目管理到底怎么管理、项目中发生的各类问题究竟如何处理、如何调动用户积极性、如何按预期收款诸如此类的问题是 EAM 乃至所有管理软件项目实施过程中反复提到问题。对于项目管理这个边缘学科也有各类很好的理论性书籍供我们学习、参考。但是，我们不得不面对这样一个问题：理论都是真理，有时候距离我们实际的项目、项目的实际情况差的是那么远，远到我们不知道如何合理应用那些标准的项目管理方法。

在接下来的时间里面，本人将用一个真实的项目案例来与大家一起分享本人在项目的一些方法，处于对项目各方的利益和形象保护，在本文中会对部分与项目管理无本信息进行必要的处理，望大家谅解。对于知道这个项目的我的朋友们，同样希望对他人的尊重，也不要将具体项目公开，谢谢大家。

进入项目组

终于 D 同学从原来的公司辞职了，炒了老板可以安心的在家休息，顺便安项目的东西。休息不能很久的，一天突然接到一个朋友的电话，说有个顾问工作，主要任务是工单模块的实施顾问，项目使用的目前比较流行的 MAXIMO，但不是在电力行业的应用。虽然行业对于 D 同学都是陌生的，个事情并不是很复杂，且项目那边也非常着急的在找顾问。不是都说好顾问是和产品、行业无关的吗？于是 D 同学决定接手这个预期只有 2 周的任务，去赚点糊口钱。后面的关于工作内容、费用等问题的沟通都很顺利，2 天后 D 同学到办公室。

按照 D 同学的一贯风格，见了 H 公司的“项目经理”（为什么项目经理要加引号，以后慢慢说明）后，简单的寒暄了两句，回答了人家的一些问题（属于摸底问题，看看你的资历业绩及脑袋够不够用），当认为对方要问的问题问清楚后，D 同学打开电脑，转入了正题，开始了下面的对话：

D：下面我来了解下项目目前的情况，从现在开始我和你们是一个战壕的了，我的问题希望你们如实回答，只有告诉我真实情况，我才能知道该怎么做。

PM：好的，项目的问题我来回答，技术问题我不懂，让我们的小王来回答。

D：合同什么时候签的，什么时候开始实施的，目前实施了哪些模块？

PM：合同是去年年底签的，今年春节后开始实施，目前物资开始用了，就等你来实施工单。

D：合同范围是什么？

PM:这是一个小集团项目，集团下面有三个厂，其中一个厂以前用的老版本的 M 软件，其余两个厂用的是用友，这次全部升级到新版本的 M 软件,目前就实施了集团和其中一个厂，剩余两个厂就做了一次系统管理员培训，还没有开始正事实施。范围就是物资、工单、设备管理什么的。

D：看样子事情还很多啊，怎么 8 个月了才实施了这么点东西？客户化开发的内容很多吗？

PM：这个我就不知道了……

D：你是项目经理，你不知道谁知道？

PM：我不是很懂 M 软件，这样的项目也是我们公司第一次做，我就挂个名，主要是我们王工在现场负责。开发的事情让他给你说说。

王：也没有什么二次开发，目前集团和 A 厂的物资已经上线使用，但是和老系统对帐没完成，目前还是以老系统为主，两个系统并行。这次请你来就是上工单的，我们已经准备了 2 个月了，一直没请到合适的顾问，也不知道该怎么实施，就拖到现在了。

D：那么现在的主要问题是什么呢？

王：系统刚开始上线，还不知道有什么问题，就是以前没做过，不知道怎么下手。

D:也就是说现在面临的主要问题还不是技术问题，而是不知道项目该怎么做，不知道下一步该怎么走？

PM：D 经理说的对，确实是这个问题。

D：那你们找对人了，这方面我可以多帮助你们一些。剩下的问题等明天去了现场我再慢慢了解吧，让我先去吃点东西，饿死了。

于是 PM 安排小王带这我去旁边开房间然后去吃饭，在吃饭的时候边聊天边了解了一些关于项目的信息。

有时候了解的信息越多就越麻烦，通过小王的嘴知道了关于这个项目更多的信息：这个所谓的 PM 就根本不懂 EAM 不懂项目管理，按他的话就是“除了乱喊，什么都不懂”，项目组目前 3 个人，都是第一次做这种规模的项目，以前也没接触过类似 M 软件的系统，仅仅实施过自己公司开发的简单设备管理系统。项目目前基本处于不知道下一步怎么走的地步，之前在系统安装和物资模块实施的时候短期请过顾问，但是顾问走了后面怎么做他们也不知道了。听了这些，总结出来唯一的东西就是他们老板应该还是有点关系，否则怎么能拿下这个项目，关于我来该做什么，有点明白了，也有点担心这样的团队能有多少执行力去完成计划。

吃饱了，不管怎样明天的事情明天再说，回房间休息，顺便看了看 M 系统最新版的管理员和用户手册，大概看看有哪些新东西，避免说出一些愚蠢的话。

渐渐清晰

第二天起来，下去吃点早点，就和小王一起坐车去了项目组现场办公地点。项目组选择在集团的办公地这是一个比较明智的做法，这是一个好信号。

到了地方也就中午了，所以和项目组成员的认识就从吃饭开始了。（说实话，吃饭的时候人的心理防备比较小，容易了解到想知道的东西。）吃饭的时候，从他们几个个对话中还是听出来一些项目的问题，但是我只听不问，等全面了解了再说（你说这项目能做的顺利吗？）。吃饭的时候，随便问了些技术问题和业务问题，发现这三个人技术、业务都成问题，果然都是菜鸟啊。

下午，在他们销售经理的陪同下一一见了集团项目相关的工作人员和主管领导。不见不知道，一见吓一跳！哪个明的、暗的；话里的、话外的抱怨真还不少，不过从项目经理的介绍来看，这些抱怨也不出意外。

甚至可以说用户的忍耐程度还是相当好的。

总结一下用户的主要抱怨吧：

1、进度缓慢，按照合同这个时候（10 月底）应该验收了，但是从 2 月到现在基本没做什么工作；

2、H 公司顾问水平不行，不懂 M 软件（按 key user 的原话：他们还没我懂 M 软件，什么都要我教他们，他们还怎么实施？），请来的顾问也是临时的，解决一点问题就跑了，对项目整体没有帮助（顺便问我这次准备呆多久，我说：尽最大可能帮你们解决问题了再走。PS：这个时候不嘴大，怎么让人家信任你，给你说实话呢？）；

3、下一步实施计划看不见，项目什么时候能验收没底。做为集团项目管理领导，不知道该怎么配合 H 公司，也不知道怎么给集团老总汇报项目情况，只能干着急；

4、集团改革在即，这项目不及时做完，大家都不好，到时候拿不到钱谁都不要怪，就怪公司自己做的太慢（PS：这话其实是说，不及时做完，他们没有政绩，改革的时候被人做为把柄抓住，肯定不会放了 H 公司，所以那时候不要想拿钱）；

5、PM 在现场就看不见，项目情况也不及时汇报，从来没见过这样做项目的。

6、（这条不是他们说的，是个事实）项目配合部门是负责设备管理的部门：装备部，项目负责部门是：企业管理部（信息中心在这个部）。这个项目不可避免的要遇到多头领导的问题：想管了两个领导都能管，棘手了不想管了，你就是皮球！

这样的抱怨，很好。都是些项目中会遇到的“标准抱怨”。该知道的都知道了，然后就和领导们打打哈哈，鬼扯一些没边没际的事情，看看领导们的性格。

一下午收获很大，想知道的基本都知道了，回办公室看看系统，看他们都做了那些事情，很好基本没有多少客户化的修改。

晚上 PM 来了（不知道她白天不来，晚上来是什么意思，很纳闷），在 PM 的组织下项目组开了一个小会。白天的客户走访情况，我肯定不加任何好话的都说出来让 PM 听清楚她目前遇到的困难（PS：不说清楚，偶滴能耐怎么证明啊，哈哈！）。想不到的是 PM 居然回答：D 经理你说的这些情况，我们都知道，本来请你来是让你协助做工单实施顾问的，但是了解到你在项目管理方面比较厉害（NNGX 从哪里打听到的，现在还是个迷），所以也想你能在项目管理方面给我们点建议。我回答也很简单：按照来之前电话里面确定的工作内容，我还是首先帮你们解决工单上线的业务问题，至于项目整体的东西虽然今天也了解了不少信息，但是不足以让我对整个项目作出判断，所以我只能说我尽力给你们一些建议，别的暂时无法承诺。

会后，PM 又单独找我聊天，不外呼就是让我考虑考虑项目怎么办，反正来了就多费心之类的话。我也就打打哈哈也就应付过去了（傻子才会贸然接手一个这样的项目）。晚上回去抽烟（MD 抽烟会死人的，所以不想再做项目了，当年为了琢磨一个项目一晚上抽了 3 包烟。）琢磨这个项目有什么好办法运作没有（这个时候已经不是项目管理这么简单的事情了，必需要加上运作的环节，运作出来想要的东西后，才能谈上项目管理）。

第二天起个大早（这是在这个项目组唯一一天按时起床的，之后心里有数了，就每天睡到自然醒了。）先给项目组的开个小会，把未来几天工单上线前要做的准备工作安排下去，让他们忙乎去，这样我就有时间做我要做的事情了。

我做什么事情呢？显然是去出去吹牛啊。昨天是官方的了解项目情况，今天我要自己去找这些人吹牛，再听听昨天他们没有说或者说的有保留的话。对于我关心的一些问题，也旁敲侧击的问问，听听他们的反应。最重要的是摸清了两个部门领导（装备和企管）对这个项目心态和愿意管和不愿意管的内容（知道这个后面就知道什么事情找谁，什么事情躲开谁了，后面大家就会知道这样做的好处）。

白天出去吹牛，电脑没闲着 BT 了两个电影，晚上回去看电影，生活真好。

第三天，睡醒了去办公室。问昨天安排的事情都落实的怎样（就没指望落实的怎样，一个项目拖了这么久，也不差这一两天，我先弄清楚怎么下手再下手，才是正道。），听了问题，然后给些建议，让他们继续（骗人是不对滴！表学我）。开始草拟一个工单上线方案，并粗排一个工单上线计划，顺手再排一个项目整体计划（昨天吹了一天牛，这个计划可以排出来了。当然了这只是基于各方心态的一个框架性计划，至于怎么落实、细化还有很多时期要。）。

中午告诉小王，通知你们 PM 下午过来，我有事和她商量……

项目计划制定

PM 下午上班就赶了过来，很好，就怕他们都不着急。把昨天自己和客户沟通后对项目后期工作的一些判断给她交了个底，然后拿出早上写好的上线方案和上线计划给她看。

不出所料，PM 要我帮忙排一个项目整体的计划，有准备当然不怕了，再把项目整体计划给她打一份看看（PS：建议所有 PM 在和客户讨论问题前把该准备的，和客户可能会关心的东西都准备好再去。这样第一可以节约大家的时间，第二可以给客户留下好映象，第三，客户以后会少把你当足球踢）。当然这个计划是很紧凑的，时间也很紧张。包括故障代码、标准作业计划之类的基础数据组织在内，2 个月（也就是在元旦前）完成包括其余没开工实施的两个厂在内的所有的实施任务。

这个计划可行性有多少？显然不可能在 2 个月完成这么多工作的。

但是要知道对于这个项目我判断的合理完成时间应该在春节前（也就是 07 年 2 月初），为了能在这个时间完成项目，那么我就必需轰轰烈烈的去造势：07 年元旦前完成项目。（当然这些想法没告诉 H 公司的 PM，仅告诉她为了项目后面能高速前进，这个计划必需这么排。当然她也问怎么可能 2 个月完成这么多事情？我的回答是发动用户：）。

折腾了一个多小时，PM 总算看完了上线方案和实施计划，然后问我下面要她做什么。我晚上之前把计划、方案全部整理出来，你明天过来，我们带着东西去见两个部长。

下面大致介绍下后续实施方案：

第一步：召开工单上线启动亟 M 软件全集团实施启动大会，说服负责该项目的最高领导（集团常务副总）参加会议并发言。会议要求集团及三个厂与 M 软件实施相关的所有人都参加（有视频会议系统，组织这种会很简单）,可以借助企业领导的嘴把计划布置下去。

第二步：集团包括各厂成立临时的数据整理小组，快速完成数据整理个统一编码工作，时间两周；

第三步：集团和先期完成物资上线的 A 厂在本月内完成物资部分的单轨运行，并实现工单等模块的上线试运行；

第四步：另外两厂同步展开 M 系统的全面上线；

第五步：验收。

拿着这样一个方案首先见了负责实施业务配合的 Z 部长。向 Z 部长汇报了上述计划，并进行了细致解释，同时提到了三件最重要的事情：

1、由其向副总汇报，并说服副总参加会议并发言。

2、由她（部长是女的）起草集团内部 M 软件实施配合奖罚措施，对于不严格执行计划的部门、个人一律重罚。

3、对于 M 软件的上线工作要给与政策倾斜，与上线有关的人员的工作安排要调整。

很好，三件事情 Z 部长全部同意，于是出于“助人为乐”的精神，又帮助部长起草了奖罚措施的草稿，对于担心不能及时完成的工作，全部单项列出罚款金额。

在与 Z 部长取得共识后，又去见了负责项目管理的 L 部长。

L 部长一听说话就属于什么都不懂靠后台上来的，那么就官腔官腔了。讲明厉害关系和这个计划还是具备可操作性的，L 部长就欣然同意了这个计划，并表示全力配合 Z 部长那边的工作。

OK 啦！拉着 L 部长去 Z 部长办公室，叫来用户项目实施核心人员，开个临时小会。

这个计划就不是我提出来的了，是两个部长的共识。那么下面的人还会反对或者抱怨这个计划不可能落实下去吗？拼了命他也要去尽力落实计划啊。

行了，PM 的事情做完了，可以回去休息了。晚上加班完成方案、计划然后帮 L 部长草拟一个发言稿，剩下的事情就是 PM 自己去和用户商量开会的时间了。咱不管了，订票回南京处理点私事。

在这里有必要解释下为什么敢排一个不可能执行的计划。

前面说了，我曾私下和关键人员都聊过天，基本上了解了他们对于这个项目的心态和着急程度。他们说：“你说我们怎么办？H 公司什么计划都拿不出来，我们这么多人想配合他们快点都不知道该怎么下手。”……“项目早就该完成了，集团改革在即，项目做不完，我们怎么交待呢？”……。可以说用户对于项目进度的着急程度已经超过了 H 公司，那么如果想用 3 个多月完成项目，就要排一个 2 个月的计划出来，把所有人都逼疯为止，这样项目就可能会快很多了。另外，还有一个更狡猾的考虑：PM 说签合同的时候用户就怀疑他们执行项目的能力，付款条件很苛刻，做了快一年了，就拿了点预付款，目前赔的是一塌糊涂。所以就先打个伏笔，为以后帮 H 公司要钱做准备。（后面的事实证明，这个赌博是正确的。）

项目高速推进

回到南京，手机也没闲下来，不过还好，关于会议组织的问题电话里面还是能说清楚的。很快的，会议的时间、地点、出席人员都确定了，唯一不确定的就是我什么时候回去。很好，据说集团副总看了资料后表示这样的会议很重要也很及时，一定要参加。（当然，这话的真假无从考证，反正他人到场就 OK 了。）本想在南京多呆一天和朋友们打打麻将弄点小钱花花的，迫于 H 公司 PM 和用户 PM 的双重电话轰炸，而且理由都相同：你一定要提前一天回来和领导们再沟通一次会议的内容啊！我就不明白了，我该谈的都谈了，改写的都写了，领导们之所以是领导就是聪明会处理问题啊，有必要没完没了的为了他们都心中有数的事情去骚扰嘛？但是，拿人钱财替人消灾，于是就放弃了打牌赢点小钱的计划提前一天出发了（又损失了小小的一点收入，郁闷）。

既然提前到了，那么还是要做点事情的。免得人家认为咱做事不认真不仔细，于是又找几个部长吹吹牛什么的，顺便混两包烟抽。

重要的事情是对第二天开会时候每个人讲的主题进行分工，保证最重要的事情不要遗漏并且从重量级人物最里面说出。轻轻松松一天又打发过去了。按照惯例，如果第二天有重要的事情要做，那么头一天晚上上床后我会在脑袋里面“放电影”一次，把第二天的事情在脑袋里面“沙盘”一次。个人认为这个习惯很好，帮助我做成了很多别人没做成的事情。（谁让吹牛不缴税啊，就当我是吹吹好了。）

第二天，准时到了会场，领导们还没来。就随便找个角落坐下来再考虑下还有什么没想到的东西。渐渐的开会的人陆续到场了。我就不能再傻坐着了，像个拿出来展览的猴子一样，到处给人介绍：这是我们公司新来的顾问。集团副总来了，就坐主席台，然后在主持会议的一个副部长的安排下领导们一个个上台按级别就坐，我也不知道算 H 公司什么人了，反正推我上去坐，那我就上去吧，正好在副总旁边。主席台人都坐好了，主持人开始调视频会议系统，保证另外两个厂的人能看到、听到。这个机会，我当然不能浪费。