利用分享式领导和精益管理激发潜力-InfoQ

说到领导和管理，分享式领导是一种很现代而且令人激动的方式。在一个由领导者构成的团队中，共享权力的目的，是要将组织中所有的能力和想法发挥到极致。

这种做法对小团队和大组织同样适用，在同事中推行分享式领导的例子有：

Scrum 中的自组织团队，是简单的分享式领导。
在 C 级别高管（CEO、CTO、CSO、CFO 等等）中共享权力。

非正式领导者和下级之间的影响，是分享式领导的另一方面：

使用超越预算的框架，组织可以越过“命令与控制”式的流程，采纳去中心化的领导方式。这让特定层级的人可以做出由自己执行的决策。
制定公司产品家族专业知识和销售计划的责任，要由专家和管理层共同完成。

分享式领导在很多组织中已经成为现实。最高层管理者制定愿景和战略方向，组织的正式和非正式领导加以实施。

这就像一座冰山。它的尖角代表可见的领导层，而很多的领导实践都发生在水面以下。大海中浪花顶端的白色泡沫是另一个很好的比喻。水面下面的洋流决定了方向、速度和力量 (Pearce & Conger, 2003)。

我想说，当人类出现国家和帝国时，分享式领导同时出现了。统治者必须和大使、远方的州官和军事领导分享权力。根据目标、优先级和价值等方面的愿景，这些下级被授予权力，去和别人谈判，做出决策。

适应式管理模型（Adaptive Management Model）假定：组织有多层管理层级，战略和关键决策会授权给一线团队，他们有权限、有权力针对出现的问题快速反应，同时抓住新出现的机会（Hope et al, 2011）。这种适应式管理模型的定义就暗含了分享式领导。

为什么分享式领导至关重要？

在当今的全球化市场中，竞争越来越激烈。商业的目标和任务太过庞大而复杂，正式的领导者们发现自己不堪重负，无能为力。很多时候，正式领导者们成为瓶颈，这就降低了工作效率和灵活性。在我眼中，共享权力是管理实践的必经之路。

知识工作者是非正式的领导者，负责实施策略。分享式领导可以帮他们系统地承担一些正式领导者的责任。

分享式领导有很多优点：

公司中，更多积极参与的雇员会感受到更多自豪，因此更不容易跳槽。降低离职率。
想法得到充分发挥，瓶颈水平降到最低。
在交付部门、招聘、财务和销售部门，专家间可以建立系统化网络关系和同步关系，作用可以发挥到极致。
注意力更加集中在客户想要的东西上。
能够更好地找到最佳解决方案，充分反映各方面诉求。
提升产品质量和工作效率，从而缩短上市时间。

文献中的分享式领导

尽管分享式领导的理念不算新鲜，但却没有多少这方面的文献。

我发现 Pearce 和 Conger 在 2003 年的书《 Shared Leadership, Reframing the Hows and Whys of Leadership 》很有帮助。其中讲到了分享式领导的历史，它的多种概念模型，以及多个应用实例。其中还提供了一个小组团队交换结构，以及针对该主题的社交网络手段。

虽然该书充斥理论，但还是通俗易懂。我根据自己的具体情况，衍生出了新的直接应用，并且在“分享式领导精益框架”这个演讲中加以总结。

如果你想要了解或应用分享式领导，这本书是很好的资源。

Pearce 和 Conger 提出的领导力模型

既然是领导力，自然假设要有一个团队需要被领导，团队要完成一个共同目标。比如，一个开发软件项目的团队，希望根据产品需求开发产品。其他例子也可包括负责销售、研发和交付产品与服务的团队。这些团队可以是跨职能团队。团队成员可能来自多个领域，比如销售、产品管理、软件开发、日常运营。

领导，是引导其他人采取行动，达成预定目标的过程。其中包括对组织多个层面的影响，自顶向下、自底向上，还有水平层面。

自顶向下

这是典型的“命令与控制”模型。

自底向上

领导反映下级同事的想法和行动，这样的领导只挂虚名。

分享式领导模型

所有团队成员都是同等级别。理论上，他们对彼此的影响是对等的。

如果一个团队能够满足如下 4 个条件，它就能实现高效。

具有相关领域知识。
愿意将这些知识在团队成员中分享。
团队成员可以处理这些知识，评估新想法。
团队成员愿意接受正确的或是最好的想法。

某些情况下，这种模型可能只在理论层面存在，因为有经验的、或是能言善辩的成员可能会主导整个环境。相对安静的成员，就算有了有价值的想法，团队也可能永远听不到。

团队可能无法达成一致意见。针对问题投票，接受大多数意见，并不一定总是有效，因为人们倾向于做出非理性的决策。背后的原因之一，是因为有针对某个或某几个团队成员的可得性偏差（Availability Bias）。可得性偏差是指：人们做出判断时，立刻能想到的，就会被当做是经常发生的。举个例子，某人看了很多关于鲨鱼袭击人的电影，就会以为鲨鱼经常袭击人，实际上没那么频繁。这种情况下，因为新的方法和解决方案会取代习惯性实践，团队就很容易抗拒。

要避免类似情况，团队要从清晰的使命开始，制定团队规范和技能，然后努力成功。在团队构建的“初起炉灶”和“暴风骤雨”阶段，团队可能需要一个协调人，确保每个人都可以表达自己的看法。

分享式领导整合模型

相比上一个模型，这里的领导有更大责任和权力。领导与团队成员一起或个别沟通，总在寻找最佳解决方案和想法。

虽然不是纯粹的分享式领导模型，但这种整合模型似乎更加使用。它认可在下级（团队成员、同事）之间影响力发挥作用的优势，同时认可领导和下级之间的双向影响。

这个模型提供了纯粹的分享式领导的有事，同时，领导依然有属于自己的权力和责任。

分享式领导以敏捷和精益为核心

敏捷文化

敏捷和精益运动集合了很多人类的价值观。比如，“开放看板（Open Kanban）”运动包含很多价值观，比如尊重、勇气、协作、全方位变革，其结果就是在多个层级和部门都可提升团队士气，增加透明度。

分享式领导最适合这样的环境。在我看来，如果缺乏这些价值观，分享式领导很可能失败。

转换领导力

当领导者和跟随者能够互相促进，从而在士气和激励程度上达成更高程度合作时，这样的状况可以称为“转换领导力（transformational leadership）”。当团队朝着共同目标前进时，具备转换领导力能力的领导者会鼓励跟随者提升自己的战略眼光和个性，从而提升期望值、感受力和激励程度。

“事务性领导力（transactional leadership）”强调奖励眼前的价值，而转换领导力使用不同的优先级，看重承诺、感情参与、满足更高优先级的需求，比如提升职业影响，或是希望参与有突破意义的成就（Pearce & Conger，2003）。

具备转换领导力能力的领导者可以发现自己追随者最重要的需求，比如自发管理、改进、决心。《是什么真正在激励我们》这个十分钟的动画短片，体现出职业人士眼中这些需求的价值高低。转换领导力对于分享式领导环境至关重要，因为它会将人们的参与程度提升到最高，结果就是出色的绩效表现。

领导力和学习

领导力是同事以及领导之间的社会互动关系。组织文化要允许人们学习和改进。团队会小步前进，然后从反馈中学习。他们能在问题变严重之前就把它解决掉。

以指导为策略

在敏捷组织中，正式领导的职能不再是关注所有具体细节，而是指导下级，并向他们授权。正式领导应该关注人的发展，改进过程。（Elatta，2014）

正式领导应该处理冲突，让下级的工作更顺畅。

目标是：

发现非正式领导，激励他们，认可他们的价值。
帮助下级发展，将他们变为正式或非正式领导。

促成对话

在分享式领导环境中，领导者不应作为发号施令的人。相反，所有团队成员和领导一起对话，共同思考，做出决策。交谈是团队成员之间以及与领导者之间沟通的必要方式。

对话经历四个阶段：善意对话、强硬对话、反思对话、卓有成效的对话。（Pearce & Conger, 2003）

善意对话，在我看来，主要在团队“初起炉灶”的阶段（forming）进行。
强硬对话发生于“暴风骤雨（storming）” 阶段。
反思对话发生于“照本宣科（norming）” 阶段。团队成员彼此倾听，互相理解。
卓有成效的对话是理想的对话状态，而且最有利于分享式领导。在“大放光彩”阶段，团队成员互相分享想法和角度，并在其基础上取得成果。

实施分享式领导

分享式领导的环境

要想应用分享式领导，必须实现一些前提条件：

认识到分享式领导的价值。
组织文化应该满足分享式领导的需求，比如开放沟通、透明度和建设性反馈。特别是最高层的管理者，TA 的门应该对任何人开放，在倾听严重问题时，应该假定发言者是处于好意。
管理层应该愿意同下级分享权力。对于放弃部分权力，最高层以及职能管理者应该保持积极心态。他们将会有更多时间处理战略以及部门级别的管理任务。他们应该乐于见到更多成功。
明确定义正式领导者的职责。他们应该作为教练和推动者，而不是发号施令的人。
奖励机制应该反映团队的工作。避免奖励个人。

分享式领导何时无效

如果发生下列情况，分享式领导就不会发挥作用：

不愿意或者拒绝分享权力。有时候，管理者工作太多，结果成为瓶颈，即便他们的下级能够而且愿意承担更多有难度的工作，管理者也不愿意。要想获得这些管理者的支持，应该让他们看到分享权力的好处以及拒绝这么做的后果，特别是在他们的个人发展层面。
权力距离太远。根据 Pearce & Conger 的文献（2003），权力距离就是某种文化的成员对于权力分配不平等情况的接受和期望程度。
奖励机制定义有问题。立即提供的金钱奖励如果后面取消或是减少，就会变成惩罚。（Bogsnes，2009）
缺乏某些知识、技能或是能力时。分享式领导需要有知识、有技能的工作者。

哪些不应分享？

不是所有的权力都可以分享。最高层领导者在如下方面应该继续承担关键职责：

愿景。
战略层面。
全局流程，比如采购和记账。
合同模板以及其他法务事宜。
高层级的组织协调活动。
授权领导者和团队可以自组织，同时在细节执行上做出决策。

在小组织中，最高层管理者明显会更多参与到制定、介绍、部署前述职责的过程中。

大组织中，最高层管理者的介入层级更高，并会将这些职责授权给中层管理者完成。

集合分享式领导的框架

分享式领导不仅是我们日常事务的一部分，在一些软件开发和管理框架中也已事先定义。

Scrum

Scrum 假定团队可以自组织。Scrum 团队需要指导和传授。他们不想要命令与控制式的管理。

团队成员通常：

自己寻找工作，而不是等待领导者分配工作。这样可以保证更强烈的主人翁意识和更好的承诺。
以团队为整体管理他们自己的工作，包括分配、重新分配、估算、重新估算、交付，返工。
彼此交流更多。他们承诺对项目负责。Scrum Master 不是团队的领导者。
理解需求，而且不怕提问，这样才能澄清疑点。
持续改进他们的技能，而且会提出创新想法和改进意见。（Mittal，2013）

我发现自组织就是一种分享式领导，它使用纯粹的分享式领导方法，每个团队成员的权力相同。

扩展的敏捷框架（SAFe）

SAFe 定义了三种级别的规划、执行和检验：产品和项目资产组合（portfolio）、项目群（program）和团队。它假定中央战略制定在产品和项目资产组合完成，并以去中心化的方式在项目组和团队层面执行。

发布版本规划，是分享式领导整合模型的绝佳范例。在这个活动中，所有项目组团队都会参与到敏捷发布版本列车中。大家会沟通、估算、提供反馈，并为下一个潜在交付增量（potential shippable increment，PSI）做规划。然后，每个团队会完成自己的工作。持续集成在项目组层面进行。

SAFe 中的决策制定，发生在最接近问题或是工作目标的组织级别，并由最接近问题或是工作目标的团队完成。这常常能产生达成目标、解决问题的最有效方式。

“分享式领导”精益框架

“分享式领导”是一个全新的精益框架，构建于“开放看板”的价值观和实践之上。这个框架的愿景，是利用前述分享式领导整合模型背后的理念，将使用该框架的组织潜力发挥到极致。

最高层管理者与职能管理者和领导者一起制定组织发展方向。
职能管理者彼此协调活动，并定期同步短期和中长期目标。
领导者承担协调者职责。他关心自己的产品、服务以及交付，关心团队的技术能力，负责为现有问题寻找解决方案。
根据任务类型不同，负责最终产品和服务的团队应该跨职能。团队成员来自不同业务部门，包括销售、交付、采购、招聘，他们都应该是团队一员。

2014 年 5 月，我发布了“分享式领导精益框架”，并且基于知识共享协议（ Creative Commons）。你可以随意使用。它还在不断发展，所以敬请期待。更多关于该框架的内容可以在这里找到。

开放看板

开放看板是一个开源的超轻量级敏捷和精益方法，目的是改善组织的所有领域。虽然其主要关注 IT 和软件开发领域，但开放看板可以用于任何业务或非盈利组织，以达成敏捷和持续改进的目的。

开放看板有一个核心价值观：“全面和系统的变革方案”（Hurtado，2013）。为了达成稳定和成功的变革，要激励专家，向他们授权，以保证推进重要的变革。

在看板的“停止生产线”文化中，暗含着分享式领导。其中，全体团队成员集中关注问题，并从不同角度试图解决。

超越预算

超越预算（beyond budgeting）也是一种框架，有助于组织超越命令与控制式的过程，转向去中心化的领导。超越预算的目标是构建能够授权而且可以随机应变的组织，同时又不放弃控制。（Hope 等人，2011）

超越预算提倡 12 种原则，能够产生更为灵活的流程、领导力和一线责任。前 6 种原则的重点放在领导力上（超越预算研究中心，2011）。

价值观：用同一个目标联结大家，而不是用同一个计划。
治理：利用共享的价值观和合理的决策进行管理，而不是用琐碎的规则和条例。
透明度：确保信息公开透明，不要限制或控制信息。
团队：组织无缝而且负责的团队网络，而不是围绕中心化的职能。
信任：相信团队能保证自己的绩效，不要事无巨细、管得过死。
负责：责任要根据整体条件和同事评审进行处理，而不是根据组织层级关系。

这些原则的目标，是在负责任的团队中分享权力和领导力。实施超越预算的大公司，会让区域管理者自己判断什么样的方法适合他们的具体情况（Bogsnes，2009）。

在我看来，超越预算的原则体现了前述的分享式领导整合模型。

案例研究

分享式领导可以用于多种场景中。我希望介绍一个分享式领导的早期应用案例，这是在一家有数百员工的 IT 咨询公司中，关注点放在资产组合管理和销售之上。应用的框架是“分享式领导精益框架”。

问题和痛点

IT 咨询公司的问题和痛点存在相似之处。还好，下面这些 IT 公司面临的常见问题，我们的案例中只出现了一部分。

在产品组合和战略上不够聚焦。
关注短期收入。
市场前景受到商业任务限制。
客户对质量和交付速度的期望很高。
竞争日趋激烈，外包更加剧竞争状况。
客户的付款能力在降低。
收入和利润都在降低，导致公司向管理者施加压力。
来自咨询顾问和雇员的期望值在提升。很多冲突不易解决。
员工离职率较高，导致客户关系变差。
私人交际关系变弱。

公司优势

这个案例中的公司还是有不少潜力可挖。下面就是它的优势，使其转向分享式领导没那么困难。

不受层级限制的开放沟通。
很多管理者、非正式领导者和专家都发觉：公司需要将更多精力放在资产组合管理上。
所有员工都看到：公司明显需要建立更紧密的内部关系。
公司规模正合适，能够建构有价值的资产组合网络。
行业和客户覆盖面比较广。

目标

当然，使用分享式领导的终极目标，还是要保持市场中领导地位，提升销售和利润水平。中期目标包括：

更快交付服务和解决方案。
提升质量。
跟上最新的技术和方法论发展。
提出比竞争对手更好的报价，赢得更多项目。
与客户和分包商构建更稳固的关系。
实现员工、脑力劳动者的要求，将离职率降至最低。

分享式领导精益框架可以提供系统化的方法，从而：

公司将精力放在资产组合的构成上。
员工之间建立更紧密的联系。
产生销售计划，提升销售能力。

策略

很明显，管理方面的工作已经压得正式领导者喘不过气，有些人还要应付咨询方面的工作。非正式领导者可以协助解决这些瓶颈，为实现目标扫清道路。已经存在非正式领导者，而且他们也愿意承担一些责任，这是实现低阻力的成功组织转变的前提。

因此，策略包括：

发现领导者。这些专家希望承担领导责任，并推广他们的领域专业知识。
发现员工的领导力和专业知识。
针对不同资产组合构成，组建专门的、跨职能团队。比如，一个企业移动集成小组中，可以包括软件开发人员、架构师、可用性专家和销售。
支持这些团队，管理冲突，移除他们前进路上的障碍。

分享式领导团队

每个团队的首要任务，就是定义使命。使命要聚焦在一个领域，并以提升质量、提升效率，最后提升利润为目标。使命必须思考、支持整个组织的愿景和战略。

销售人员要提供市场视角、客户信息，以及销售机会，这些机会要愿意为团队准备构建的服务买单。

团队定义自己接下来的里程碑。比如展示、训练课程、客户演示等等。

当组织需要报价、估算价格、交付服务时，首先要联系这样的分享式领导团队。

非正式启动

当时，分享式领导的理念对我来说还很新，而且框架也未得到验证。与非正式领导分享权力这样的新想法，需要一种试错方法。

不仅要使用理论框架，还要用实际经验和有成效的例子说服高层管理人员，这样才能让他们买账。所以我决定，先在同事的一个小圈子里以非正式方式试试看。

在为新想法寻求支持方面，我经验还挺丰富。这次应该也没问题。所以我当时就找了关系很好的同事，还有其他有类似心态的人。一开始，在跟其他人讨论这个想法之前，在我的圈子里，我需要坦诚和理性的反馈。

使用分享式领导，启动会议是第一步。我邀请了专家和交付经理，以及多位销售人士。然后，从销售和交付两个角度，我指出应该将注意力放在资产组合构成上。我询问他们的反馈，大家都表示支持。

前两个分享式领导团队，分别是“Cloud-Ready Architecture”和“Agile 360⁰”。其中除了销售人员，还有技术和敏捷专家

资产组合网络

我向公司介绍了分享式领导精益框架。这个框架的核心，是使用分享式领导整合模型，构建资产组合。在开始阶段，使用分享式领导精益框架仅限于价值观层面。我们没有使用相关实践。我常常介绍下列做法的好处：强化资产组合构成、增加与销售人员的交流、产生新项目。

我的重点是发现各个资产组合构成的领导者，然后激励他们打造使用分享式领导的团队。在讨论中，我一直很重视每个潜在领导者的个人发展。我使用了指导式风格，询问他们想做什么、希望在专业知识上达到什么水平。这有助于发现不同领导者对哪个资产组合构成感兴趣。

然后，我们开始思考其他人是否对特定资产组合构成感兴趣。领导者会邀请感兴趣的人来参加启动会议。在会议中，团队会定义自己的愿景和接下来的步骤。

让技术专家和销售人员坐在一起，这就可以制定并卖出去某个资产组合构成，这是组织得到的第一个中间阶段好处。他们感觉更像一个团队，而且是组织更广大未来的一部分。

这种系统化的方式得到了反馈，而且大家也享受带来的成就感，我也有了更多信心。然后，我就跟更多同事讨论，并不断扩大这个圈子。其中包括其他团队、部门和业务领域。我们构成了新的小组，包括 Java、移动 app、可用性和 UI/UX，地理信息系统、门户等等。

在多次访谈之后，我不但更多了解了组织中的依赖关系，更产生出了我所谓的“资产组合网络”。

资产组合网络展现了有关资产组合构成的细节。在每个椭圆之后，都是一个跨职能团队（不一定是专门的团队），包括所有必要的能力。比如，移动 app 团队中包括开发人员、设计人员、销售。管理者会参与进来推进流程、支持团队、移除潜在冲突。

椭圆之间的线代表不同资产组合构成之间的依赖关系。

所以，如果你有一个新项目或是报价，你就可以基于这个可见的资产组合展示构建团队。你知道网络中每种能力对应着谁。

蓝色椭圆代表终端客户解决方案。他们与自己依赖的组件连在一起。

我将绿色椭圆称为“资产组合构成中枢”。这些构成部分适用范围更广，而且有很多依赖。

根据组织规模，资产组合网络大小会有变化。它可能变得很复杂，需要更多层级细节。最后，你就会得到资产组合网络层次图。

这是一个不断进行的过程和体验。以后我会有更多内容可以分享。

协调资产组合网络

在这个案例中，制定资产组合的责任并不是一项集中化的任务，而是由不同聚焦团队共同分担。协调资产组合网络、让团队同步，这是最大的挑战。帮助公司提供独特的产品，与竞争对手差异化，这就是我们的目标。

为了保证资产组合网络有效，必须做很多事情。它必须高度透明，而且不断更新。人们要可以自由联系专家，提出解决方案。

我的成功经验包括：

销售人员有资产组合网络背后的人员列表，他们可以直接联系这些人，制定业务目标，准备解决方案和报价。
在资产组合网络中，不同团队之间举行定期（虚拟）会议。
分享式领导是经验和信息分享平台。要想在资产组合网络中构建聚焦的团队，必须不断规划培训和研讨会。

自底向上方法

一开始，高层管理者并没有参与。整个活动是在组织最低层级开始并测试的，包括专家和咨询顾问。

我喜欢自底向上方法，有以下原因：

我希望验证组织对分享式领导的接受程度和适用程度。
我觉得，只有当资产组合网络中有 1-3 只团队能够存在，而且有一个真正成功的案例存在时，整个资产组合网络协调过程才能成功。
集中管理资产组合网络很复杂。分享式领导能将自组织带入到资产组合网络中。
一线和中层管理者成功支持、协调了这个相对早期、相对简单的资产组合网络。

当资产组合网络越来越复杂，很明显，它需要来自高层管理者的更多支持和协调，特别是要提供更多预算和管理活动。

精益创业

精益创业是一种管理方法，组合了迭代式产品服务开发、业务假设驱动的实验，以及知识验证过程（在这个过程中，人们尝试某种想法，然后度量结果，以验证效果）。

使用精益创业，就可以保证尽量减少投资，除非结果得到验证。我发现，在第一次和第二次会议中制定下列因素很有用：

商业目标。
目标客户（群）。
现有的以及需要的能力。
现有的可用资源。
销售机会产生方法。

如果需要特别的训练或认证，就会批准一小部分预算。潜在销售机会会尽早联系，这样可以验证我们销售服务的能力。

根据服务具体类型，为了资助进一步的销售、知识传播、销售机会产生等活动，可能需要增加一部分预算。

专家认可

专家是职业咨询顾问或者工程师，他们关注特定技术或业务领域。比如 Java 开发人员、iOS 开发人员、可用工程师、业务流程专家等。他们会分享在制定和销售资产组合构成方面的领导力。

在分享式领导精益框架中，专家的作用至关重要。在方向、资产组合制定、人际关系、销售等多个方面，他们为我提供了十分出色的反馈。我觉得：分享式领导满足了专家多方面的需求，包括自治、能力、社交联系。

不过，说到团队内部的领导力，有些人完全可以独立作业，有些人需要其他人提供少量帮助。

在分享式领导的上下文中，专家们开始与其他同事讨论自己所做的事情。大家的认识在不断加深。有时，同事们会建议成立新团队。这种缓慢而又病毒式的效果令人喜出望外。不过，协调还是有必要的，因为会有风险伴随着冲突出现。

专家可能需要教练或是导师。教练的作用是帮助专家制定优先级，并寻找管理冲突、移除障碍的解决之道。不过，教练不会深入到技术或专业细节中，因为那是专家的责任。

销售的认可

销售人员往往求胜欲望强烈，当然还要能卖出东西。在提供客户的战略方向和项目时，我大体上有不少正面经验。当然，根据销售人员的实际需求和优先级，反馈有所不同。

在使用分享式领导的特定过程中，销售的意见非常重要。我建议要耐心倾听销售人员的意见和他们的期望。让销售人员和技术专家（甚至包括有经验的人员）聚在一起，有时确实有难度。不过只要具备协调和倾听技能，总是能发挥作用，真的。

一线和中层管理者

一线和中层管理者直接和专家一起工作，他们需要制定资产组合的系统化和重点突出的方式。分享式领导让他们有机会激励自己的下级，让他们感到自己是组织的一份子。同时，也是提升销售和利润的机会。

管理者的作用，是管理冲突，支持专家达成他们的目标。不过，自底向上以及非正式的方式在这里就遇到了它的瓶颈。高层管理者的短期项目结果和期望当然有更高优先级。

我觉得管理者会欢迎分享式领导的方式，也跟其中几位聊过。有些人考虑到其中的机会，并愿意在业务和报价活动中认真考虑资产组合网络的作用。其中一位觉得，这在他自己的业务领域内，要面对更大的组织层面的调整。这个过程还在进行中。

高层管理者

在这个案例中，高层管理者代表组织层级中最高级别的管理人员。

我跟他们分享了我的想法、经验和局限。我说服其中三人：分享式领导能够发掘组织中的能力和想法的潜力，并将其发挥到最大。我还告诉他们，需要进行某些根本的变革，这样才能让资产组合网络发挥正常效果。只有高层管理者才有权力推进这些变革。

在写这篇文章的时候，我从高层管理者那里得到了积极反馈，而且了解到：高层管理者正在认真考虑正式推行 “分享式领导精益框架”。

其他角色

分享式领导需要跨职能团队来自组织中各个部门。人力资源和财务部门也可以加入团队。比如，当谈到发现某个领域的发展机会，比如云计算，招募新专家就是交付服务能力的关键。

撰写本文时，我尚未接触这些领域。

结论

分享式领导精益框架为管理资产组合提供了一种新方法。它不会在组织架构上强制推行某种变革，而是基于现有架构，并发挥其最大作用。

然而，分享式领导需要多方密切沟通，同时还要分散责任。因此，我觉得组织层级相对较少、文化开放的组织更易于实施。

分享式领导是将绩效最大化的极好机会，同时有助于获得市场领导者地位、增强员工参与程度、提升收入水平。

实施分享式领导，确实面对不少挑战，但也很有趣。我希望你能在分享式领导之旅上取得成功。如果我在哪些方面能够帮忙，请让我知道。

关于作者

Walid Farag是 Seven Principles AG 的管理咨询顾问，同时也是 ValueCourse 学习平台的创始人。他撰写了“分享式领导精益框架”。

在他的 Xing 和 LinkedIn 页面能找到更多信息。

创作场景

利用分享式领导和精益管理激发潜力