“Scaling Lean”作者 Ash Maurya 访谈

关键点

• 与核心利益相关者交流早期想法时，怎样使用创新性而非财务指标说明问题？
• 为什么仅靠经验证的认知不足以打造一款成功的产品？
• 什么是“受欢迎程度（traction）”？怎样衡量它？
• 怎样设计实验来实现突破性认知？
• 为什么要从字典中移除“失败”这个词汇？

在“ Scaling Lean ”这本书中，Ash Maurya 探讨了企业家如何利用精益创业原则与利益相关者合作，为新产品或服务创造一种商业模式。本书基于作者的第一本著作“Running Lean”，探讨了如何应用实验，如何度量业务进展，以及如何扩张创业项目。

InfoQ 读者可以下载“Scaling Lean”试读章节。

InfoQ 采访了 Ash Maurya 并探讨了一些话题：创业项目正在增长时该衡量哪些指标？如何确定创业项目现有的商业模式值得沿用下去？怎样设计和实施好的实验？精益迭代和敏捷、Scrum 迭代之间有何不同？InfoQ 也请作者为意图扩张创业项目的企业家提出了建议。

InfoQ：你为什么要写这本书？

Ash Maurya：多数新产品之所以会失败，是因为企业家未能打造客户所需的产品。挑战在于，你不能简单地从顾客口中问出他们的需求所在，而必须从顾客身上分析出来。

我的第一本书是“Running Lean”，谈的就是这个问题。那本书提到怎样去“走出办公室”，并与客户接触。在制定方案之前，首先要深入理解客户面临的问题所在。

然而，当企业家“回到办公室”后，他们又会面临另一个挑战：怎样将调查结果用利益相关者能理解的方式表达出来，并与他们交流？虽然认知和定性验证是测试高风险假设的关键，但它们很难推断出诸如利润和回报率之类的财务指标。结果企业家不得不使用两个进展故事：一个与内部核心团队相关，基于认知构建速度指标；另一个与利益相关者相关，基于“任何可以传达增长的指标”。

这使得进展故事一分为二，不是什么好事情。弥合这种分歧是“Scaling Lean”这本书的目的。

InfoQ：本书面向哪些读者？

Maurya：创业即对话。“Running Lean”面向的是“企业家与客户”之间的对话，而“Scaling Lean”面向的是“企业家与利益相关者”之间的对话。本书面向的是企业家与他们的利益相关者。

所谓企业家，就是在极端不确定的条件下，负责将全新的想法变为现实的人。企业家可以是创业项目的创始人，可以是公司的创新者，或者是产品经理。

利益相关者指的是量化管理创新项目的人。利益相关者可以是导师、投资人、领域专家，或者组织的领导。

InfoQ：精益创业告诉我们，开始新项目时要使用经验证的学习作为衡量进展的方法。那么当我们想要成长时该衡量什么指标呢？

Maurya：经验证的学习对验证关键的假设是至关重要的，同时可以让我们在产品上投入的热情不至于失控。但经常发生的情况是，当进行这种学习的商业代价无法被忽略时，所谓“创业即实验”的说法就不成立了。我们需要意识到理论家和企业家的目标并非一致。

追求原始知识是理论家的目标。在他们的世界里，学习完全就是衡量进展的方式。但企业是目的驱动的。经验学习是企业最终目标的一部分，但并非全部。最终目标是在耗尽资源之前，建立一个可持续且可扩展的商业模式。虽然经验学习是这一进程的关键部分，但除非你能迅速将这种学习转化为可衡量的商业成果，否则这种学习最后只能一事无成。

InfoQ：我们怎样衡量受欢迎程度？怎样分析数据？

Maurya：根据商业建模理论的思路，我将受欢迎程度定义为一个运行中的商业模式的产出。具体来说，受欢迎程度就是商业模式从顾客那里获取货币价值的比率。

将货币价值与营收区分开来是很重要的。货币价值是关键的可衡量客户活动，是未来营收的前瞻指标。如果客户的货币价值足够高，营收自然也就不用担心了。

InfoQ：怎样判断创业项目的商业模式值得我们沿用下去？

Maurya：一直以来，我们习惯于在神奇的 Excel 表格里几小时地敲键盘，就是为了描绘出一幅可信的宏伟蓝图。这种做法的问题在于，所有这些数字会分散我们的注意力，让我们忽视最关键的那些假设。重要的不是报告的结论，而是输入表格的那些内容。任何行业都是由少数几个关键指标驱动的。

在“Scaling Lean”这本书中，我分享了一个简单的计算方法，用费米估算法估计各种商业模式的潜力。结果并不是精确的，但能得出大致的结论。这是为了自下而上地构建模型，而非相反。

用不着摆弄数以百计的数字，只要用三到五个输入值，例如你的价格模型、计划的客户生命周期、获得率和最小成功标准，很快就能估算出商业模式的产出。如果你连这种纸面计算都得不出结果，那么要让模型在真实世界中见效就会非常困难了。

书中第二章的节选部分有对应的例子。

InfoQ：在创业时，关于衡量与洞察创业的过程，你有什么建议吗？

Maurya：如同到未知地带旅行一样，我们首先要有一个大致的方向。这就是目标，或者具体来说，是最小成功标准的意义所在。你的最小成功标准就是一个最小的成果（一般来说是一个年营收的数值），这个成果能让你的项目在 X 年后取得成功，X 小于等于 3。

下一步是将最小成功标准转化为一个“客户数字”，这比营收要直观得多。假设你的最小成功标准是三年内实现 1000 万美元的年营收额，而每位客户每月给你带来 200 美元收入，那么第三年时你就需要 41667 位活跃客户。

多数商业项目并不会线性增长，一般是非线性的。快速增长的项目倾向于遵循每年 10 倍增长的定律。这个定律对小项目很有用，你可以在成长中不断进步和完善。

使用 10 倍增长定律，你就能列出一个大致的路线图，标出以下里程碑：

• 第一年：42 位客户
• 第二年：416 位客户
• 第三年：4167 位客户

虽说这些数字只是简单估算的结果，但估算结果总比什么都没有强。这样你就有了一个初始目标，得到更多数据后可以对其进行修正。

使用实验和指标指引方向，你就能掌控全局、不断修正方案，直到最后达成目标。

InfoQ：关于设计和进行良好的实验，你有什么看法？

Maurya：只要你启用新的功能或开始一轮新的营销计划，你就是在进行一个实验。不幸的是，多数实验并不会带来突破性的见解。因为我们很容易被自己的认知倾向所迷惑，比如说对结果进行合理化解释以符合我们的直觉。

为了避免这种情况，我在同名章节中概括了如下“实施高效实验的 7 种习惯”：

1. 首先明确你的预期成果
2. 让团队参与到以上过程
3. 强调估计，而非精确
4. 衡量行动，而非空谈
5. 将预期转化为可证伪的假设
6. 将实验用时间盒（time box）处理
7. 总是使用对照组

InfoQ：怎样从失败的实验中学习？

Maurya：看看这些发明和发现：青霉素、微波炉、X 射线、火药、塑料和硫化橡胶——你能从中找到什么共通点呢？

对，它们都是意外的研究成果。但因为它们是偶然发生的，人们很容易把这些成果归因为运气。然而起到作用的并不只是运气。所有这些成果都始于失败的实验。

这些案例中，发明者寻求的是特定的产出，最后却得到不同的结果。但他们并没有忽略掉这些“失败”的实验，而是做了一件与多数人不同的事情：他们想知道原因。

创新实验也是一样。取得突破与运气没多大关联，更在于缜密的研究。曲棍球曲线之所以在开始很长的一段处于低位，并不是因为研究者懒惰、工作不努力，而是因为在找到实用的商业模式之前，你必须经历许多失败。

突破性的见解通常隐藏在失败的实验中。

大多数企业家却逃避失败。刚发现失败的苗头，他们就会急着设法纠正方案，而不是花费必要的时间深入挖掘并探究失败的根源。在精益创业方法论中，“转折（pivot）”这个词经常被用来合理化这种纠正行为。

但是以下做法当然是对这个词的误用：

没有落实到学习中的转折点，只不过是误人子弟的“看看哪里卡住了”的策略。

突破的关键不是逃避失败，而是像上文提到的那些发明家一样，去深入探究并思考原因。“快速失败（fail fast）”的模因通常被用来强化这种思维。但我发现失败的禁忌太根深蒂固（哪里都是如此，或许硅谷除外），以至于“快速失败”的口号并不足以让人们接受失败是取得突破的先决条件的事实。我们必须彻底从字典中删除“失败”这个词。

“并不存在所谓的失败实验，只有没有产出预期成果的实验。” ——巴克敏斯特．富勒

InfoQ：精益迭代和敏捷迭代、Scrum 迭代之间有何区别？

Maurya：精益迭代是一种时间盒式迭代，使用小型、快速、递增的实验来获得、排名和测试重大想法。

虽然精益迭代受敏捷与 Scrum 实践影响很深，但它们还是有一些不同。

1. 目标不同。Scrum 迭代的目标在于展示“构建速度”，而精益迭代的目标则是展示“受欢迎速度”。要构建成功的产品或功能，仅仅一个迭代或展示学习是不够的。你需要构建、衡量、学习和展示产品或功能，看看它们如何影响受欢迎程度的一个或多个关键层级。
2. 参与方不同。Scrum 和敏捷一般只有开发者参与。相比之下，精益迭代需要整个团队，包括内外部的利益相关者集体参与。
3. 时间盒并不是开发或发布时间表的硬性约束。我仍然喜欢使用看板（或即时）技巧进行持续交付。精益迭代中的时间盒只用来促成一个决策，而不是用于驱动发布周期。根据情况，你仍可以选择使用持续交付或更传统的、基于计划表的发布周期。

InfoQ：对想要扩张创业项目的企业家，你还有什么最后的建议吗？

Maurya：开始可重复的行动是扩张的先决条件。太多企业家掉进了过早扩张的陷阱，他们试图加速所有的事项。但如果你要加速一切工作，结果只会更快地掉队。

关键在于持续辨别拖累你商业模式的关键约束或瓶颈。辨别关键约束的方式是使用指标。当一项约束被突破时，你需要正确寻找下一个约束并着手解决。如此往复。

有些人会意识到这就是“约束理论”，出自 Eliyahu Goldratt 的著作“The Goal ”。他的框架对我的书有着重大影响。我接受了他关于系统思维的关注步骤理论，并将它们应用到了商业建模流程上。

关于作者

Ash Maurya是单页面商业建模工具精益画布（Lean Canvas）的发明者，还撰写了 _Running Lean_ 一书。他经常在世界各地举办热门研讨会，并在多家创业加速器（包括 TechStars、Accelerace 和 Slingshot）中担任导师。他还在多所院校（包括麻省理工、哈佛和德克萨斯大学奥斯汀分校）开设嘉宾讲座。他在许多创业项目中担任咨询职位，为新兴公司提供咨询，并为一流的商业媒体和网站撰稿。他居住在德克萨斯的奥斯汀。

查看英文原文： Q&A with Ash Maurya on Scaling Lean

感谢薛命灯对本文的审校。

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