Tiago Garcez 访谈：为什么实施敏捷？

“在任何情况下，你都会推荐敏捷吗？”关于这个问题， Tiago Garcez 的答案是“是！”但是，正如他在敏捷之旅布鲁塞尔会议的演讲中所说的那样，对于敏捷意味着什么以及组织需要做些什么才能变得敏捷，人们并不明确。

去年，InfoQ 刊登了Tiago 的文章“跨越管理鸿沟”。文中，他写了关于“达到一个临界点，大部分组织将把自己从命令与控制的限制中解放出来”的内容。最近，在敏捷之旅上，Tiago 谈论了这样一些问题：为什么敏捷更适合应对企业面临的挑战，敏捷能够创造的价值，以及如何启动向敏捷的过渡。

InfoQ：Tiago，首先感谢您接受 InfoQ 的采访。您能向读者介绍下自己吗？

Tiago：我是 Agilar 的一名敏捷教练。我来自巴西。在过去的 13 年里，我在美国和欧洲从事 IT 项目和变更管理方面的工作。前 7 年中，作为一名业务分析师和项目经理，我工作在瀑布环境中，并亲身经历了源于它的挫折。我很庆幸在 2007 年引入了敏捷，并且在后面的 6 年里为团队和组织向敏捷过渡提供支持。

InfoQ：在** 敏捷之旅（布鲁塞尔站）的演讲中，您对“在任何情况下，您都会推荐敏捷吗？”这样一个问题进行了阐释。为什么是这个问题？**

Tiago：无论何时，当我与敏捷社区以外的 IT 人员交谈时，其中一个问的最多的问题是“在任何情况下，你都会推荐 Scrum 吗？”起初，我没有明白这一问题背后的动机。对我而言，这有些不可思议，因为我实在没有听说任何人为所有的情况推荐 Scrum。但经过对这一问题背后的原因进行调查，我发现，这些人通常要么亲身体验了实现 Scrum 的“菜谱”（只是告诉你在冲刺中工作、每天早上召开站立会议以及在某个任务板上写下你的任务），要么听说了某个人不堪回首的经历。不出意外，这些故事通常伴随着另一种模式——一名经理、主管或顾问告诉他们要以 Scrum 方式开展工作，“因为这将使他们更快 / 更具生产力”。难怪人们开始把它称为一种时尚！

因此，在许多次被问及这一问题之后，我终于想出了现在使用的答案，“不，我不会在任何情况下都推荐 Scrum，但是我认为，这是个错误的问题。”当然，这会导致他们问我正确的问题是什么，我会说：“在任何情况下，我都会推荐 Scrum 吗？”这个问题的答案是一个响亮的“是！”

这才是交谈真正的开始，因为这时他们会告诉我，对于敏捷意味着什么，他们并不明确。敏捷推荐哪些做法？确切地讲，什么是敏捷？它仅仅是每个人都可以从网上看到的敏捷宣言吗？一个组织如何真正变得敏捷？

这是我喜欢的，因为我们终于谈到了有趣的问题！

InfoQ：您谈到了团队以及为什么他们很重要。关于这一点，您能详细说明下吗？

Tiago：早在制造经济时期，组织的基本单位是个体。组织会因为个体的生产能力雇佣某个人。这些人将参与到组织的生产过程，并运用其技能增加组织产品或服务的价值。这是一个主导整个 20 世纪社会的模式，从教育到经济。作为个体，你通过了学校的考试，通过参加培训来提升个人技能，而工资（如果你有资格的话，还有奖金）是基于你的个人绩效。实际上，企业确信，他们的成功取决于拥有最优秀的个体。就是这一模式，导致了我在演讲中谈到的“英雄综合症”，而（误）将组织的成功与个体能力挂钩。

知识经济最终暴露了这个谬论，因为现如今创新已经成为可持续发展的组织成功的关键。创新永远重要，但在制造经济中，“创新周期”要长得多，因此，组织没有感到他们今天所感到的这种程度的压力。

这并不是说个体不再重要，他们当然重要。但是，雇佣优秀的个体并不能使企业优秀。在知识经济中，创新和竞争优势的关键因素是团队，尤其是跨职能的团队。在这方面，我们要解决的问题的复杂度也起着作用，但那不是唯一的原因。在组织中，充满活力的团队文化是建立可持续发展文化的最佳途径，而可持续发展的文化不仅会带来短期的成功，也会带来长期的成功。那是我们经常忽略的“英雄文化”的一个很大缺点——英雄离开了会发生什么？（假设开始的时候，正好能够找到一位“英雄”……）

这就是我为什么说在 21 世纪团队是组织的基本单位。对组织的每个部门而言，都是如此，从销售到服务支持，当然，还有管理。组织领导人若忽视了这一信息，是要承担风险的。

InfoQ：您提到，“预测模型已经成为过去时”。在许多组织中，预测仍然发挥着重要作用，例如在决定投资项目或新产品开发的时候。有什么可以替代预测吗？

Tiago：预测总是会在我们的社会和经济中发挥作用。我不相信我们可以摆脱；它是人类一个固有的特质。麻烦的是，人们开始忽略或改变“预测”这个词的真正内涵。本质上，“预测”仅仅是猜测。什么也不多，什么也不少。

与经济上“机会成本”的概念类似，当我们做选择的时候，一直在做预测。当组织决定启动项目 A 而不是项目 B 的时候，他们猜测项目 A 比项目 B 更重要，无论出于什么原因（降低成本、增加收入等等）。

当这样表述“预测”的时候，寻找经典预测模式的替代选项变得更容易。如果预测只是猜测，那么负责人干什么呢？他们会希望，尽可能地确保猜测不是完全错误的！关于如何做到这一点，有很多可以选择的方式。

“精益创业”是经典的一个，其中 Eric Ries 谈到了尽快地验证学习和测试假设（顺便说一下，这是“猜测”的另一个花哨说法）。不要浪费时间使其完美，而是要通过一切必要手段尽快地找出前进方向正确与否。如果方向错误，立即转向。

Dave Snowden 谈论了故事和微故事的力量，以及它们如何帮助验证预测。他的企业建立了一种工作方式，他们通过该方式实时地从现实用户那里获取微故事。我还不了解这一方式的细节，也还有许多关于它的问题，但其潜力似乎值得注意。如果可以从用户那里获取实际的微故事，那么就不需要花时间与代理用户（需要再次设法预测现实用户的需求）一起写故事了。在 Snowden 提出的方案中，开发人员制定解决方案来解决实际问题，而这些问题几乎是实时地从用户那里获取的。有一个视频，Dave Snowden 在其中解释了这一概念。

InfoQ：关于从失败中学习，我听说了很多，但失败成本高昂，而且有时候失败不是一个选项。是否有其它的学习方法？

Tiago：我不赞同“失败不是一个选项”的说法。它可能是有用的激励工具，但从根本上讲，这一说法已经深深地根植于预测规划领域。失败总是选项——只是有时候我们甚至不愿意想象，如果真失败了会怎么样（例如，当为国家主办世界杯做准备的时候，当为医院构建关键任务软件的时候，等等。）

当说法正确了（“失败总是一个选项”），替代选项已经开始出现。例如，“安全失败（safe-to-fail）”是一个如今经常听说的术语。其思想很简单，在开始行动之前弄清楚有哪些需要注意的风险，在了解成功什么样失败什么样时使用对照实验，如此就可以评估潜在的解决方案或前进路线。这样一种方式能够避免成本高昂的失败或者关键任务的失败，同时又能提供学习机会（如果是以一致的方式构建实验）。

但你的实际问题是是否有其它的学习方式（失败除外），答案必定是“有”。经验可以提供学习机会，而且可以有多种形式。那么，为什么失败有其价值？我认为，这个答案有关于极限编程的一项价值：勇气。如果从未失败，就无法推动发展。这个思路的逻辑结论显而易见——如果想创新，就需要愿意失败。

关于这点，我在敏捷之旅上听到一句很好的话，顺便说一下，这话出自 Mario Andretti 之口：“如果一切似乎都在控制之下，那只是你不够快”。

同样，害怕失败会使组织脆弱，这是一个非常大的话题。因此，为了简洁，这里我只介绍下（Nassim Nicholas）Taleb 在他的新书“Anti-Fragile”（2012）中所做的工作。但在一个非常高的层次上，设法使自己失败——证明是徒劳之举。那不仅根本不可能，而且那意味着，当真的失败时，组织将因为没有能力处理它而遭受灾难性的后果。

InfoQ：当前，许多组织都把注意力集中在降低成本上。在这一点上，敏捷可以帮助他们吗？

Tiago：在敏捷之旅的演讲上，我明确强调的一点是，敏捷的核心在于识别成本和价值的固有不对称。成本有限制，降低成本也不能超出这个限制。另一方面，价值没有限制，组织可以持续提升价值。

现在，即使敏捷明显地关注提升价值，它在暴露浪费方面还是很有用。因此，敏捷可以间接地帮助组织降低不必要的成本。

麻烦的是，许多组织并没有能够真正地理解其价值流。他们不知道如何衡量价值，因此就不清楚如何衡量价值的提升。另一方面，衡量成本降低，需要的知识也要比初等数学技能稍多一点。

对于那些致力于降低成本的企业，我的建议是不要那么做了，要反过来关注价值。对于组织而言，这样做更有好处，最终会使企业更健康。如果他们坚持，我会建议他们在价值流的识别上花些时间，然后致力于减少不增加价值的浪费。我觉得，当他们发现其价值流中最大的浪费时，他们会非常吃惊。

InfoQ：有些组织将敏捷看作可以解决所有问题的必杀技。他们的期望值是不是太高？

Tiago：一个字，“是”。敏捷更多的是一种工作方式、一种文化，而不是关于具体问题的解决方案。敏捷并不保证构建人们愿意买的产品，也不保证能够解决所有内部的政治问题。

当企业选择“实施敏捷”，他们所做的（如果他们是认真的），实际上是开始实施一项文化改革计划。在很多情况下，敏捷文化都会与组织现有文化形成鲜明对比，那意味着这不是一段轻松的旅程。相反，这很可能是他们做过的最难的一件事。

改革计划成功了会怎么样？组织会围绕跨职能团队构建，价值生成成为组织的终极货币。员工会觉得面临挑战而拿出最佳的工作表现，不是因为害怕或者威胁，而是因为内在激励。组织已经做好在知识经济中竞争的准备。经济变化越来越快，改善和创新需求始终存在。

就是这样。在知识经济中，敏捷会使组织更具竞争力。从不保证成功，失败总是一个选项（如果有人对此提出异议，那么他是在卖你蛇油）。

InfoQ：有些组织已经实施了敏捷，但没有从中获得（显著的）好处。原因可能是什么？对此，他们可以做什么？

Tiago：自然，这背后的原因可能是多方面的，但通常与先前的问题有关——组织为从实施敏捷中获取显著的好处而挣扎，很可能是因为短期内期望值太高（必杀技综合症），也可能是因为不愿意重新审视一些更根深蒂固的文化特征。

对于极端政治组织或者已经将预测规划和命令 & 控制融入血液的组织而言，文化障碍经常是个问题。如果真是这种情况，我认为他们没有多少可以做。

不过，我们假设情况没有这么极端，我会建议他们问问他们的人，这是怎么回事。也许可以尝试以 Open Space 或者 World Cafe 的形式，听听他们的想法、意见和提出的问题。我觉得，他们会比其他人更清楚这是怎么回事，也更清楚为什么敏捷改革计划没有达到预期的效果。

InfoQ：如果一个组织希望变得更加敏捷，您会建议他们做什么？他们应该停止做什么？

Tiago：从组织角度而言，我认为，那些使企业从局部最优转向更全面视野的行为，总是有利于企业变得更加敏捷。这包括实现一种跨职能团队的文化、促进群组间协作、乃至指出对组织而言价值是什么。实际上，价值的话题最近吸引了我。这是行业里乱用最多的一个词（不管敏捷与否）——我们应该基于商业价值安排工作优先级，我们需要为客户创造价值，等等。但是，人们没有认真思考，这在他们的环境里意味着什么。因此，我认为，这肯定是组织变得更加敏捷的一个重要步骤，否则组织只会变得更善于输送垃圾（“‘垃圾入，垃圾出（crap in，crap out）’”综合症）。企业要致力于整个系统创造价值的能力。

我会建议他们停止做什么呢？个人绩效考核（尤其是那些每年一次的考核）。每个被卷进来的人都很厌烦，考核也没有真正发挥作用，只是告诉员工，个人绩效最终还是比团队绩效更重要。另外，停止大项目和大预算，迫使产品经理、项目办公室和管理者从事小项目和小预算。这样，组织开始将一些小赌注押到许多项目上，而不是将大赌注押到几个项目上。

关于受访者

** Tiago Garcez ** 是 Agilar 的敏捷教练兼合伙人。他曾参与多个大规模的敏捷转型，为变革负责人和团队的持续改善工作提供支持。在此之前，Tiago 担任过产品经理、敏捷项目经理以及业务分析师。他还是 Belgian 敏捷社区的活跃分子，你很可能在这个地区的敏捷活动中与他偶遇。或者，你可以关注他的 Twitter 。

查看英文原文： Interview with Tiago Garcez about Why Agile