没搞明白中台，diss或者迷信都是一种不负责任

昨天，被 36 氪的一篇中台文章刷屏了，作者采访了茅台集团“中台项目”的相关人士，以及项目乙方云徙科技前员工。文章主要观点有：

1、项目甲方茅台集团对项目乙方云徙科技的不满， “一分钱都不给，让你们滚出茅台。”

2、“中台服务”公司云徙科技，为了打单， “什么都承诺，什么东西都有”

3、售前人员对方案不负责任的包装， 在 PPT 第二页“茅台云商平台战略构想”中，几乎聚合了所有时下的热门互联网理念：O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……

4、中台项目实施起来到处是坑， 更让人恼火的是，中台真的实施起来，出人意料地贵，也出人意料地耗费时间。

当天晚上，云徙科技在官微上发表了《声明》进行回应，文中指出该媒体的报道失实，实际上该项目受到茅台内部的认可，并在 618 大促中经过考验等等。

孰是孰非暂且放在一边，今天我们借着这个话题来聊聊中台的相关话题：阿里提出的中台究竟是什么？除了阿里，还有哪些成功实施中台的公司？中台解决企业什么问题？什么样的企业适合上中台？企业中台建设如何实施？企业中台建设有哪些坑？

许多读者知道，老 K 曾担任沪上知名电商公司副总裁，写过技术畅销书，是国内较早一批关注和研究中台的技术人，先后写了 20 多篇中台方法论的研究文章，在国内各大技术论坛分享过 10 多场，所在的几家公司也先后落地过中台项目，如果说我有什么资格跟大家谈中台，大概是因为我趟过的坑比你们多而已。

01 阿里提出的中台究竟是什么？

来自阿里官方的定义，“企业中台就是，将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效的进行业务探索和创新，实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”

（图片来自网络，版权归原作者）

阿里的中台大约有十几个共享业务单元，包括用户中心、商品中心、交易中心等。淘宝、天猫、聚划算等 25 个大型业务应用都是由中台的共享业务单元支持的，共享业务单元则由阿里云平台支持。

共享业务单元的划分原则其实不是可以简单掌握的，要综合考量设计、运营和工程因素，尽可能遵循“高内聚、低耦合”、“数据完整”、“业务可运营”和“渐进”的原则。

阿里在划分中台时非常重视其业务价值和基于业务的设计，而且有业务架构岗位，每个共享单元都有业务架构师。但总体来讲，其业务架构仍然是领域性的。

企业中台最早是由阿里在 2015 年提出的，即逍遥子张勇倡导的“大中台，小前台”战略、“数据+业务双中台”等等。

中台方法论

（图片来自网络，版权归原作者）

阿里中台方法论，包括：

第一，如何建设中台？ 即，领域建模、服务拆分粒度、关键业务的抽取原则、组织文化适配等等。

第二，如何管控中台？ 就是中台的运营平台，它主要由协议标准、能力地图、业务需求结构分解、全局业务身份、业务全景图、业务度量等构成。能让我们有一个地方纵观全局，把控细节。

第三，如何进化中台？ 跟任何一种技术架构的演进一样，中台也需要不断迭代、进化，中台思想深度融合到企业日常经营当中，形成强大的后台炮火群，更好的支持前端业务快速反应。

中台架构技术

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我们以阿里技术中台为例，在阿里集团内部，所有业务中台、前台，共享一个技术平台底座，将阿里多年技术沉淀的价值最大化，提供运行更稳定、架构更灵活的技术支撑。

（图片来源：阿里技术参考图册）

阿里技术中台，就是将使用云或其他基础设施的能力，以及应用各种技术中间件的能力，进行整合和包装。过滤掉技术细节，提供简单一致、易于使用的应用技术基础设施的能力接口，助力前台和业务中台数据中台的快速建设。

02 除了阿里，还有哪些企业成功实施中台？

一、小米中台

业务中台。 小米参考了业界优秀的案例包括移动中台、数据中台、业务中台、技术中台等，再结合其业务发展历程及业务现状，整理了中台架构的核心方法论，一是企业如何共享服务，二是如何为业务提供便利。

通过中台架构方法论和规划方法论，小米信息部提出了 小米业务中台建设三年战略，包含了持续优化、构建中以及待新建的系统，纵向分为企业战略、业务执行、业务支撑、数据治理四部分。

数据中台。 从企业内部来讲，是想如何把一切都数字化，大企业讲数字化转型是很难的一件事情，但现在有些小企业已经做得非常好。系统很简单，但是可以把企业的百十家或者几百家店铺的每一个动作、每一次上下架，甚至是每次的价格变更，每个操作人员的动作，都放到系统里面做记录。

（图片来自网络，版权归原作者）

在数据中台上还需要运用一些关键技术，包括：大数据离线计算、趋势预测、实时计算、自然语言处理、可视化分析、图像识别等。

技术中台。 前面讲的都是偏业务线、偏分析的，但核心最终还是要回归到 IT 的本质， 更敏捷的开发效率才是 IT 最终的目标。 在早期烟囱式的建设中，企业拥有众多的研发团队，但团队人员的基础不一样，工具不一样，面临： 重复建设 、质量无保证，横向打通困难、技术栈混乱，严重阻碍业务中台建设等问题。

（图片来自网络，版权归原作者）

业务 &数据中台拥有强大炮火群，为前台业务快速响应直接提供支援，而技术中台是为中台服务提供高度模块化零件 &武器库，大幅缩短业务中台建设时间，提高业务中台稳定性。 小米通过技术下沉，把最标准的东西沉淀出来，包括 IaaS(容灾、机房、数据中心)、PaaS(中间件、研发平台、数据平台)、监控、开发过程的代码，全部陈列到底层，形成技术中台。

二、滴滴中台

滴滴中台的发展，经历了四个阶段：

中台前 。以实现业务功能为主，往上堆模块。

The one 。自上而下、⼤平台模式， 理想化的解决方案，业务发展快、变化大，有沉淀、但未达到理想效果

出行中台 。最大业务孵化，⽴足于解决问题，最合适原则，出行中台建成，孵化出部分业务中台。

业务中台 。支持多业务线，提升打通能力，赋能业务，提升创新能力，规范业务。

中台搭建宏观思路：

组织升级 。如何兼顾既要快速开发，又要形成技术和业务的沉淀，是对组织最大的挑战。

意识升级 。从集团军大规模作战，变成特种兵为主在前线呼唤炮火的现代型作战方式。

系统升级 。系统沉淀出强大的业务能力，赋能前端业务。

滴滴中台总体架构

（图片来自网络，版权归原作者）

滴滴中台总体架构，从上往下：

业务应用层 。包括出行、车服、国际化、金融业务线。

业务 中台层 。包括：用户中心、passport、计价中心、订单中心、支付中心、触达等中台模块。

基础设施层 。如 RPC 框架、日志、监控、大数据平台、搜索等中间件。

三、百度中台

百度中台的技术思路：提供完备的通用能力、定制能力，持续完善领域技术沉淀能力。业务视角， 中台提供了灵活的可定制业务框架， 使得业务可以聚焦业务特有逻辑的开发；中台还提供了可以复用的业务组件， 使得业务可以通过配置化来复用优秀的中台能力；中台还提供了完备的文档建设、视频教程， 支持业务快速上手、快速迭代， 同时还提供了面向全流程开发效能提升的完整自动化工具链。系统架构图如下：

（图片来自网络，版权归原作者）

（图片来自网络，版权归原作者）

现在，百度不但深耕了更多的搜索结果，满足用户更完善的获取信息甚至服务的需求，也扩展了更多的流量入口，包括小程序、独立站等，随着产品思路的调整，产品形态日趋复杂，之前的平台化的思路就行不通了。原有系统核心模块无法满足业务多样性的扩展需求， 一些扩展成本非常高、上线和维护的风险特别大，使得之前的系统优势转换为了制约当前业务发展的缺陷。而转为中台战略，使得团队同时高效高质量的支持更多业务，成为可能。

四、京东中台

京东：打造共建、共享、标准化的数据中台

2018 年底京东零售数据中台成立，目的就是对京东零售内部的数据体系进行全面梳理，建立以数据驱动业务增长的新引擎。

数据中台：破除企业数据孤岛

在企业业务发展过程中所累积的大量数据，往往分散在各个业务单元和组织内部，形成一个个"数据孤岛"、“数据烟囱”。而数据中台是着眼于企业数据资产汇集、数据算法迭代、数据能力输出的根基平台，以数据指引业务决策并驱动业务增长，是破除数据孤岛的关键策略。

京东数据中台负责人–黎科峰介绍，目前京东集团已形成零售、数科、物流、保险、健康等多元化的业务格局，各业务都进入到精细化运营阶段，对于数据精细化运营提出了更高的需求。京东过往十多年业务发展沉淀下来的海量数据，需要通过数据中台的建设形成宝贵的数据资产，以打造强有力的数据智能能力。这也是京东自去年就开始推动数据中台建设的重要原因。

黎科峰认为，数据中台的核心包括数据基础层、数据服务层、数据应用层。除了技术之外，数据中台建设更重要的是一种协作意识和组织能力。因此京东在建设数据中台的过程中提出了共建、共享、标准化三个关键理念。

京东数据中台的共建理念，就是要联合各个业务单元，共同打造沉淀一套大数据中台。共享则是要避免数据孤岛，打破组织界限，实现数据的共通、能力共享。而标准则是指统一的数据标准，从底层的数据治理标准、数据口径标准，到统一的数据标签体系和数据模型服务，确保数据在集团内部流转和应用是基于同样的标准和基础

03 中台解决企业什么问题？

简单的说， 中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论 。

中台的目标 ，是通过中台治理的理念和方法，让企业降低成本，提升协作效率。

中台的实现手段 ，是通过制定符合企业实际情况和文化的标准和规范。

中台治理方法的原则 ：集中管控，分布式执行。

关于中台方法论的内容，我们会在下面文中详细阐述。

我们先来看中台在企业中的定位问题，以阿里业务中台为例，如下图。

定位就是清楚的告诉别人， 你有什么？你要什么？以及你不要什么？

从阿里业务中台来看，业务中台需要收敛一些基础的业务服务，如会员、商品、交易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个电商业务使用，所以统一管理是很有必要的。

那么业务中台还需要什么？因为中台的目标是要向上层业务提供这些基础的服务，那自然必须能够清楚地描述自己到底有哪些服务、数据和功能，我们可以把它统称为能力。所以还需要能够定义能力（标准和规范）、能力的发现、能力的注册、能力的列表以及能力的评价和更新机制等。

业务中台也不是什么都做，除了有基本的基础服务和服务能力外，还要定义中台的边界。下图描述了业务中台一些基本的工作范围，它需要能够对接能力，同时又服务好能力使用方，而自己并不负责实现具体的业务。

04 什么样的企业适合上中台？

企业要不要上中台，什么样的企业适合上中台？不能盲目跟风。别人家上了我也要上，你不清楚别人的战略布局、核心竞争力、战术打法，盲目去学，你不死谁死？

道理都懂，那么有没有一种方法来判断一个企业需不需要上中台？

我们参照“美国国家标准技术研究院”的技术战略选择分析流程图，来给企业来做个诊断，如下图所示：

图中列出了 5 个条件判断：

1） 是否大型复杂生态系统 。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业，也许企业信息化系统、ERP 就可以解决企业 IT 治理的问题。何为复杂生态型企业？国内如：BATJ、海尔、华为、小米等都属于这类型企业。

2） 是否业务具备不确定性 。即市场环境变化快，如互联网行业，以及产业互联网相关行业，都属于这类型行业。

3） 是否存在低水平重复建设 。先决条件是企业体量够大，不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作，是否存在重复建设，如整个企业光 CRM 就有 5 套，还不是一家公司的产品，就属于重复建设。

4） 是否存在数据互联互通问题 。即由于事业部制的组织架构，形成了部门墙，数据和系统也是烟囱式的，阿里的业务中台、数据中台解决也是这样的问题。

5） 是否信息技术制约企业发展 。尽管企业的 IT 建设一直在持续，但是在当今产业互联网时代、人工智能时代，企业的发展已经受到严重阻碍，也许你该引入中台架构进行变革了。

以上 5 个条件，任意满足 3 个及以上，我们就认为这个企业适合做中台战略升级。

05 企业中台建设如何实施？

1）各个中台板块实施难易度分析

首先，我们来看，技术中台、数据中台、业务中台、组织中台，在整个中台建设实施过程中的难易度，如下图所示：

企业中台建设的技术、数据、业务、组织，建设难度从易到难，总结下来就是：

技术中台，技术变革，换引擎；数据中台，数据治理，控标准；业务中台，商业重构，聚优势；组织中台，资源盘活，助创新。

2）业务中台建设路径

我们借鉴阿里对外部企业输出的中建设路径：

（图片来自网络，版权归原作者）

决心变革 。企业内达成战略共识，一把手牵头，做总体规划、分步实施，找准切入点，解决具体业务问题。

成功试点 。通过分析调研，明确业务目标和范围，完成技术平台引入、中台建设方法论宣导，进行试点，梳理标杆，积累经验。

持续融合 。总结出适合企业自身的理念和规范，优化组织、提升中台效率。

3）企业中台升级四个方面：

（图片来自网络，版权归原作者）

阿里建议企业实施中台战略的 4 个升级：

1、 战略升级 。通过中台建设，落地企业数字化战略。

2、 组织升级 。组织架构需要与中台架构相匹配，根据企业实际情况优化组织效率。

3、 流程升级 。将企业现有流程进行梳理，优化及固化企业流程，提升企业运作效率。

4、 技术升级 。通过互联网技术，对企业基础技术设施进行升级，降本增效。

06 企业中台建设有哪些坑？

第一，组织架构不匹配中台架构 。下图是阿里 HR 组织中台，从结构来看，跟阿里的业务中台架构很像，这就是组织架构与业务架构要相匹配。

（图片来自网络，版权归原作者）

第二，需求治理缺失，大量浪费资源 。建立以价值为导向的需求治理机制，以价值为导向的需求治理机制，其目的是把有限的开发资源，投入到更有价值的项目上，该机制分成几个部分，如下图：

建立需求管理闭环 。以价值为导向的需求治理机制，是在需求提报环节，提出该需求的价值预估，即这个需求将给业务带来什么样的价值，这些价值要能够量化、能够追踪。比如，一个结算系统需求，价值是：提升客户对账效率 20%，上线后会来验证效果，看看是否达到预期。

第三，中台部渐渐脱离一线业务，成为鸡肋中台 。

中台化的难度是：技术<数据<业务<组织？因为越往后，越需要业务团队的介入，越要有业务认知才能做到中台。而中台团队，天然就是离业务远的。

各公司跟中台团队的协作，都存在很大的低效问题，一线的前台业务团队，要反复与中台沟通，才能讲清楚业务需求的背景，在大公司，跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说，长期离业务很远，没有成长性，在判断需求时也不准确，很难获得前台业务团队的信任。

久而久之，就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态，成为“鸡肋中台”。更大的问题在于，中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的，在对用户和业务不够了解的前提下，这块就会做得特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突，中台团队未必能做好协调，多方要反复沟通扯皮。

第四，一把手不重视中台建设 。导致的问题是，未把中台建设上升到战略高度，资源投入不足，也没有决心进行组织架构变革，导致中台建设不能持之以恒

第五，幻想着中台战略一步到位 。没有中长期投入的准备，想着怎么短平快的进行建设，或者把中台战略当成向公司要资源的新理由。

第六，认为中台包治百病 。这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题，都想用一套方法来一次性解决掉，结果问题依然存在。中台建设，首先要定义问题，越聚焦越能够产生好的效果。