前美团技术负责人冯湧：从业 19 年，新晋大厂技术负责人最该注意这几件事

在疫情、新基建政策等多方要素的共同推动下，全行业数字化转型升级的步伐，再一次被加速了，而互联网技术人作为数字化排头兵，也因此成为了不同类型数字化转型企业争抢的“香饽饽”。在高薪和职业机会的诱惑下，越来越多的互联网技术精英开始选择进入传统行业，期待着在新的企业内大展拳脚，推动组织的数字化变革。然而，挑战和问题也随之而来……

一个简单的例子是，进入 2020 年，“首席离职官”的概念开始在各类网络渠道中被频繁提及，许多互联网人在跳槽到传统企业之后，短短几周便匆忙离职，最终坚持下来并转型成功的人往往凤毛麟角。

对于绝大多数进入传统行业的互联网人而言，在新晋转型阶段的传统企业技术负责人之后，如何快速的适应新环境并带领团队创造价值？依然是个确定性难以得到保障的问题。

近日，在由极客时间策划并推出的 2021 开年直播公开分享中，我们邀请到了前美团金服技术委员会副主席、现就职于某东南亚头部电商公司风控团队及流量投放团队研发负责人的冯湧先生，就相关话题展开了分享。

嘉宾介绍：冯湧，现担任东南亚头部电商公司风控团队及流量投放团队的研发负责人。前美团金服技术委员会副主席；曾先后就职于美团、苏宁集团、HP、当当网等公司。专注于电商、供应链、金融行业（保险、信贷、支付）及基于 Growth Hack 模式流量运营体系统设规划与建设工作。 给国内外多家传统公司提供过科技系统能力建设的咨询工作。

以下为分享内容整理，Enjoy~~

大家好，我叫冯湧，我这次分享的主题是《数字化转型空降兵，新晋大厂技术负责人如何练兵打仗》。

今年是我工作的第 19 个年头，这些年我基本上见证了中国互联网全部的发展历程。19 年间，我自己创过业，在小企业、头部互联网公司以及一些世界 500 强企业都待过，过程中也遇到了大量企业数字化转型升级的例子，体会也比较深刻，从这些案例中，我总结了以下的经验，希望会对大家有帮助。

谈谈我身边转型失败的遗憾之事

首先分享三个我自己亲身经历过的案例，带大家感受一下传统企业的数字化转型升级难度有多高。

第一个例子是 2015 年左右，当时我加入了中国电器零售业非常头部的一家公司，主要负责战略和技术规划方面的业务，当时这家企业正在做数字化转型，希望做一个电商平台，老板转型的决心非常大，投入了非常多的资源，招聘到了非常多专业而且背景非常强的人才加入。

当时，我们团队中有一个能力非常强的同事，他对于解决方案和系统设计的理解都非常好，但是，最终他却没有等到转型成功，自己就提前离开了。我总结过他离开的原因，不是因为技术能力的问题，完全是因为他跟领导沟通的方式出了问题。

因为工作的性质，当时我们经常会去跟领导交流一些我们的想法，然后基于公司的业务给出一些解决方案。但是，由于高层的领导是刚过来接手这一块业务的人，对于一些行业术语、技术概念的理解非常弱，而我们的那位同事沟通方式又非常直接，经常会用一些比较激进的方式提一些在公司当时看来不那么适用，但在现在看来却非常正确的问题，搞得领导接受不了。

最终的结果是，高层对那位同事的工作和意见认同度越来越低，那位同事也觉得领导什么都不知道，自己受了很大的委屈，没几周就离职了。

第二个例子是在 2017 年左右，当时我有幸被一家全球手机行业排名前列的公司聘请为技术指导，这家公司同样也是希望做一个电商系统，高层转型的决心也非常大，还招聘了一位当时在业内还比较有名的技术领导进入公司做技术。

但是，由于那位技术负责人太有技术情怀了，虽然他在公司内部推动了很多的系统改造与设计，但是由于忽视了跟其他业务部门的合作，技术团队研发出的系统对业务支撑非常有限。而且由于他们的系统在设计时采购了大量 IBM 的解决方案，花费了大量不合理的经费，同时自己个性化改造的灵活度又非常低，最终的结果是，许多业务提出的问题，他们都解决不了，最终整个项目只能无疾而终。

最后一个案例是发生在我本人身上的，也是在 2017 年前后，当时我自己正在创业，跟一家传统医药行业的头部企业达成了合作，主要负责一些系统的整体设计和规划。当时，他们想做一个 B2B 平台，我一共带着 80 多位人员过去跟他们对接。当初我们带过去的那批人技术能力都非常强，现在阿里 P8、P9 级别的好几个成员都是当时我们团队中的人，但是很遗憾，那个项目最后也失败了。

我们当时遇到的情况是，老板对我非常信任，给了很多的承诺，授权也非常高。刚开始的时候，各部门的配合意愿度也非常高，我们跟仓储、物流、合规、市场等部门沟通的时候，大家都说 OK ，积极配合。但是，随着业务的深入，我们发现，由于医药行业是一个监管和行规都非常严格的领域，但我们以前都不是做医药的，许多的业务规则我们都不太懂，而别人也不知道我们不懂什么，更不知道如何告诉我们，于是只能等我们踩坑了之后才发现不对，才能再去找人解决问题。

最后的结果是，系统我们做出来了，但是业务部门发现对于业务的支撑效果似乎没那么明显，最终这个项目也不那么理想。

通过这三个案例，大家会发现，传统企业在做数字化转型升级的时候，总是会遇到各种各样的问题，如果你是一个新晋的技术负责人，而且公司刚好有做数字化转型升级的准备，那么你将遇到的挑战和困难，也将会是非常多的。

进入新环境首先要学会避坑

通常而言，进入一个新企业之后，理解新环境与你原来的环境存在哪些差异，这是一项非常重要的任务。

以新环境内人员的认知水平为例，擅长做电商系统的互联网人可能对流量、促销、激活等名词都非常熟悉，但是到了传统行业，可能大家根本就没怎么听过这些名词，但传统企业作为发展了许多年的一个领域，他们也有一套自己的引流获客方法论。这个时候，如果你忽视了这两者之间的差异，还是按照自己之前的那一套话语体系去跟新环境的人交流，可能你说的是什么意思别人都不知道。

又比如说在管理风格上，有的企业对底层员工的要求更加的倾向于执行，而有的企业却又会倾向于鼓励员工多提意见。在团队协作层面，有的团队分工比较明确，有的企业又会比较强调敏捷，鼓励大家打成一片，快速迭代。此外，在技术基础设施、企业文化等方面，新环境的情况可能与你原来熟悉的环境有着天壤之别。

虽然在进入新公司之前，你跟企业方已经交流了很多，但是那些信息仍然是非常有限的，许多人甚至在进入新环境之后，忽然发现自己对于新公司深层次的事情一无所知。这个时候，如果你还带着原有的认知去新的公司或者岗位。或者还因为被赋予了期望和高职位，觉得自己有足够多的权利，可以做成许多事情，甚至于还会跨出自己的能力范围去做一些越界的事，这样的结果将会是非常危险的。

你很有可能自己给自己挖了许多坑埋了许多陷阱，并且最后自己还成功的掉了进去。

基于我这么多年的亲身经历，我将我工作了这么多年的经验总结成下面这张图片。

在我看来，对于新晋大厂技术负责人的领导者来说，进入新的工作环境后，首先需要懂得规避陷阱，尽量不做盲目的承诺。其次还要能够快速的适应环境并明确自己的目标，再然后才是带好团队拿到结果，这样才能成功的带领业务转型。而且在这一过程中，好的心态是所有行动的基石，无论是在什么样的环境之下，你都要有一个好的心态。以下我将会逐一介绍。

适应环境，明确目标

首先，我来介绍一下如何适应环境以及确认目标。

进入新环境后，能够快速适应环境并且想明白新环境中自己的角色定位，这是一项非常重要的技能。在这一阶段，你需要不断的与新环境中的老板和同事对齐认知，懂得他们对你的诉求，然后你才能基于这些不同的诉求，规划出自己达成目标的路径，做到有的放矢，高效完成自己的任务。

在心态方面，新员工进入一个新的环境后，最重要的姿态一定是要谦虚，毕竟你资历不深，许多新环境未知的东西太多，你得向别人请教熟悉情况，谦虚是必不可少的。

在认知管理上，我比较提倡日志管理，我们在向上层汇报的时候一定要实事求是，陈述事情时最好是起因、经过、结果都描述清楚，做到事实求事，并且沟通内容都尽量留档。此外，还要保持语言的一致性，不要说老板听不懂的话，尽量多沟通多解释以保证讲明白。遇到自己不懂的问题，要先承认认知上的沟壑，然后快速学习补齐认知差，不断的做认知的磨合，并且聚焦自己专业的领域，让自己的专业能力得到认可。

认知管理的过程，其实也是你通过不断学习，不断进行可行性分析评估，并最终明确自己工作目标的过程。只有通过快速学习补齐与上层领导之间的认知差，你才可能逐渐定出自己的行动目标。

当然，在有了目标之后，由于技术领导者的工作往往还涉及跨部门之间的协作，因此，懂得在实现自己目标的过程中有效的管理不同部门人员之间的诉求，这也是一件很重要的事。这个过程中，你首先需要去拆解自己的工作流程，弄清楚在你完成工作目标的整条工作链上，哪些人是重要的干系人？他们的诉求是什么？协作方式是怎样的？需要遵守什么原则并对什么样的结果负责？

只有当你对新环境的认知到位了，对新环境下不同人的诉求都有了一个比较清晰的把握，这时你对自己的目标才会更加的清晰，这才是你真正开始下一阶段行动的时候。

带好团队，拿到结果

对于技术领导者而言，带好团队，拿到结果，这是比任何工作都更为重要的任务，也是你在适应环境并明确目标后需要第一时间推动的分内之事。

对于如何做好这件事情，在我看来首先是要懂得信息收集，只有当你对自己团队中的人员、系统、业务等层面的信息都掌握得足够充分，你才有可能做出正确的判断与决策，提出建设性的方案。

此外，团队管理是帮助你达成目标的重要一环。新环境可能只能提供给你有限的人手，你只有那几杆枪，如何调动团队的积极性以提高他们的战斗力，这就是团队管理，是你分内非常重要的一件事情。

在团队管理方面，我总结了以下八个方面的管理经验。

第一，你要体现自己的专业性。作为技术领导者，你进去的时候是被赋予了很高的期望，所以，专业性是你一定要守住的标签。只有团队中的一些问题你能给出合理的解释，处理不好的事情你能很好的处理，这样大家才能信服你，并且愿意跟随你。

第二，你要能够并且愿意帮助团队解决问题。作为负责人，团队解决不了的问题，最后都会成为你的问题，当团队中出现问题时，你要能够深入的去了解你的每一位员工，了解他们是因为能力问题完成不了任务，还是因为生活上的问题干扰。你需要去解决问题，而不是抱怨问题。

第三，融入团队。只有当你真正的融入到整个团队中，跟团队里的每一个成员一起成长和面对问题，团队的战斗力才能提升，大家的热情和效率才能上来。

第四、以身作责。带好团队不能只是为了跟大家相处得愉快，工作场上该有的原则和纪律不能少，需要赏罚分明，而且要把自己当做一个标杆去以身作责，让大家也一起跟随着你去提高纪律性。

第五，要懂得不断的完善规则。要能够让大家知道纪律中也是存在一定人情味的，愿意一起参与并完善规则。

第六，要懂得树立榜。从原来的团队中挖掘出榜样，证明自己的方法是可行的，让大家看到成长或者进步，并且愿意积极跟进。

第七，要增强组织能力。通过培养组织文化提升团队的凝聚力和战斗能力，必要时需要通过外部招聘的方式激发组织活力，提升大家的积极性。

第八，要懂得培养团队文化。只有形成了积极正面的团队文化，整个团队才能正向的运转起来，让团队自己跑起来。

在做好团队管理的过程中，领导人还有一个非常重要的任务，那就是做好团队内部的协作管理。你需要明确每个人员的工作目标，并且做到职责分明，能够抓住并且把控好关键环节的协作流程，形成明确的汇报机制，这些都是减少员工之间的纠纷与混乱，提高团队作战能力的关键。

在完成了团队管理、人员分工等安排后，最终的系统规划与落地，这才是团队负责人最终达成工作目标的关键所在。

当然，由于技术人员经常会接触到各种各样的系统落地与规划任务，所以这一环相对而言也更加的容易一些。只不过对于大多数技术领导人而言，懂得聚焦业务，以公司业务收益为驱动还是需要重点提及的。

以上就是我工作近 20 年的一些经验总结，最后送给大家一句话：机会获得不易，需空杯谦虚，谨言慎行，忌骄傲自满，急功近利。谢谢大家！

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