如何成为一个别人愿意追随的 Leader？

工作到 5 年左右的时候，大部分工程师都会面临一个选择：到底要不要转管理？

不转吧，听别人说，在国内大部分公司只是做技术是有天花板的。转管理吧，又感觉自己沟通能力普通，从成就感上来说更喜欢做技术。

根据我的经验，这个选择背后，又会引出一连串的问题，转完管理后，我技术生疏了怎么办？如果没有过硬的技术能力，那手下的人会服我吗？就这些问题，我来聊聊我的想法。

1、阿里有 P 线和 M 线，是不是意味着，做 P 线就可以安心做技术，不用管人了？我问过阿里的同学，并不是这样，我们在网上看到的那张图，P 和 M 是直接对应的，但其实在阿里，低级别的 M 线早就名存实亡了，我们很少听一个人说自己是 M1 或者 M2。这原因也很简单，你技术不行，直接上来做管理，那不是扯吗？肯定不可能管好。

2、事实上，阿里的体系里，每个职级都有一些关键字，比如 P5/P6 是专业工匠，P7/P8 是乐团指挥，P9/P10 是电影导演。从这些关键字你也能看到，理论上，职级越高，要带的团队也会越大。我听说过一些高 P 不需要带人，但真的只是极少数的特例。

3、啥意思呢？做技术和带团队，这俩事不是非此即彼的关系。如果你想发展的更好，肯定绕不过管理这事。提前把这事想清楚，能让你少走很多弯路。

4、带团队，有没有什么核心的逻辑呢？我觉得是有，一句话总结就是，inspire people，enable people，激发人，成就人。在每一个因为“人”的问题，你纠结，甚至愤怒的场景里，都记得默念这句话 5 次。

5、之前，我看左耳朵耗子的一篇文章，他说 Leader 不是管理者，不是经理，更不是职称，而是一个领头人。所谓领头人和经理或管理者的最大差别就是，领头人（Leader）是大家愿意追随的，而经理或管理者（Boss）则是一种行政和职位上的威慑。说白了，Leader 的影响力来自大家愿意跟随的现象，而经理或管理者的领导力来自职位和震慑，这两者是完全不同的。

6、再具体点说，在面对项目的时候，Boss 制定时间计划，并且推动和鞭策员工完成工作，而 Leader 则是和员工一起讨论工作细节，指导员工关注工作的重点，和员工一起规划出工作的方向和计划，并且在工作中和员工一起解决细节难题，帮助员工完成工作。

7、带人、管人，沟通肯定是非常重要的。沈剑给分享了个经验，他说，管理者在沟通的过程中一定要注意的一点是，不能采用强势的反问句。很多时候，明明只是一个单纯的技术讨论，如果你用了大量的反问句，反而容易激起对方的抵触情绪，导致双方争论不休。即便他最后没有反驳，可能也不是真正的信服。因此，在沟通的过程中，一定要注意方式方法，尽量减少强势的反问句。比如，你可以采用下面这种句式：我的想法是……，你觉得这个方案怎么样？

8、沈剑还说，不要拿下属的成果去邀功，要将团队内有成绩的人推向前台。同时，不要推下属出去背锅，这是我心中最为不齿的管理者。你作为 Leader，如果连锅都不敢背的话，还指望有人跟着你干吗？确实是这个逻辑。

9、遇到老板压过来的临时需求怎么办？记住，项目需求可以变，优先级也可以调，但是一定要有相应的优先级调整机制，而且大家一定要达成共识。当你把一个项目的优先级调高的时候，一定会有相关的项目受到影响。在这个过程中，大家一定要达成一致，不能通过走后门、强力 Push、利用私交等方式调整优先级，这样的话，机制和流程就会失效。

不管是哪个部门、哪个上游、哪个业务，不管对方和你的私交有多好，都要统一按照公司的战略、方向来安排项目的优先级。要有优先级机制，并且根据公司大方向来确定哪些项目优先级高，哪些项目优先级低。

关于管理，真的有很多聊的。沈剑在这方面是专家，他从百度的高级工程师开始做起，后来成为 58 同城的架构师，再后来又成为 58 到家的高级总监，现在他是快狗打车的 CTO。关于工程师怎么做管理，以及怎么做好管理，沈剑真的有很多很多故事。

比如说，Boss 给过来的紧急需求，该怎么处理呢？让团队加班干？有的时候，你明明是为了员工好，但在与他沟通的过程中却谈崩了，这时候该怎么办？

9 月 11 日周六早上 9 点 30 分，我会连麦沈剑，和他聊聊技术人的管理方法，管理是个艺术，但我们连麦，绝对不聊大的、空的方法论，而是通过一个个故事，让你理解沈剑当时遇到的问题是什么，以及他是怎么解决的。