80% 企业数字化转型失败？那是因为没做好这 6 件事

在数字化转型的浪潮之下，并不是所有企业都能成功“上岸”。

在数字化转型进行得如火如荼时，大多数企业还在艰难探索。麦肯锡近期发布的报告显示，2016 年，企业数字化转型成功率仅为 20％，而在 2014 年，这个数字为 26％。数字化转型不是简单的技术升级，技术只是工具，人和文化才是能否成功的关键。

基于近二十年在金融、制造、互联网等行业信息化建设、数字化转型实践经验，笔者总结了六项企业数字化转型成功需要做好的重点工作，抛砖引玉，分享给大家。

一、正确把握企业经营视角的数字化转型内涵

数字化转型是数字经济时代各行各业关注的热点和焦点问题。从笔者多年来的从业经验来看，对于产业和企业来说，尤其是同一产业和企业的业务条线、科技条线的同仁都有不同的认知和理解，大家对数字化转型的理解和诉求其实也是千差万别的，因此，对于数字化转型确实有必要做一个正本清源的时代化的理解和阐释。

首先，从科技的理解视角来看，这里举几个例子，Gartner 给出的定义是：

“数字化转型 (Digital transformation) 是建立在数字化转换 (Digitization)、数字化升级 (Digitalization) 基础上， 又进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。”

而 IDC 给出的定义是：

“利用数字化技术（例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等）和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法。”

我们再看看数字化转型和流程变革做得很好的华为公司对数字化转型的定义是：

“通过新一代数字技术的深入应用，构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现业务成功”。

不难看出，三个典型的定义虽然涉及到了业务目标，但是描述还是以科技应用诉求的解释方法，我们不妨从业务视角、经营者视角、用户视角来定义数字经济时代的数字化转型为：

“数字化转型是一个产业、企业的经营者们在数字经济时代，将其经营领域内的价值创造（含用户体验提升、商业模式创新、业务增长、组织 / 流程效率提升、风险控制加强等）核心诉求，诉诸新一代网络化、数字化、智能化技术，从而提升其竞争力和实现业务成功的科学、系统化工程。”

这个定义不但清晰地指明了企业经营者为了提升企业竞争力及价值创造对于数字化转型的主动性和必要性，而且点明了数字化转型的几个核心本质：业务转型升级、提升企业竞争力、价值创造、长期 & 系统 & 科学的工程。其次，基于这个定义，我们可以看看“数字化转型”这个系统工程的几个核心要素：型、转和数字化。从我解释这几个字的顺序来看，就表明了其不同的重要性：

• “型”是目标和战略，需要往什么方向走的指引；

• “转”是战术和路径，是明确了“型”以后的实现和落地路径；

• “数字化”则是我们科技和数字化工作者最为熟悉的，在转型过程中需要借助的科技工具和手段。这个本末不能倒置，不能为了数字化而转，更不能盲目地毫无目的和方法地转。

二、运用战略“五原则”与战术“3-1-1”框架

至于不同行业数字化转型的开展，这是一个很有意义，值得大家深入探讨和实践的话题。

根据我们前面谈的数字化转型的战略、战术、数字化核心要素，建议不同行业要做好数字化转型的战略部署、战术落地和数字化驱动这三项科学、系统、长期的工程性工作。战略部署上，要秉承“业务导向、价值导向、用户导向、良性发展、适度超前”五原则，承接和拟定基于企业发展、业务战略的数字化转型战略。其中，业务和价值导向是一切数字化转型的根本出发点，所有偏离和违背这个中心思想的转型都会要失败。

从不同的行业我们举几个例子来讲讲如何定战略方向。譬如，从宏观的角度上来讲（行业内诸多不同领域有不同侧重点），金融业的数字化转型战略方向要不断提升用户体验、增强获客和运营、提升资金能力、加强风险控制能力等；制造业的数字化转型战略则聚焦在企业生产效率与产品品质提升、提升资源配置效率等；地产业的数字化转型战略聚焦存量时代精细化运营、需求端升级下的产品和服务提升、去杠杆政策下的现金管理能力和融资渠道提升等等，其他行业的在此就不再举例。

战术落地上，结合我在多个行业的经验，建议着重依据“3-1-1”的框架来进行。

• “3”是业务数字化、数字化基础设施、数字化文化和组织三大方面，其中业务数字化又包括营销、研发、生产、服务、供应链、风控、运营 7 大方向；

• 两个“1”是指的数字化创新和数字化生态，各个行业的数字化转型落地工作均可以从该框架中挖掘。

譬如，银行、保险、证券、信托、消费金融等金融业可以根据实际业务诉求选择实施数字化营销、数字化风控、数字化运营、数字化供应链、金融科技数字化基础设施等来达成战略目标；制造业实施数字化研发、数字化生产、数字化供应链、智能制造数字化基础设施等；地产业选择实施数字化营销、数字化服务、数字化运营、智慧地产数字化基础设施等等，不一而同，而数字化创新和数字化生态则是普遍和共性需要的；数字化驱动这块，则主要是科学地驾驭运用包括人工智能、大数据、云计算、区块链、5G、IoT、移动互联、云原生等在内的新兴科技来保障转型的正常开展，这方面也是目前业界最关注的技术前沿，很多热词都在里面体现，也是众多行业、企业、从业人员追逐和关心的重点，但是我们通过前面对数字化转型的分析可以清醒地看到，数字化只不过是数字化转型的工具和技术，不是全部。

数字化转型的“3-1-1”战术框架

三、转型的核心领导者及其建立的组织能力

麦肯锡曾经做过调查，企业数字化转型失败率高达 80%。对于这个数字和结果，我们不禁要思考：数字化转型的成败关键和因素又是什么呢？

这个数字看起来符合二八原则，其实具体数字比率不太重要，重要的是说明目前企业数字化转型失败率挺高，不过我们还是要客观地来看待这个调查结果，这个失败是指全面的失败还是局部的失败，我们也知道很多国有企业、民营企业还是不乏企业数字化转型成果的展现，如果说完全失败可能还比较片面。但是造成失败的具体原因是什么，值得我们深思。

其一，我想失败的原因是很大一部分企业的经营者、领导者们并没有搞清楚数字化转型的目标是什么，违背了业务和价值导向这两个根本出发点，人云亦云，受到潮流、媒体等的鼓动跟风搞转型，搞运动，搞“快餐式变革”，大搞技术平台建设，科技业务两张皮，没有从企业实际的经营需求上去考虑清楚就大动干戈，这样人力、物力、财力都浪费了，却没有取得效果。

其二，失败的原因还在于企业没有弄清楚衡量企业数字化转型是否成功的标准是什么？是完成几个大项目？还是革新出新的营销模式和商业模式？等等，这些标准的轻与重、缓与急、长期与远期、投入与产出等等都需要提前考虑好，否则工作做了，只有结果，没有成果，这样不失败也难。

其三，则主要是切入点和时机的选择问题没有把握好。很多产业、企业的领导者动辄通过数字化来颠覆、来改革、来创造、来重构，大兴土木地搞运动，把数字化转型作为一个世纪工程来搞，雷声大但是雨下不来，忽略细枝末节和润物细无声的改变而只图轰轰烈烈的变革，这些都不符合事物从量变到质变的辩证唯物主义客观规律，则可能会产生一些偏颇。前面我们详细分析了数字化转型的本质和各行各业的需求，就不难理解数字化转型作为一项工程是需要高屋建瓴的布局和脚踏实地的以点切入的落地的，所以对于领导者来说，切入点和时机的选择尤为重要，顺应大势，因地制宜，会比毫无重点、毫无战术的强推要效果好。

其四是对于数字化技术的盲目推崇、滥用和误用，认为先进的数字化技术是包治百病的“灵丹妙药”，且不懂规律、应用场景的拿来就用，拿钱就投，看系统就建，动辄成百上千的拉团队，美其名曰数字化。这其中譬如现今企业追捧和崇尚的数字中台，如果不了解该技术平台、开发模式与业务流程、组织人员的有机结合，诸如此类就不能科学地驾驭和应用，往往会导致数字化投资的盲目甚至失败，而且失败的代价非常大，值得我们警醒。

关于数字化转型的成败关键和因素，从笔者在多个行业的信息化、数字化转型工作经验总结回过头来看，战略、战术、数字化能力的布局和落地，其成败取决于转型阶段的核心领导者及其建立的组织能力。从现代企业经营的角度来看，数字化转型是企业经营的一个必经阶段，核心领导者需要从业务需求、业务架构和战略出发，制定出适合的科技战略和组织架构，并打造相应的组织能力。

这个核心领袖和掌舵人，可以理解为“T 型能力领袖”，他区别于传统意义上过多侧重信息化、数字化和智能化技术的 CIO（首席信息官），而是具备企业管理和经营能力（包括战略、人力、财务、产品、质量等）、技术能力、市场营销能力、流程优化 / 再造能力、风控能力、生态打造能力等于一身的现代 CIO/CDO（首席数字官），这些能力在传统意义上存在与 CEO、CTO、CMO、CRO、CSO、CPO、CHO、CFO 等。这不是纸面上的能力含义和纸上谈兵，而是数字经济时代产业数字化转型对我们 CIO/CDO 的具体能力要求。

对于这个“T 型领袖人才”来说，IT 战略规划、业务架构、应用架构、数据架构、技术架构、数字中台、数据治理、IT 治理与审计、合规、科技风险管理、人工智能、大数据、云计算、区块链、IoT、5G、边缘计算、数字孪生、容器、微服务、DevOps……只是其所关注的“技术生命线”的部分，而对于其所需要关注的“企业生命线”的部分，则包括经营、技术、风控、安全、市场、流程、组织等，这与我们目前大家所认知的数字化领袖和数字化人才还是存在很大的差异。当然，除了这些能力要求外，在特质方面，谦虚、本色、坚韧、勇气、同理心、合作、求知欲等方面，也是数字化领袖所不可或缺的。

“T 型能力”领袖示意

除了核心领导者外，还需要建立健全与之相配备的组织及能力，方能通过团队来实现数字化转型。这个组织能力又包括人员、流程、平台三个维度：

1. 人员强调要志同道合（价值观一致）、自驱力强、业务精湛、技术过硬；

2. 流程包括自身流程提效、协同流程提效、建立 / 优化流程；

3. 平台则包括搭建平台、应用技术、驾驭技术等。

这里需要强调两点。

第一点是组织能力的建设要求核心领袖具备强大的从 0-1-N 的组织建设和运营能力，也要具备“组织归零”的能力，我们当时在制造、金融等行业就有过很多实践，从无到有建立运营上千人规模的团队，也需要经历阶段性地组织优化和变革，目标都是为了打造更好更优的组织为企业服务和提效。

第二点是随着我国在基础教育、素质教育和职业教育的普及和深入，数字化相关的人才储备还是不错的，而具备“T 型能力领袖”的核心领导者相对稀缺，所以核心领导者务必要在组织能力建设上多下功夫，挑选精兵强将，不断打造组织能力，为企业数字化转型做好坚实的组织保障。

以笔者多年来为世界 500 强多元化集团建立组织能力为例，基本上可以通过三个阶段来打造组织能力：

1. 阶段一是支持型、能力型科技组织，以专业化、流程化的方式提供优质服务和业务支持；

2. 阶段二是开拓型、创新型科技组织，关注并推动业务和企业变革，应用科技创新技术促进数字化转型；

3. 阶段三是业务型、价值型、敏捷型科技组织，作为业务单元进行对外赋能，体现业务价值和打造科技品牌，助长企业价值。组织能力的建设是阶段性的，不断伴随业务战略和科技战略进行迭代和升华，这些组织能力在金融、制造、互联网、地产、智慧社区等行业都得到了充分验证。

此外，要特别强调一下这个组织能力其实不仅包括核心领导者建立的企业内部组织能力，还应当包括其建立的产业内甚至是跨产业的，位于企业外部的组织能力，这个也就是我们一直提倡的打造“新生态”的问题，不可能所有的问题企业或者产业都能自己解决，需要联动和借力。譬如，笔者当时联合国家、行业、产学研等各界专家、院士，创办了平安金融安全研究院，在人工智能、大数据、云计算、区块链等金融科技方面着力创新，发挥“政、产、学、研、金、介、用”的联合力量优势， 在自有知识产权、产品 / 服务孵化、国际 / 国内标准输出、人员培养等方面取得不少成果和奖项，其中部分成果助力集团金融科技和消费金融公司业务发展和品牌输出。目前，在供应链金融领域，我们也在不遗余力地结合企业自身发展诉求和生态各利益相关方的优势互补，打造世界 500 强集团之间、世界 500 强集团与权威研究机构的强强联合模式的生态合作，以收获更大的价值。在业界，我们也看到产学研打造联合生态的不少例子，例如金融业蓬勃兴起的各类金融科技研究院，制造业成立的智能制造和工业互联网研究院，各产业链上下游企业自发成立的生态联盟或者技术联盟等等。

数字化组织的三个建设阶段

四、数字化转型需要选择好的切入点

不同行业数字化转型是一个比较复杂的命题，切入点也不尽相同，需要依据行业、企业所处的历史阶段、业务发展诉求、核心领导者背景和经验、组织能力水平以及企业的经营情况等做综合的选择和取舍，我下面给出一些切入点的选择方法和原则供大家参考，抛砖引玉。

前面我们提及过，产业数字化转型是一个企业经营的阶段性行为和动作，因此，我建议各产业、企业的核心领导者们要考虑好数字化转型涉及到的企业的生存和发展问题。在人类社会的发展历史长河中，我们所做的任何工作、任何改进、任何变化都是基于过去和现在的现实情况，才能有明天，对于数字化转型同样如此。针对企业的生存和发展问题，需要在数字化转型阶段，审慎地看待和分析企业文化、组织、人员、遗留系统、遗留问题 / 风险、合规因素、远景规划、遗留问题对策、战略、战术、同盟 / 生态等方面的问题，以业务运营和数字化技术的综合视野来判断这些历史生存问题是否需要解决，解决的优先级是什么，解决的代价和预期的收益是什么等等，从这些方面可以找到不少切入点。

上面是关于切入点理性的分析，我们举一些大家容易理解的感性例子。譬如，对于金融业来说，银行、保险、证券业、消费金融等都面临传统渠道获客难、下沉客户质量低、数字化营销渠道拓展、智能风控体系需升级、个人隐私和数据安全风险高等问题，这些问题可以作为切入点来进行转型；我们在平安集团，就针对消费金融对智能风控应用人工智能和大数据手段进行用户画像和多维度信用评估，提升获客质量和风险控制；在综合性证券公司，则应用数据治理和共享技术手段，来解决个人隐私在投行、财富管理、证券经纪等业务模块的安全共享和业务应用，提升业务效率；在供应链金融领域，我们构建供应链金融平台来通过四流合一的方式拉通供应链上下游，促进资金融通和资源配置，并应用区块链来保障业务可追朔、防篡改；对于大型制造业集团来说，我们为了达到资源优化配置和自动化、数字化、智能化的目标，建设工业互联网平台和下一代企业资源规划平台，使得数据自动流动和实现基于数据采集、数据传输、数据分析、数据决策的闭环。并且，基于协同化高效办公，我们建立建设了基于先进分布式计算和存储技术的“数据上云”办公云平台，每年可以为企业节约千万级别的开销，并规避数据安全风险；对于互联网行业来说，我们可以依据互联网拥有海量数据、大规模用户和流量等的特点，将数据治理工作作为切入点，对数百个控股 / 参股公司在数据治理人员、职责、平台、机制保障等从集团层面进行规范和约定，保证数据治理工作一盘棋和全面落地；而对于地产行业，我们则使用数字化手段精细化资产运营和用户运营，构建数字化营销和服务体系并发掘新的用户需求点，来解决存量时代和去杠杆对于地产行业带来的冲击问题，也是一个不错的切入视角。

五、应用并驾驭数字化技术

随着数字化的普及，数字社会的复杂度越来越高，企业越来越需要低门槛、高便利性的数字化工具。在未来基于 5G、云计算和大数据技术下，应当降低技术和业务的耦合性，加快产业数字化转型，提升传统产业效能。未来，产业的数字化已经成为必然的趋势，围绕质量、创新、发展深化数字型产业改革。

在这个前提下，我们提出如下图所示的应用并驾驭数字技术的三项主题工作：

面向数字化转型的“新科技、新安全、新生态”

应用“新科技”。“新科技”指的是促进数字中国经济发展的各行各业需要拥抱和使用的网络化、智能化、数字化等技术，例如云计算、大数据、人工智能、移动互联、物联网、区块链等。

数字经济以互联网为核心，目前正面临由信息互联网向价值互联网的转变，而各行各业也纷纷拥抱数字发展的时代机遇。在此过程中，新科技的驱动和引领，对于企业来说尤为重要。

企业在数字化转型中需要节能增效，需要应用云计算等新型的基础设施；需要做运营分析并沉淀数据价值，精准营销乃至衍生出新的商业模式，则需要大数据和人工智能进行支撑；为了以用户为中心，改善用户体验和更大的获客，则需要应用移动互联技术、人工智能、物联网、5G 等技术；为了防控风险，做到不可篡改和不可抵赖，则需要用到区块链等技术。这些技术在全行业的应用都比较广泛，但是又有所侧重。

企业数字化转型的科技推进需要结合行业发展、企业自身业务发展阶段及诉求进行。举个例子，对于制造业、房地产、互联网、金融等行业来说，科技的应用需要以信息化为基础，连基本 OA、ERP、MES 等都不具备的企业，需要完成这个必然的过程；在基于此来进行数字化和智能化的工作，例如构建以三大中台 (数据、业务、技术) 为基础的数字化转型平台，构建以人工智能和大数据为基础的业务智能分析平台等等；又如在医药行业，需要在医药信息化的基础上，尝试通过引入大数据、人工智能、区块链等科技手段，来优化医药研发等业务，都是这样一个过程。除此之外，科技应用会不可避免地有益于业务流程优化和再造，尤其对于制造业、医药等行业，会带来流程简化、提升等益处，科技高管们也需要在转型中为业务的流程优化提供一些有益的输入和贡献。

夯实“新安全”。“新安全”指的是倡导深度融合数字经济时代产业业务安全、科技安全、关键信息基础设施安全的“安全 3.0”，其在金融行业的代表就是“金融安全 3.0”。

无论是全球政治经济的格局转变还是新科技革命，中国都站在这个引领历史的入口，而这个入口亦是数字经济的入口。随着企业数字化转型，科技应用于各大业务场景，在各种内因与外因的作用下，随之而来的也非常考验企业安全风险管控与防御能力。

新科技应用在支持和驱动业务的同时，也带来了相应的风险。风险控制是企业数字化转型的必选项，而不是可选项。ABCDE 等的新兴技术都存在安全风险。以 AI 为例，近年来因人工智能导致的安全事件频发，安全问题已经到了避无可避之时。我们将 AI 的原生安全系统重新做了定义，并从内生安全 (AI 代码安全、数据完整性、模型保密性、模型鲁棒性等) 及外生安全 (物理层、系统层、数据层、应用层、网络层) 的角度对其进行了研究与安全实践，希望从不同的维度，将技术更健康地应用于业务。当然 AI 的发展也离不开数据，目前数据泄漏等安全问题也十分严峻。让技术成为业务健康可持续发展的推手，我们必须要时刻不能放下对安全的防御与风险管理。

打造“新生态”。“新生态”是助建融合共生、共同发展的数字经济新时代的必由路。

“新生态”提倡以“科技 + 安全 + 生态”的创新发展模式，从传统的“产、学、研”拓展到今天的“政、产、学、研、金、介、用”，构建新生态，其内涵是科技引领未来、安全驱动发展、构建健康生态、助力网信蓝图。构建新生态必须以各产业、各领域专家强强联合为手段，通过融合各界优势，合力创新，领先发展，以先赢带动共赢，推及行业，面向产业，共同推动数字中国的建设及新科技、新安全、新生态模式下的先进技术发展，促进数字生态建设和数字经济的弯道超车。

数字化这块，我们还有必要提一提“信创”。

信创是信息技术应用创新，这个概念其实是从国产化、自主可控、安可等发展过来的，是我们中国各行各业和企业通过数字化技术驱动转型的不可忽略的一环。在过去，我们的金融、制造、电信等各行业的信息化技术、IT 基础设施等都过度依赖国外产品和解决方案，这样的依赖，在某些敏感时期甚至是非常时期，都无益于一颗颗生死攸关的“定时炸弹”。当时，我在世界 500 强金融集团平安集团也针对人工智能这个异常火热和应用场景极为广泛的新型技术提出了 “人工智能原生安全理论”，其中一个目的就是在于希望提醒业界审慎对待外来框架的人工智能安全问题，防微杜渐，“勿在浮沙筑高台”。

因此，在当今国际激烈竞争的大形势下，如何解决数字化转型中“卡脖子”技术的创新和应用，是我们不得不面对的一个话题。作为企业的数字化转型领导者，我们不但要懂得转型，还要懂得如何通过信创的力量来辅助转型，这是一个千秋大业，在若干年后，大家会看到，我们的业务数字化、数字化基础设施等都是构筑在信创基础之上，这样的转型是有中国特色的，也是牢固和自主可控的。

六、建立数字化转型的常识性思维，规避误区

目前企业在产业数字化转型中的迷茫和困顿，再加上铺天盖地的科技热点、科技噱头、科技“网红”，弄得大家无所适从，心猿意马，我们将这些主要的误区概括为：“要转型，先堆人 ，越多越好”、“先搞定老板和预算，有无效果再说”、“按照咨询公司的 PPT 干转型，别人都这么干准没错”、“先项目投入上马，干到哪算哪”、“把系统用新技术再干一遍”、“科技就是要投入，大家都是这么干”、“别人建中台，我们也建几个，时髦”、“数字化转型是颠覆，是改革，业务往往也不能理解”等等。

另外，笔者在跟很多大型集团的 CEO、CIO、CDO 们的交流当中发现一个普遍特点，那就是咱们的企业董事、股东、经营高管、科技高管们在数字经济时代存在焦虑，在信息爆炸和泛滥的时代为过多的数字化转型等新名词充斥，生怕在数字化转型的赛道上慢人一步，落后时代，而导致未加分析判断，未结合企业实际和现阶段科技水平匆匆上马，导致众多的不必要投入和转型失败，这些例子不在少数。所以我就在想，这些能不能从企业经营管理者和科技工作者的视角来总结提炼一些有益的经验来给大家参考，让大家少走一点弯路，我也能在总结中提炼和提升，我一直在琢磨这个问题。

借鉴著名的投资大师和思想家查理·芒格先生多次提到的“常识”的力量，他提倡要学习在所有学科中真正重要的理论，并在此基础上形成所谓的“普世智慧”，产业数字化转型这个集自然科学和社会科学于一身的实践学科在当今时代就是缺乏这样平常人不知道的“常识”，所以基于这些背景我进行了总结提炼，得到了这十二条。正好在广东省数字化联盟 2020 年 12 月 12 日举办的峰会上，我就将这十二条公诸于世，现场收到了非常热烈的反响，看来大家对这块非常关注和感同身受，急需要一些指引。

这十二条从数字化转型所涉及的价值观和战略战术方法论 2 个大的层面来概括，具体包括 1-4 条属于价值观层面，即：

1. “以企业主人翁视角看待数字化”

2. “以经营企业的思路经营科技组织”

3. “做大事业，视科技为战略资产，不只是实用资产”

4. “在实干中实现目标，不纸上谈兵，不做科技噱头”而 5-12 条则属于战略战术方法论层面，主要包括：

5. “没有适合所有行业 / 企业的数字化转型之路”

6. “不要依赖长期的规划，最好不要超过 2 年”

7. “快速切入、试错，不断迭代和优化”

8. “数字化转型不要随意推翻 / 否定已有的，大兴土木”

9. “精益经营，不要给后来者留下一片废墟”

10. “寻找利基市场，积小胜为大胜”

11. “重视流程、组织 / 人员和技术，但不要’拿着锤子找钉子’”

12. “打造生态，综合各利益攸关方，不闭门造车，不自娱自乐”。

其实背后的驱动逻辑比较朴素，核心在于明确数字化转型的常识，可借鉴、可落地。希望通过这 12 条提醒产业、企业的领导者们不忘数字化转型的初心，紧紧抓住提升企业竞争力和创造价值的目标，做好战略指引和战术布局，并科学运用数字化技术来进行转型，也非常希望通过此来呼吁大家用“内生企业家”的视角、以企业经营的思维去推动数字化转型工作，不要好高骛远，也不要脱离实际，而是应该因地制宜，紧密结合业务，探索适合本企业的数字化转型之路。

作者简介

李洋博士，副教授，博士毕业于中国科学院，现任世界 500 强雪松控股集团 CIO 兼 CDO。曾供职 CMCC、CICC、海尔、阿里、平安等多家世界 500 强集团和顶级名企，出任 CIO、CDO、CSO 等科技高管要职。拥有近 20 年领导大型集团公司和金融、制造、地产、商业服务、互联网等行业开展信息化建设、数字化转型、科技创新及科技公司经营管理经验。其间服务金融行业十余年，专注于金融科技创新、科技赋能业务等领域。