叶亚明：合格 CTO 的六要素

叶亚明，携程旅行网 CTO & 高级技术副总裁，负责携程的移动、Online、呼叫中心等的技术架构、开发及运营。在加入携程之前，叶亚明是 ebay.com 技术平台总监，领导 ebay.com 几代网站的架构和平台升级。他在美国加州硅谷拥有超过 15 年的互联网工作经验，曾经任职 ebay、yahoo 和 startup 等。

在携程 5 年间经历了很多事情，我把这些归纳了一下，今天分享给大家，希望引起一些共鸣。

什么是技术领导力？

可以用一句话来概括 CTO 的技术领导力，就是“带领团队快速响应业务，并支持业务 10X 增速的综合能力”。

主要有三点：第一，要快速响应业务；第二，要搭好 10X 增速的架构；第三，对内对外要树立技术品牌。做到这三点的话，作为一个技术领导人，会比较踏实。

首先我想框定一下今天所讲的 CTO 范围，这里的“CTO”或者说技术领导人，不是指大型企业或集团的 CTO，而是企业某业务部门的技术领导人，也可以是小微企业技术领导人，或者单一业务的初创型企业技术领导人，这个领导人要对产品的研发、设计、运营全面负责。

关于 CTO 的基本能力——树立团队技术愿景、组建高效技术团队、带领团队交付项目，实现业务需求，这些大家听过很多了，这不是我今天讲的重点。今天讲的内容是结合我的经历提炼出来的，和大家分享一下。

为什么提出六要素？

过去四年携程变化非常快，现有业务倍速增长，16 个全新业务要发展，外部竞争形势严峻，业务要求研发提升响应速度，而团队缺乏独当一面的干将。这样的情况下，带领团队的业务压力很大，技术压力也不小。只要你当过技术领导，那么你对这样的场景不会陌生。

我们提出合格 CTO 的六要素，当时是用来作为外部招募和内部人才培养的标准，让他们拓宽思路，学习如何在实践中应用。

要素 1：技术问题的解决能力

作为技术领导者，你会面临很多技术问题。业务发展了以后，过去的一些技术瓶颈，都会变成问题。在这种情况下，对技术领导者有较大的考验，一个是时间紧迫，要快速解决问题，还有就是你要指明方向，带领团队共同前进。

举一个例子，酒店是携程的主营业务，过去酒店数据库服务器承受不了访问的压力怎么办？我们想了一个办法，数据库读写分离，真正读占 80%，写的话，20% 都不到，读写分离之后，性能提升了 6 倍。如果没有这个决策，这个问题就会成为业务快速增长的障碍。

要素 2：具备强烈“还债”意识

几乎所有的互联网公司都会遇到技术债，技术债是潜在的，当业务发展到某个阶段时一定会爆发，有技术债怎么办？除了能够“发现”债的存在，还要适时“还债”，作为技术领导要有这种前瞻性。

比如，不同的业务架构的耦合问题。两个业务或服务本来应该没有关系，如果耦合在一起，时间长了就会变得非常复杂。业务之间的数据耦合也没有必要，应该隔离起来，还可以做到安全。

再比如登录问题，如果每个业务搞一套自己的登录系统，会非常危险。因为登录对安全的要求非常高，如果出现漏洞，后果就很严重。登录不仅需要从架构角度考虑，还要从安全的角度考虑，看有没有做到很好的统一。因为这种债现在不还，以后也得还，并且成本更高！

还有测试环境，当时携程扩展了 16 个新业务，每周要发布许多的项目，如果还用之前的测试环境是远远不够的。2011 年我们就开始部署针对移动研发的测试环境，但一直是小打小闹，等到 2013 年，每一条业务线都在做移动研发的时候，之前的环境已经不能胜任了，需要重新架构、组建。

所以你要能够在问题爆发前发现它，并解决它。

要素 3：构建与 CEO 的良好伙伴关系

作为技术领导，需要跟业务领导紧密配合，成为最佳搭档，建立这样的默契需要一个过程。

首先，技术领导要站在更高的视角思考问题，要从业务负责人或 CEO 的角度去思考他提的需求是什么，从观念上先调整过来。

其次，作为技术领导，要会平衡产品需求。研发资源有限，你要判断产品需求的优先级，而不是所有的业务需求都接受。可以用二八原则，重点关注能够收获 80% 产出的那 20% 项目。

第三，要提高交付满意度。

第四，要有业务洞察力。作为某个业务的技术领导，你应该对这个业务是非常有兴趣的，在业务上要有一些洞察力，如果对业务非常有感觉，那么你跟 CEO 的交流就会上升一个层次。

要素 4：清晰的自我认识

这是一个软技能，你要意识到你自己处于什么样的位置？周围的人跟你的平衡点在哪里？自己的优势和短板在哪里？你需要自省，对自我有一个清晰的认识，这非常重要。

作为技术领导，认识自我还不够，还要认识团队。团队整体技术水平是什么样？团队的短板在哪里？有这样的意识，你就知道在哪个方面应该补强。

举个例子，在携程快速发展时期，我面临的问题是要为新业务配备得力的技术领导人，比如门票、金融等业务。过去几年，携程引进了一些新的技术骨干，他们在某些领域更加专业。另外，你还要意识到团队中的技术欠缺，并确定这个问题是自己解决还是交给别人解决，如果交给别人，你就要去找合适的人进来，这样团队才能不断提升。

要素 5：团队人才建设

这个技能说起来简单，做起来还是挺难的，主要有四点：

1. 招募培养接班人；
2. CTO 自身的影响力；
3. 你自己的人格经得起别人的挑剔，能不能做到客观公正；
4. 你是不是能创造一个优秀的团队文化。

这方面的大道理大家都清楚，如果真正去练习的话，你会发现很多可以提高的地方。我会经常问自己一些这样的问题：

1. 你的团队是不是一流团队？这里的一流团队是要跟你的竞争对手去比较，比如携程是跟国际的 OTA 公司进行比较。
2. 谁是你团队的一流人才？
3. 一流员工加入和流失的原因？
4. 一流员工的离开是否对团队产生根本的影响？

这些问题跟上面所说四点有非常大的关系。

要素 6：给工作注入新的东西

作为一个技术领导，如果你经常为整个业务或者团队带来新的东西或思路，与公司授予你的权力相结合，那么推进起来会非常快。虽然自下而上的创新也可以成功，但是根据经验和中国互联网过去的发展，从上到下去推动改变会更快一些。

首先，要引入领先的技术和技术管理模式。看看技术上有什么样的欠缺，需要引进哪些新的技术。还有就是技术管理，携程通过管理使团队拥有强执行力，甚至达到“军事化”的产品交付能力。

其次，不光引进，还要带来改变。你所带来的改变，能让你的领导、同行、下属都认识到，价值就体现出来了。

第三是创新。举一个例子，关于携程大数据的落地。2012 年，那时候是没有大数据的，我们只有小数据，如何让这套大数据系统落地呢？这些新技术的引入都应该是技术领导去推动的，而不是等着工程师来推动。

再举个例子，APP 包大小的问题很多人都碰到过，因为携程的旅游业务比较完整，包大小的控制难度会比较大。在 iOS 上，超过 100M 的 APP，非 WIFI 环境下会弹出一个框不让下载。我们做了测试，了解这个会影响多少用户，带来多少业务损失，最后想了很多招，把这个问题解决掉了。

最后是交流和分享。之前携程的技术分享氛围比较弱，我们就发起了很多分享活动，一群有兴趣的人每周都会进行交流。携程也会主办一些活动，也会参加其他组织办的活动，比如 InfoQ 举办的 QCon 大会，我自己也参加过几次。

总结

我上面讲的这些内容，可能大家会有一些共鸣。哪怕能让你有一点或两点改变，可以对你产生一些影响，今天这个演讲就值得了。需要强调的是，今天我只是提供了一个思考框架，要做到熟练应用，还得靠自己多练习。

对话叶亚明

嘉宾主持：王勇睿，百融金服合伙人、互联网事业部总经理

王勇睿：您怎么看待携程以及携程技术团队的改变？

叶亚明：可以从几方面来讲：

大家能感觉到的首先是携程的改变，携程从呼叫中心为主的业务转变到移动互联网，这是一个比较成功的例子。这个成功一方面是抓住了移动互联网爆发的机遇，同时技术团队与时俱进，通过创新和管理提高效率，与业务密切配合，使整个业务线成功完成往移动互联网方向的转型。

第二个改变是团队基因，我们在团队中倡导工程师文化，改变技术氛围，为团队注入更多的互联网基因，整个团队有了一种使命感，这方面的转变也比较成功。

第三个引进了一些新的理念，比如移动优先、用户费力度、云计算、大数据、10X 架构等。

第四个，对业务的快速响应，我们无条件要求技术团队快速响应，快速交付，在此基础上还要支撑业务的高速发展。

回过头来看这些变化，挺为团队感到骄傲的。

王勇睿：携程的业务发展这么快，技术团队肯定也要一起跑得快，技术和业务之间是如何平衡的？

叶亚明：平衡技术和业务之间的关系，在满足业务需求的同时，合理调配技术资源，每个公司都会碰到这样的问题。

携程的技术团队采用了一个分布式的技术组织架构，在这个架构中，各个业务线跟技术线是一个整体，把它作为一个 BU，开发、测试、运营人员的开销是落在这个业务线里面的，最后成本跟产出也是属于业务线的，这样就解决了很多问题。

还有一块是公共技术，虽然这些技术不直接面对业务需求，但是要为业务的开发工作承担公共基础设施的建设，像大数据、框架、安全、风控、账号之类。

剩下的是要有评判能力，这个项目是不是真的值得做，比如携程之前火车票和酒店打包一起卖，不是很有效，直到最近作出了一些初见成效的尝试，这时候就值得投入资源。

通过 CTO 的评判能力，开发资源能做到 20% 的项目产出 80% 的价值，做出这个平衡意义就非常大。

总结一下，我的回答主要有两点，一个是要有合理的组织结构，还有一个是作为 CTO 需要有评判的能力，这两点做到的话，大部分问题会解决得比较好。

王勇睿：您刚才分享中提到培养接班人，该如何去找这个接班人呢？

叶亚明：这件事情携程已经在做了，我自己或者下属的人，大家都要培养接班人，我一年前做了一个“接班人计划”，列出了每个岗位上的候选人是谁，候选人也可以不止一个。

做了这个计划以后会发现有两个问题，一个是这个团队有没有接班人，第二是如果已经有接班人，那么什么时候可以接班。有些团队缺接班人，就可以从外面引进。建立起这样一个透明机制，是技术领导都要做的事情。

参会者提问：叶总您好，您刚才说把技术团队的成员放在业务的 BU 里面，那么绩效是如何考核的？怎么保证业务团队的整体性？

叶亚明：这个问题很好，私下里被很多 CTO 都问到过，携程有一套技术考核体系，这个体系也是过去两年提炼出来的，还是可以做到相对客观透明的。我讲几个关键点，一个是技术人员有一个考评机制，来给他们打分。还有一个述职机制，每半年一次，大家评分，按照评分的结果决定是否升迁。

技术领导在业务线上的考核方面，首先是这个业务的 CEO，他有很大的发言权，技术团队在你的带领下做得好不好，决定了他的业绩，同时，我也会比较仔细的去考评他这一方面的内容。业务线 CTO 下面技术团队的考评，由业务线 CTO 自己来做。这样做完了以后整个体系就出来了。