Zalando 的自治扩展

本文要点

• 自治需要习得。
• 没有相应的责任模型，自治就行不通。
• 组织构建要以简化对齐 & 优先级为目标。
• 围绕端到端所有权和单客户小组来优化组织。
• 领导者自治和团队自治同样必不可少。

自治不是你能给予一个团队的东西，它是团队随着时间的推移而习得的东西。它伴随着加倍努力实现目标的责任。在 Zalando，创建正确的架构和组织结构可以减少所需的对齐量，并释放出更多的能量，以便在需要对齐的地方进行更彻底的对齐。

Zalando SE 数字基金会副总裁 Eric Bowman 在 2018 年希腊敏捷峰会上发表了题为“有组织的自治: 破解悖论”的演讲。InfoQ 正以概述、文章和 Q&A 的方式对此次活动进行追踪报道。

InfoQ 就 Zalando 如何扩展自治采访了 Bowman。

InfoQ：为什么团队自治如此重要？

Eric Bowman：自治是让优秀的人发挥出最大潜能的关键。Dan Pink 说得对，自治是持久内在动力的关键因素。当我们能够创造一个有效自治的环境时，它就会成为参与和创造的强大力量。自治对于不断创新的大型组织来说也是至关重要的。集中式决策不能超出特定的规模，因此，现代公司要想继续发展，就必须通过正确的反馈循环，找出如何分散决策从而变得更加强大。我们希望自治团队能够齐头并进，因为这是对我们必须承担的所有资源的最高效、最有效的应用。一旦解锁了并行性，并有了适当的反馈循环，组织就可以快速前进和调整，并且感觉是为客户和业务提供巨大价值的最令人愉快的高效方式。

在 InfoQ 的文章“不要复制 Spotify 模型”中，Marcin Floryan 提到，“没有一致性的自治是徒劳的”。实现自治是非常困难的，有很多挑战。他举例说明了 Spotify 所做的事情，比如给予人们信任，向他们提供正确的信息，以及提供目标：“自治必须有一个目标，让人们做正确的事情。”

InfoQ：当你想要创造一种能够给团队提供自治权的文化时，你在工作中遇到了什么挑战？

Bowman：我们最大的挑战是，我们把自治权当作团队的一种投入：我们需要他们的帮助来快速行动，所以一夜之间，我们提高了所有软件团队的自治性，我们希望得到好的结果。我们了解到，自治性更像是团队的产出——它是团队随着时间推移而习得的东西。我们把自治看作是一种愿望和奖励，而不是礼物，这与我们在 2015 年开始时的做法有所不同。我同意 Marcin 的观点——我用的类比是，不一致的团队就像气球里的空气分子：快速移动，但不是一个群体一起。我不同意的地方是关于对齐——很明显，自治团队和领导者必须一致，但是，对我们来说，解决对齐问题更像是解决我们视为促成和扩展自治团队核心挑战的连带结果。对我们来说，解决办法是建立一个有效的责任机制，朝着目标加倍努力，而不仅仅是目标。

Kent Beck 于 2017 年 4 月在推特上写道：“没有责任制的自治只是假期。”这条推特引起了共鸣，因为它反映了我们从最初的敏捷方法（我们称之为激进的敏捷）中所了解到的、我们视为核心知识的东西：对于自治，责任就像数学上的对偶，或者说是硬币的另一面。就像善与恶，两者都需要对方的存在才有意义。如果没有责任模型作为获取自治和信任的货币，我们就剥夺了团队学习如何增强自治性的机会。我们并没有充分意识到，将创新提升到一个新的高度的机会，只要我们释放我们雇佣的所有那些非常聪明的人的潜力，使他们为了一个共同的目标而努力工作。

这与 Dan Pink 和《驱动力》不同，他在书中写道：“激励 3.0 以一个不同的假设开始。”它假定人们想要负责——确保他们能够控制自己的任务、时间、技术和团队，这是通往目标的最有效途径。”我们不赞同。作为领导者，我们的工作是让责任成为人们渴望的东西。责任制有不同的实现方式，有些可以赋能，也有些令人讨厌。我们努力实现一种与我们的价值观以及我们愿意在其中工作的文化相一致的以人为本的责任制。

责任制是敏捷中一个有点糟糕的名字。人们往往把它与数硬币联系在一起。然而，对我们来说，责任更像是“说明”。谈到责任制，我们指的是：围绕一系列目标及其可实现性、实现计划和最新进展的精力、透明度和承诺。负责任需要对你是否达到目标的评估持开放态度。当你有了所有这些组成部分，对齐是一个自然的副产品：你不可能在没有对齐的情况下陈述你期望完成的雄心勃勃的目标，并报告它们的进展。最后，你需要有经验的技术领导者，他们理解，软件交付是困难的，并且本质上充满了不确定性，你需要在此过程中发现许多未知之处，并且有理由使用敏捷方法，即使它们不是全部的解决方案。

InfoQ：Zalando 的团队如何对齐？

Bowman：我们在 2015 年开始使用 OKR，我们围绕 OKR 过程引入了一些约定来帮助对齐。首先，我们认为 0.3 分是一种承诺。每个团队都隐式承诺要完成工作以获得 0.3 分。第二，作为 OKR 计划阶段的一部分，我们在全公司举办 OKR 对齐周。一切顺利，总比什么都没有好。

随着我们的规模不断扩大，我们认识到，以一种优化端到端客户体验和业务成果所有权的方式，构建（和重组）一个（几乎任何规模的）组织，并为单个客户群体的需求提供服务，是至关重要的。我们发现，拥有许多不同客户群体的团队最终会面临难以想象的硬对齐和优先级挑战，无法从这种深刻的启发式简化中获益：我们有很多事情可以做，但为什么我们不从客户想要的东西开始呢？

比如，一个简单的例子是，一个团队为我们的时尚客户和我们的时尚买家构建软件。我们认为这是一种反模式——在这种情况下，最好有两个团队；一个群体一个团队，两名负责人。它们可能属于我们组织中完全不同的部分，即使很久以前这些系统都是由一个旨在创建端到端解决方案的团队创建的。

通过使用组织结构来简化和优化对齐和优先级，最终将使我们不再是一个单一的整体式技术组织——它有太多的客户，我们无法对它们进行优先级排序和对齐。相反，我们使整个公司的工程团队都形成能够解决端到端客户问题的独立单元。组织有太多的客户，无法有效地对齐和划分优先级，它的其中一个症状是，当它试图诊断出哪里出了问题，会进一步加剧问题时，会过于关注内部。

大规模应用这些约束需要一个与之适应的架构。我们有一个面向前后端开发的微服务方法的架构——开源项目 Mosaic 。Mosaic 使我们能够分离一个单体应用的前后端，按业务分类，使我们面向客户的业务的不同部分拥有更大程度的端到端所有权。这种架构和它所促成的组织结构减少了团队需要对齐的相关业务点；相反，这种围绕技术合约的对齐更多地发生在局部，而且频率降低。通过减少所需的对齐数量，我们腾出了精力，以便在需要对齐的地方更加全面深入。许多公司低估了康威定律和遗留问题的一些有害组合在多大程度上阻碍了它们在组织中建立真正的端到端所有权。由于无法这样做，复杂性几乎是成倍地增加，大大降低了产品开发速度。如果你希望看到这些原则在大型组织中发挥作用，那么正确的架构是必不可少的。

我们还改进了用于在公司级进行优先级排序的机制，这有助于通过在公司内部同时施行优先级规则来减少所需的总体对齐量。我们是通过在 OKR 流程之上为全公司的计划划分优先级来实现的。这为大多数团队提供了独立代表公司做出正确决策的工具和环境。例如，我们使用这种机制来实现 GDPR：我们有一个团队做了很多工作来找出必须由我们所有团队完成的工作，找出之后，我们就激活一个全公司范围内的 Global Project 来完成这项工作，这需要许多团队在短时间内集中注意力。这种方法使我们走向一个有效的计划：Global Project 标准意味着，很多准备工作早在理解工作范围之前就完成了，一旦项目阶段开始，在整个公司里，大家都非常清楚，除了面向客户的业务问题外，GDPR 的优先级高于一切。

最后，我们发现，一套原则和系统比一套方案适用性更好。虽然有这样的实践很重要，“这就是我们的对齐方式”，但是，我们的最佳实践必须随着时间的推移而改变。原则和系统允许实践不断演化，甚至鼓励这种演化，具有更强的持久性。原则促成了高阶机制和反馈循环，实现了快速“最终对齐”。一致成为努力争取自治的领导者和团队基于原则做出决策的间接成果。围绕“故事”及其评估的责任模型和成长心态可以结构化到机制、反馈循环，特别是评审程序中，这有助于释放受困于组织增长的价值。

InfoQ：当公司开始成长时，你做了什么来保持它的初创优势？

Bowman：我想我们是通过创始人和早期员工的不妥协心态保持初创的优势，他们保持着我们所谓的创始心态：客户关注、创业精神、速度、外部关注、机会意识、快速学习、主动出击、尽管有风险但行动果敢、通过简化提升速度和专注力、努力实现。这听起来似乎很多，但这些想法交织在一起，成为我们企业的思维和行为方式，是一种核心力量。多年前，我们可以建造仓库，利用技术来运营仓库——并使其全部盈利——的想法几乎大胆得令人难以置信。但我们的成功正是由于这种心态。最近，我们推向了新的国家（爱尔兰和捷克共和国），推出了新的类别（Beauty），并通过培育和发展我们的人员的这种创始心态，进入了使用我们平台（如 Zalando Fulfillment Solutions）的全新企业。我们已经在整个公司成功地雇用了很多优秀的人才，他们带来了更大的优势和更多样化的方法，即使我们作为一个成立已经 10 年的公司，它仍然感觉年轻，有无限的创造力。

InfoQ：对于领导自治团队，您有什么建议吗？

Bowman：对于领导自治团队，最中肯的建议是，自治是一种愿望，而不是投入。如果没有非凡的运气和非凡的团队，人们不能只是给予团队自治权就期望伟大的事情奇迹般地发生。相反，领导者必须通过引入一个简单的责任模型和一个温和的评估反馈循环，帮助团队学习和赢得信任，从而建立获取自治的货币。

当它起作用的时候，就为一个团队提供了一种机制，让它能够不断地变好，并通过一系列的故事——随时间推移的团队故事——变得越来越强大。对于每一次挫折或失误，领导者必须帮助团队把它看作一个学习和提高的机会，帮助他们抓住这个机会，然后帮助每个人从中学习。她需要对团队的产出负责，并成为负责任的榜样。当团队学习并实现自治时，领导者也必须这样做，对于一个以不断增长的速度进行交付和创新的大型组织来说，大规模地这样做会产生神奇的效果。在降低复杂性方面，领导者扮演着基本的连接器和简化器角色，这也是降低复杂性的一个结果。与任何无领导的自组织系统相比，如果有技巧和耐心，协调和沟通就会更自然、更强大、更人性化。不要相信炒作！

最后，我们看到，在苦苦挣扎的科技公司中有一种倾向，就是过分关注内部事务，这必须有意识地避免。这种现象表现为过分强调工具和方法、文化或组织哲学。我们的创始心态有助于我们关注客户的问题，以及如何解决这些问题。对于一个不断增长的企业所面临的最困难的挑战，没有已知的解决方案——更不用说完美的。它们仍然需要精力、灵活性、创造力和良好的情景直觉来解决，外加一点运气——这正是敏捷的核心意义所在。

关于受访者

Eric Bowman 是 Zalando 数字基金会的副总裁，Zalando 是欧洲领先的在线时尚平台。Bowman 带领着一支 500 人的团队，专注于利用 Zalando 的规模帮助公司数字业务的每一部分以更低的成本快速创新，颠覆世界与时尚的联系方式。作为 Zalando 的第一副总裁，他带领工程团队完成了向微服务、云计算和 SaaS 的架构转换，并且是 Zalando 独特的技术文化——Radical Agility 的创始人之一。Bowman 拥有 20 年的行业经验，在多个初创公司和全球性公司中做过技术负责人，其中包括 Gilt Groupe、TomTom、Three、Electronic Arts 和 Maxis。很久以前，他是《模拟人生》1.0 版最初的三名创建者之一。

查看英文原文： Scaling Autonomy at Zalando