在 9 月 21 日刚刚结束 GTLC 全球技术领导力峰会南京站上，苏宁易购集团总经理助理 & TGO鲲鹏会会员肖军进行了「从百亿到万亿：如何打造一支承担企业战略使命的研发团队」的主题分享。在演讲中，他基于技术领导力的定义和顶层框架设计，以及员工和技术领导者如何做自我驱动的内容，分享了如何助力战略到执行的方法论和具体实践案例。最后肖军结合团队现状，分享了自身对于未来团队建设的一些思考和尝试。本文根据其演讲整理而成，分享给未能来现场参会的你。以下内容整理自肖军的现场发言：

编者注：查看肖军完整版 PPT，请在TGO 鲲鹏会公众号回复“GTLC南京”自动获取。

肖军现场分享

大家下午好，非常荣幸今天能有这个机会在 GTLC 全球技术领导力峰会南京站与大家一起交流技术领导力相关的话题，刚才在台下听到各位老师的分享时，我从中也学到了很多先进的实践经验，受益匪浅。

我先做一个简单的自我介绍，我工作经历相对比较简单，先后就职于阿里巴巴和苏宁易购。目前，我主要从事互联网金融产品的研发及管理工作，直属四个研发中心（包括支付、风控、保险及储值卡、技术管理中心），团队规模大约 500 人左右，其中技术管理中心主要负责金服集团 1000 多名研发人员的技术方面的管理工作。

我们大家都知道，管理不同规模的人（从几个人，到几十个人，到几百人，到上千人），这些人处在不同的公司中，在不同的商业模式、交易规模、用户量级下，可能都会有很多不一样的地方，我们需要针对不同的环境，不同的人群，不同的阶段制定不同的管理方案，这就是行业里面经常讲的“因地制宜，因材管理”。虽然每个公司在每个阶段会使用不同的管理方法，但是它们也存在了很多相通之处。这就是俗话所说的——“变的现象，不变的是本质”。今天借此机会，主要为大家分享一下，我做管理这么多年积累的一些心得体会和实践的案例和经验。

原本我要分享的题目是「如何打造一支承担企业战略使命的研发团队」，后来之所以加上“从百亿到万亿”这几个字，主要是想体现在公司发展过程中，不同的阶段应该怎么做团队建设的问题，团队需要在拥抱变化中去取得胜利。

今天分享的内容包括五个部分：首先是分享一下技术领导力的定义和顶层框架设计，以及员工和技术领导者如何做自我驱动；其次，当有了这两个前置条件后，我再介绍一下我们该如何助力战略到执行的方法论和具体实践案例；第三，我将介绍从技术人的角度出发，我们该如何做产品化和技术品牌的运营；最后，我结合目前团队的现状，分享一些自身对于未来团队建设的一些思考和尝试。

何为领导力

我眼中的领导力

技术领导力是什么呢？其实就一句话——带领团队承担企业终极使命。这句话的核心在于三点：

第一，终极使命。何谓终极使命，就是这个问题到你这里，就必须终结掉。如果是你的问题，即使很困难，也要搞定，不要找客观理由；如果不是你的问题，你协同其他人也要搞定，最终你呈献给用户的。而不是说，这个问题是别人的问题，你去找他吧，我帮你们搭线，这是需要通过你的努力后，得到解决问题的结果，通过你把最终的结果给到你的用户。

以前我有一个同事，在行业里面可能很多人都认识他，遇到缓存问题时，不少人第一个想到的就是他。为了解决缓存问题，他研发了一个缓存组件，而这个缓存组建逐渐演化就成为了现在大家比较熟悉的 Tair；后来，遇到图片存储问题时，他又说，那我来写一个吧，这又出现了如今的 TFS。

2003-2007 年时，淘宝的搜索引擎其实就是他一个人在维护，当他后来成为阿里合伙人时，有人采访他，让他分享一下经验，他的回答很简单：“其实就是解决问题，每次来一个新问题时，我就只要想着如何把它解决掉，做着做着就成为了阿里合伙人。”

其实当时负责 SOFA 的团队只有 2-3 个人，他们需要负责整个支付宝的咨询、开发、运维等全生命期的工作，而当时负责 SOFA 的团队 Leader 也成为了阿里合伙人，也就是现在的蚂蚁金服的副 CTO。

当你把事情往外推时，其实你也在把你的职业机会往外推。比如你是一个系统或者产品的 Owner，如果你只是关注自身，那么几年后你的视野和格局很可能依旧停留在系统或者产品本身，但是如果你平时习惯于关注上下游系统、整个产品生态、公司的整个战略，以及你做的事情处在战略的哪个环节，你要解决哪些问题和协同哪些关系方，那么你将会成长的非常快。

第二，企业。解决问题的视角不是站在你的角度来看，而是要站在企业的角度来看。否则你容易出现局限性的思考，发现自己在觉得一大堆的问题后，其实企业的核心问题没有解决掉。举个例子，现在需要在 1 个月内做一个反欺诈的风控系统，如果你站在技术人的角度进行思考，那么你很可能会选择通过自己的技术去解决问题，但这个周期可能会变得非常长；如果你站在企业的角度进行思考，那么你会选择快速采购一个系统，保证业务的快速投入市场，然后再逐渐替代优化升级。

第三，带领团队。要带领团队去获胜，不要单打独斗。在战斗中，在解决问题时，你需要锻炼团队，培养梯队；单打独斗的后果就是自己很累，可能会获得一些成绩，但是胜利不能延续，毕竟一个人的精力是有限的，当你管理 10 个人的时候，你能力强，可以做 10 个人事情；当你管理 1000 人的时候，能做掉 1000 个人的事情吗？估计会很难。带领团队还有一层意思，就是要让团队去感受到困难，在没有鼓励、认可、帮助，只有压力和委屈的情况下，如何从电灯泡变成发动机，只有经历这个过程，后续的团队精神气才能传承下去，才能打硬仗，形成“以事修人，因人成事，离开任何一个人对团队都没有大的影响”的团队。

技术领导力的顶层架构设计

那么面临这么大的挑战，为什么团队里的这些人愿意跟随你去做这些事情呢？这就涉及到我接下来要分享的如何成为一名优秀的技术领导者。一名优秀的技术领导者，他需要具备一定的技术领导力，而技术领导力的顶层架构设计主要分为三层：

第一层是我们想要的结果——能解决问题，能快乐的承担终极使命。如果不快乐，只是天天的解决问题，是不能长久的，同时顺便获利，获利之后才能形成一个良性循环的生态。而每个人心中对“利”的理解是不一样，这个就需要和他的 IDP 关联起来。这里面需要注意一点，顺序不能反了，是解决问题顺带的获利，而不是为了获利去解决问题。

第二层是策略打法。首先要注入公司的战略，同时也连接用户的心智，提供的功能是满足什么样的用户的核心需求，去解决用户的问题；让大家知道为谁打仗，怎么打的问题？其次是梦想变现和生态验证，解决团队是否愿意尽全力打的问题？这个“变现”不是变成现金，是变成现实的意思，让每个员工每天都能看到他的梦想在变成现实，同时要定期验证，验证员工梦想是否和他做的事情合拍，验证是否和公司的战略和用户合拍。只有和公司战略合拍的梦想才能长久，只有梦想逐渐变成现实，团队才能自驱。

第三层是我们自己的 10 个核心平台能力。使命、愿景、价值观已经讲过很多了，使命就是我们团队为什么而存在，愿景就是未来 5 年、10 年，我们的这个团队要变成什么样子？价值观就是需要遵守什么样基本原则，做事的导向。我想补充一点，你需要成为使命、愿景、价值观的诠释者和推动者，把它们翻译成自己所在部门和中心的语言，完成本地化，只有这样才能让团队每个人都了解，这在关键时候是很有用的。

组织就是对于组织架构的设计能力，找人才的能力，KPI 指的是对 key person 定指标，对特定人的 key point 的把控能力；技术基因和风控基因是我们作为技术管理者的基本功，同时产品基因和运营基因也是非常重要的一部分。我们可以用产品的语言和运营的思维与业务方进行沟通，甚至可以给出业务方一些建设性的意见，这可以帮助我们在和业务方的 PK 中获得足够的话语权。一个讲 JAVA 代码、算法模型、持续交付；另一个讲商业模式、用户价值，这就很难谈得拢，这也是很多团队技术领导者和业务负责人有矛盾的主要原因。

概括起来就一句简单的话：永远保持你团队的胜任和快乐担当，寻求最优解。

如何自我驱动

其实刚才讲的是技术领导力的顶层设计中提到了梦想变现和生态验证，这两点也是技术领导力的核心所在。

从千人千梦到千人一梦

我们首先讲梦想变现，对于一个上千人的团队来说，有些人是对薪资、职位有诉求；有些人则是对自身的价值和能力提升的诉求；还有一些人则是对未来的诉求。

每个人都有自己的梦想，一千个人就是一千个梦想。对于公司来说，梦想很简单，就是解决问题、关注用户价值和实现商业价值。那么如何做到梦想变现和生态验证呢？

对于个人来说，我们为每个人制定 IDP 计划，让个人的 IDP 计划和公司的战略指标合拍。

这里会涉及到了几个核心操作，就是战略指标的分解和个人成长的胜任力模型，以及对应的绩效考核等。同时要让梦想可迭代，能定期看到部分，逐渐变成了现实，并且定期可以验证，从而形成梦想变现和验证的闭环。

如何做自驱动验证

那如何知道自己的团队实现了从千人千梦到了千人一梦呢？公司和个人共同的梦实现了连接呢？

一般团队会有这么四个阶段。我举个例子来简单讲述一下这几个阶段，比如今年金融集团的 KPI 是利润 20 个亿。

对于第一阶段来说，我们需要清楚自己有哪些资源，能干什么事情。比如，我们现在只有支付的业务，只能靠收点手续费赚取利润，那我们就会对集团说，今年的 KPI 我们完成不了，因为我们只能赚到 1 个亿，然后说服决策层去修改 KPI 指标；或者有时业务说，我们今年双 11 要搞个秒杀，我们发现只能承受 1 千 TPS，按照业务量预估秒杀需要 1 万 TPS，而且我们还是单机房，万一机房挂了，也没有备用的机房，然后说服业务方说，你还是做点其他活动吧。

对于第二阶段来说，我们需要清楚自己想干什么事情，找什么资源。比如，我们为了完成利润 20 亿的指标，可以通过支付以外的其他业务达到目标，如贷款业务、理财业务，如果这些人不懂这方面的业务，就找这方面的专家来做这个事情。

前两个阶段还是基于我们清楚自己的方向，到了第三个阶段，我们自己可能都不知道方向在哪，就只知道一个 KPI 的指标。比如，提升贷款业务的量，那么一定需要快速的提升风控能力，同时又发现这方面的人才和知识储备都不够。这时，你就要去找招聘专业的人士帮你想清楚，如何做策略、做模型，算法平台等基础设施如何建设等问题，并且把事情落地。

其实要做到这一步很难，首先要解决管理者愿不愿意去找比自己能力强的，当他来了之后，自己怎么办的问题；其次，如何找到你想要的人；最后，你可以通过什么方式说服别人加入。这些问题怎么解决呢？这个后面在“从战略到执行“部分会详细的讲述。

第四个阶段是团队可复制，比如招聘一个新人进来，很快就融入到你的团队，很快能独当一面，行业里面有句话说，要想了解这个公司的文化是什么样子的，就看一线员工的言行举止就好。那你就需要建设一套体系，让团队成为一支“极度渴望成功，愿付非凡代价”的团队。这个在后面的“明赏罚”和“超伯乐”环节详讲。

如何助力战略到执行

聚战略

目标推导：从使命愿景（未来 10、20 年做什么），到战略（未来 3-5 年做什么），到目标（今年做什么），到业务 KPI（分解到各个产品线做什么），到技术战略的 KPI 的分解，整个其实是目标推导的过程，从而让整个公司就变成一个大盘，一个集业务和技术于一体的大盘，所有人、所有事情都在这个大盘上，都聚焦在集团的战略目标下。

大家基于一个共同的愿景、理想和使命，让大家的协作有机会变得通透，让平行协作与管理变得容易很多，同时团队内部在产生矛盾时，能很快统一思想和执行方案。

技术和业务的关系，有几个阶段，从单纯的做需求，到赋能业务，到驱动业务，到引领业务。从上图来看，是由业务战略推导技术战略的，其实当这个过程做的很成熟的时候，技术战略、技术实现又会反作用于业务战略的。

这里要特别注意一点是——战略闭环，需要通过产品，运营思维来推演和验证形成闭环，这样的技术战略和技术实现才是持续的。

定目标

目标极简：目标的具体数值，数据可验证。根据去年的行业、市场的情况，判断今年会不会有新事物的加入，根据经验先拍一个，然后再用数据去验证。

故事感：目标要有故事感，要有美好的想象空间，比如解决多少就业问题，服务多少个用户，为多少个城市的出行提供什么样的服务服务，对我们的生活，有多少的提升。

如果直接是说今年赚 1 个亿，这时有可能会出现唯利是图，一切以利润为导向的情况，容易影响公司长远的战略，为了短期的利润牺牲长期利益。有故事感的目标不仅可以激发团队，还可以指导团队后续的执行。把公司指标变成自己的目标。

激发：激是领导的平台在推，团队在推，比如一个人完成 10 万，但是 5 个人可能不仅仅能完成 50 万，可能是 100 万；同时要让自己承诺 + 仪式感；发是自己的内驱。

沟通闭环：要和员工找到破局点和最优解，避免后期的畏难情绪。同时，领导及时提醒梦想差了多少。切忌不是每个人都去沟通，一定要找到关键的 KPI，一般一个团队 10% 的人是自驱型的就不错了，通过他们去引领团队。

沟通后的结果：极度渴望成功，愿付非凡代价。

理路径

很多时候，我们目标定的很好，为什么执行不好呢？很多公司或者团队觉得自己战略定的很好，就是下面员工执行不好，觉得自己没问题，是员工的问题。其实，他们漏了一个关键的步骤——路径梳理。

梳理路径的过程就是拆分指标，找出瓶颈点，并且要给出解决方案。只有目标，没有路径，就像一头猛兽，只有头，没有四肢一样，看见美味只能空想，不能触达。

比如我们做 APP 的 1 亿日活，定个这样的目标很简单，关键是触达的路径是什么呢？它的前置瓶颈点有哪些呢？

接下来我就来分享如何围绕目标梳理关键路径：包括指标拆解的策略和一些具体怎么做的实战的案例，对于指标拆解的策略就是两个核心：

要理清你的服务场景和自己的核心能力。比如你服务的电商、物流、金融等场景，你的应用系统能力、中间件能力、机房等基础实施能力等；
要理清你的协作支撑团队。比如财务体系，给你多少运营的预算，如何进行经营业绩考核等，今年给你多少 IT 的预算等；人事体系，给你多少招聘名额，多少人才资金池，晋升渠道空间等。

要通过北极星指标牵动所有相关指标，并实现人、钱、事全网连接。做路径分解的时候，这些都要考虑进去。

接下来，我们分享几个理路径的案例。

比如业务研发指标怎么从“支付订单量”的业务指标，通过三级拆解，拆解到具体的产品方案，运营方案，研发方案。这样研发人员，就知道自己每天做的工作，对于公司，对于用户有什么价值，前面讲了 IDP 是和 GMV 合拍的，这样就能很好的映射到员工的梦想变现上面。同时用户体验指标和系统指标的拆解也是一样的。

其实用户体验简言之就是，用户以愉快的心情完成想做的事，那第一阶段就是完成想做的事情（包括产品上的可用，和系统的高可用，然后再对产品可用和系统高可用进行拆分）；第二阶段就是以愉快的心情完成想做的事情（包括产品好用和系统的智能，再对产品好用和系统智能进行拆分）。

那系统的指标基本上就包括两大类指标（稳定性指标和弹性治理的指标），稳定性指标不是说定一个几个 9、几十万 TPS 就搞定了，而是要基于 20 万 TPS 进行拆解，包括监控系统的建设、瓶颈点驱动的性能优化、全局规划驱动的性能优化、配套的研发组织优化和研发过程的优化。

弹性治理指标不要定太多，定一个北极星指标 MTTR 就好了，比如 MTTR=5 分钟，然后就围绕这个目标，去拆分路径，要实现故障的快速恢复，故障自愈，就要相关的应用工具，中间件，基础设施的配套支持。

定将帅

定将帅主要是讲任命，不是培养，但是要通过任命过程，落地培养，驱动培养。

定将帅的前提条件是两个：

第一，要对你的产品线和人才分配，这就要求平时要做好人才标签化，人才追踪，人才池随时调配，并要定期感知员工能力与职业发展规划；
第二，要有一套选拨策略：我们的选拨策略是“吃一个，夹一个，看二个”；如果你是 CTO，至少要看到核心产品线的 Team Leader。

这样就有足够的人才梯队，人才池；当你发现你无人可用时，一定不是 HR 的问题，也不是员工的问题，一定是你自己出了问题。

梳理完路径之后，一定要通过产品策略和运营策略，来验证你的研发规划，以及对应的指标拆解路径。

明赏罚

明赏罚包括三个方面：考核的机制、考核的周期和考核的内容（当然内容包括业绩指标和非业绩指标）。

考核机制

3+1: 考核：one over one plus HRBP，就是你的主管，你的主管的主管，加上对口的 HRBP，3 个人考核，避免你的主管单方面对你有意见，同时这个也便于选拨和发现人才；
12331 机制：晋升，奖励，激励都与【123】有关，优化池【31】；
自评 + 讲故事：这个对于考核是很重要的，就是每个考核周期来的时候，先自评，然后写出自己的案例。

以前我在阿里的时候，出现过一个很特别的现象，到了考核的周期，有很多人来主动帮忙，做好事。这时，有人向马老师投诉，马老师说这就对了，如果没有这个讲故事的环节，估计都不会有人来主动帮助，果然慢慢多做几次之后，大家也就习惯了，中心协同、部门协作也就好起来了；为了写他的故事，他平时就要主动的帮助他人。

考核内容

业绩指标：指标不能太多，如果设置 10 个指标，权重平均 10%，看似面面俱到，实则没有重点，如果公司形成了 3 件大事，所有的考核都变得简单了；

指标不能分拆，要分解，比如指标是 99.99% 或者 20 万 TPS，那就要思考，在这前面的动作是什么？以及前面的那个里程碑似的指标是什么？稳定性 ->故障恢复时间 ->架构合理性？性能瓶颈？

非业绩指标：团队，策略，价值观，采用加分制，价值观要量化考核，比如客户第一。

团队：除了业绩，流失率也是一个指标，避免出现事干成了，人没了。考核流失率其实是个伪命题，出现了该留的没有留住，不该留的留下了，应该去拆解指标。为什么流失？做前置指标拆分后，去考核前置指标。

策略：就是你的打法，比如日活 1 千万，你可以做个签到功能，每天签到；其实对于 APP 上的其他产品，没有什么实质性的帮助；但是如果你做一个创新的产品，比如余额宝，实现了日活 1 千万，那是不一样的，所以打法很重要；还有你要完成 1 个亿的利润，这个利润来自于 10 个大客户和来自于 5000 万普通用户，那也不一样，所以一定要考核指标。

价值观：这也是要考核的，比如我们中心的利他主义，你帮助其他中心解决了哪些核心瓶颈点，做了哪些核心的贡献。价值观不是写在墙上的，而是要量化考核的，最后体现在绩效上。

超伯乐

怎么样衡量伯乐，就是 3 出 +1 协同：

出业绩，出人才，出制度
研发体系要协同相关合作体系，包括运营体系，财务体系，人事体系；

那具体怎么做呢？包括找人 + 育人。

找人

在招聘之前，我们就要想好人才画像，招聘什么样的人，最好围绕三个核心问题：专业，价值观，格局，然后设计具体的问题。
人才势能：有两个方面的势能，外部势能和内部势能——外部势能指的是招聘一个牛人，其他行业人才闻名而来；内部势能指的是招聘一个人之后，团队的人能由他带领起来。
跨 2 级面试：一方面可以避免面试盲区；另一方面可以形成面试极地差。

优化

小白兔（价值观好，技术不好的）
老白兔（这个词，可能大家听的比较少），不优化，就是一窝小白兔的保护伞
三去（去坑，去锅，去抱怨）

育人

培训老师：不要请外部专家做新人培训，也不要请做业务做得不好的人来做培训；要把业务能力最强的一流干部，拿来做教官，才能教出一流的学员。
参与学员：两个新（新员工和新提拔的干部），然后以事修人，通过做事情来培训他们，并且定期回炉（把这些人拉回来解决他们遇到的问题）。
培训干部：抓住最能代表老板的哪一级，就是和一线员工接触的管理第一级，要抓住你的 TL，就是你的“最小作战单元”。
培训内容：一个心态——事业经理人的心态；两个生态——技术生态和协作生态。
培训强度：新人培训是高强度，高淘汰率，要是正常工作的 1.5-2 倍；让他们感受到，反而上岗会很轻松

技术产品化与运营

接下来为我们做技术的介绍，怎么做产品化和技术品牌的运营。

技术产品化

技术人往往比较热衷于技术本身，包括我自己以前也是，我们提倡对于技术的广度和深度，但是为了长久，我们要关注技术带来的商业价值。不能产生商业价值的技术不长久，因为公司是个商业组织，不是一个公益组织，所以一切都是为了商业价值最大化，我们就需要把技术产品化，比如通过一键付的产品把风控，智能决策等等人工智能技术做起来。

技术品牌运营

- 承担终极责任指的是，技术要能真正解决问题；

高增长指的是，我们不仅仅要解决问题，还需要让技术赋能业务场景，看技术能不能保持高增速。增长越快，后续品牌就越好，比如淘宝双十一所来的一系列技术品牌一样；
领袖流量池的正反馈指的是，意见领袖的反馈、转发、推荐很重要；
企业们和个人梦很好理解，只有解决行业痛点，后续推广才具备可持续性，还会自带流量，合作的商家也会形成口碑传播。

那具体怎么做运营呢？包括三个方面：内容运营，用户运营、社区运营。

找 KP，获得领导层、关键决策层、相关垂直合作中心、品牌的支持。
获取核心用户：切入用户的核心痛点，并提供解决方案。
扩大普通用户群：让方案能规模化，能可复制。

未来展望

最后介绍一下我们团队，以及分享一些我对于未来团队建设的思考和尝试。

全数字化管理

全网可视化作战沙盘，上面的几个指标被称为“北极星指标”，这不是开发部门自定的，而是根据集团战略目标分解的。战略目标分解到研发中心，研发中心分解到每一个项目。

右上角的“+ 号”有 3 个功能：

1、全景的产品视图2、系统的治理3、考核

每做一个优化需要考核，这样每个团队能形成同一个目标去做事。

那么我们考核的指标来源于什么地方呢？和我们日常的工作、员工成长有什么关系呢？这就涉及到我接下来要讲到的胜任力模型了。

我们会针对不同层级的人，制定胜任力模型，这样每个人在每天都需要知道自己做的事情是否走在自己实现梦想的路上，他们需要知道自己的梦想与公司的战略是否合拍。

1、真伪识别：临时需求的规划与排期；

2、产品运营中，解决用户体验问题：用户体验问题的实时感知，最小闭环的用户体验问题优化能力；

3、通用能力 - 数据意识：持续的输出决策质量；

4、平台规划能力：两个善于——善于政策趋势感知和善于规划路径，拿到结果；

5、善于 Hire&Fire：Hire 有潜力当自己领导的员工 / 定向 Hire 能力，Fire 老白兔 / 灰太狼；

6、结果担当力：战略的强力执行者；

7、产品经营能力：市场分析 (需求发展趋势、核心竞争要素、风险规避）、产品能力 (差异化竞争特性和技术壁垒)、市场进入策略 (定价和推广策略)；组织与人力资源设计；财务预测和规划 (指标和结构分析图)；

8、建设极简绩效考核体系 (指标设定与分解、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈；实现赏罚人才、优化组织；善于 Hire&Fire）。

产品观：决定我为什么做这件事？为谁做的问题；
代码设计能力：决定怎么做的问题；
抽象能力和演绎能力：决定能不能做好；
项目管理能力：协同各方终极问题的能力。

没有管理的管理

总之，做好导演很重要，让团队成员成为主角更重要。让员工感受到公司每天都在完成他们的梦想，公司也会感受到员工都在尽心尽力实现他们的战略。

嘉宾介绍

肖军， TGO 鲲鹏会南京分会会员，现担任苏宁易购集团总经理助理；曾先后就职于蚂蚁金服和苏宁金服，专注于金融相关的产品研发工作；擅长互联网产品设计，高可用架构设计，大数据，AI，风控体系建设，体系化的研发团队管理。设计过多款行业领先的互联网金融产品，并荣获数项金融相关专利；主导过多次双 11、618、818 等大促稳定性设计和保障工作；丰富的从 0 到 1 大规模研发团队搭建与管理经验。

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TGO鲲鹏会，是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织，旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络，线上线下相结合，为会员提供专享服务。目前，TGO鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名，60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

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